2021年度人力资源管理师第三版教材与第二版教材对比分析一级

公司人力资源管理师（一级）;（第三版新版教

材）新增内容;应试重要知识点总结

第一节公司人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理概述P5

4.后当代管理时期：从20世纪60年代以来至今，随着科学技术巨

大进步，世界经济一体化和全球化发展，特别是在原有系统理论一

一系统论、控制论和信息论研究成果基本上，浮现耗散构造论、协

同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新应

用技术诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。进入21世纪，

在一系列新技术和新理论迅猛发展大背景、大环境条件下，当代管理

科学也发生了巨大变革，浮现了一系列新特点、新发展和新趋势。

P39国内《公司集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司

应当是母公司对其拥有所有股权或者控股权公司法人。”依照实际

控制原则，子公司可以分为：？全资子公司。如母公司应持有某公

司100%股权，该公司即为全资子公司。？绝对控股子公司。若母公

司持有B公司50%以上股权，掌握对B公司绝对控制权力，B公司

为母公司绝对控股子公司。？相对控股子公司。若母公司持有B公司

不大于50%股份，且处于第一大股东地位，母公司可以控制B公司

董事会，则B公司为母公司相对控股子公司

公司集团参股公司是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达

到控制限度公司，它们是公司集团辅助力量。

而关联公司是指与公司集团或子公司以合同、合同方式建立较为

稳定协作关系企业，它们之间是非产权关系。承认公司集团章程协

作公司称为集团协作成员公司或关联公司，它是公司集团补充力量。

P50七、公司集团管控基本概念和内容

（-）公司集团管控和管控模式含义

1.公司集团管控含义集团管控即公司集团管理控制。它是指公司集

团总体发展战略指引下，在一定产权、法人治理及其组织构造框架

之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分派等手段，整合集团

资源，对集团成员行动进行协调，从而实现集团战略目的活动过

程。“集团管控”这一概念是提出，更突出了筹划、组织、指挥、

协调、控制等诸要素中，“控制”要素在公司集团管理活动中重要

地位和作用。集团公司是公司集团核心和主体，是公司集团运营组

织者和发动者。法人之间在法律上是平等，母子公司间出资和被出

资关系使得母子公司间事实上不平等，存在管理和被管理系统。

2.管控模式含义管控模式是指管理控制原则模式，即被人们普遍接

受并能参照执行和行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容关

系，公司集团管控模式是其管理体制详细体现形式。公司集团管控

模式有广义和狭义之分。狭义管理模式重要是指总部对下属公司管

控模式。广义管控模式，不但涉及狭义、具体管控模式，并且涉及

公司治理构造拟定、部部及各下属公司角色定位和职责划分、公司

组织架构详细形式选取、对集团重要资源管控方式（如对人、财、

物管控体系）以及绩效管理体系建立等。

（二）公司集团管控内容公司集团管控是一种多层级互相制约和影

响调控体系，涉及以下5个层面内容：1.管控基本2.管控体系3.职

能与业务管控4.管控机制5.管控环境

（三）集团管控三种基本模式公司集团部部对下属公司管控模式，

按集团总部集权、分权程序不同，可划提成如下三种管控模式，其

在集权和分权方面重要差别性：

1.财务管控型财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集

团总部重要负责集团资本运营，做好内部财务规划、投资决策和实

行监控，进行对外部投资机会挖掘和公司收购、兼并工作。2.战略

管控型战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部

负责集团财务，资产运营和集团整体战略规划，各下属公司（或事

业部）同步也要制定自己业务战略规划，并提出达到规划目的所需

投入资源预算。

3.运营管控制运营管控型也称操作管控型或操作控制弄。普通来说,

实行运营管控型公司集团拥有一种庞大集团总部，对集团各公司从

战略规划制定型详细业务实行无所不论，各项业务操作和职能管理

非常深入。

因而，有人将该模式形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

八、公司集团组织构造概念和类型

（一）公司集团组织构造概念和类型

1.公司组织构造基本含义在公司组织上，除了有形物质资源以外，

各构成某些之间还存在着相对稳定关系，即纵向管理层次关系和横

向沟通协作关系，这种关系构成了公司组织构造。从静态角度来看,

公司组织构造重要指公司组织框架体系，可以用组织构造图、职位

设立图来表达；从动态角度来看，公司组织构造指各成员间有关关系，

即组织权、责、利分派关系，这种关系重要通过公司内分工协作来

实现。

2.公司集团组织构造含义公司集团组织构造是指公司集团内部各成

员公司间互相发生作用联系方式和关系形式。美国知名经济学家钱

德勒在研究美国公司组织构造和经营战略演变过程时，提出了“组

织跟进战略”知名论断，公司组织结构是随着经营战略变化而变化

3.公司集团组织构造体系组织公司集团组织构造体系由如下某些构

成：①职能构造②层次构造③部门构造④职权构造

(二)公司组织构造基本类型按照美国知名经济学家威廉姆森分

析，她把公司内部组织结构划分为如下三种类型：

LU型组织构造(UnitaryStructure)U型是一元构造，U型组织构

造产生于当代公司发展初期阶段，是最基本组织构造，特点是管理

层级集中控制。U型组织构造主要有三种详细构造形式：直线制、

职能制以及直线职能制。

2.H型组织构造(HoldingStructure)H型组织构造即控股公司构造,

严格地说，它并不是公司组织构造形式，而是公司集团组织形式。

H型组织构造长处在于：母公司、子公司在法律上都是独立法人，

母公司不用承担子公司债务责任，这就大大减少了母公司经营风险,

也迫使子公司拥有较强责任感与经营积极性。其缺陷在于：母公司

不能对子公司行驶行政指挥权力，极大地增长了母子公司财务承担。

3.M型组织构造(MultidivisionalStructure)M型组织构造是当今大

公司中最觉组织构造，也是复杂限度最高组织构造，普通分为事业

部制组织构造和矩阵式组织构造两模式。事业部组织构造具备集中

决策、分共经营特点。在这种组织构造下，高层管理者可以从详细

经营事务中解脱出来，集中精力把握公司发展方向，最高决策层与详

细经营活动之间有了新组织层次，在实行决策、反馈信息等方面必

要会存在一定滞后性。各事业部在追求自身利益过程中，难免会忽

视公司整体利益。增长公司运营成本，导致资源挥霍。

(三)公司集团组织构造基本类型公司集团普通选用组织构造有三

种，分别是①直线职能制②控股子公司制③事业部制真线职能合用

于公司种类较为单一集团公司；控股子公司合用于业务种类繁多集

团公司；事业部制构造其实用性和集权限度介于直线职能和控股子

公司制两种类型之间。

1.直线职能制直线职能制组织构造基本特点是：？将公司筹划管理

职能与招待职能分开，职能部门没有直接指挥权力。？职能管理部

门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。？对规模较大公司

实行“例外原则”，直接职能制长处是：保证高层管理者权力；使

人力资源运用更为有效；有昨于专业管理部门之间统一和协调；减

轻了主管部门经理承担；可以调动各职能部门积极性。直线职能制

缺陷是：职能部门人员养成了管理习惯定式，往往强调本部门重要

性；缺少更多位置，使得经理人才培养受到限制。

2.业务部制事业部制组织构造基本特点是：？按公司产出或产品类

型将业务活动组合起来，成立专业化生产经营单位。？纵向关系上,

按照“集中政策、分散经营”原则解决公司高层领导与事业部制之

间关系。？横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经

营、各事业部间经济往来遵循等价互换市场原则，内部结算。

事业部制长处是：使得公司集团发展战略向以客房为中心、以开发

新产品为宗旨市场导向转型；集中指引、分散经营，分担企业集团

某些责任；以产品为基本，加快了对市场反映节奏。事业部制缺陷

是：由于各事业部之间是独立，容易产生本位主义，忽视集团长远

发展和整体利益；事业部相对独立，因而导致了与集团总部在机构

上重叠，事业部拥有较大权力，如果对事业某些权与控制不当，就

会使集团公司整体利益受到威胁。3.控股子公司制控股子公司制组

织构造基本特点是：？该组织构造是母子公司管理体制。？母公司控

股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。既或通过控制

股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来

进行控制。对大型跨国公司非常合用。控股子公司制长处是：可以

通过控股子公司介入有一定政策和法律限制特殊市场和地区；可以

迅速进入新事业领域或支配更多社会资源；可以合理避税，或规避

经营及法律风险。控股子公司制缺陷是：母公司医生会成员必要遵

守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司导致损失应承担补偿责任;

母公司要以圾控制合同子公司盈亏负责，但母公司可以不承担子公

司欠第三方债务。P64（六）公司集团组织构造设计原则国内学者

撰写专著中，还提出了当代组织设计普通原则，如组织构造服从战

略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负责，管理幅度

与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职相应等7项原则。

近些年来，还提出了某些新当代组织设计原则，如人本主义原则、

顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配备原则以及CHORT原则等。

普通来说，在进行集团组织构造设计中，应遵守如下几条基本原

则：1.管理高效原则2.顾客满意原则3.合理运用资源原则4.适应外

部环境原则5.集权与分析相结合原则

CHORT为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域原

则和时间原则英文缩写。

（一）外在影响因素分析

（二）内地影响因素分析P67

二、公司集团管控模式选取公司集团管控模式选取与拟定是进行集

团组织构造设计与变革前提和根据。

（一）集团管控模式影响因素1.从自然部环境层面来看，影响管控

模式选取重要因素涉及政治、经济、法律、政策、技术等因素及其

不拟定性程序。2.从母公司层面来看，影响管控模式选取重要因素

涉及集团类型、集团战略、公司务主导度、集团规模、公司发展

阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、公司文化权集权限度、公

司家领导风格、公司家领导风格、集团信息化水平等因素。3.从子

公司层面来看，影响管控模式选取重要因素涉及其竞争战略、子公

司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司

布局分散度等因素。

（二）集团管控模式选取当代组织学专家以为，在决定集团采用哪

一种集权分权关系以及选取哪一种集团管控模式时，需要对的回答

如下三个方面问题：一方面，需不需要一一从集团总部对下属公司

战略规定来看，集团需不需要对下属公司进行集团管理；另一方面,

能不可以一一从集团总部掌控资源来看，集团有无能力对下属公司

进行集团管理。最后，应不应当一一从下属公司自身发展阶段来看,

集团总部应不应当对下属公司进行集团管理。P73四、公司集团组

织构造再设计重要程序公司组织设计可分为两：①新公司成立之初

组织设计；②因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织构造进

行再调节与再设计。公司集团组织构造再设计普通涉及：组织构造

诊断分析、构造类型时势选取、业务流程再造，职能部门再设计，配

套制度完善，组织信息反馈，组织评价与调节等多方面内容。它上

由如下四个阶段构成：

（一）组织构造诊断分析对公司集团环境诊断，涉及如下两个方面

分析：1.内部环境分析2.外部环境分析在进行调查研究时，重要可

以采用如下几咱详细办法：？访谈法？比较研究法？问卷调查法？头脑

风暴法？资料分析法

（二）组织构造再设计L组织构造选取2.集团职能部门设立公司集

团职能部门设计可选取如下两种形式：？依托型依托型也称依附型职

能机构。是反映由一家实力雄厚主体公司职能机构同步作为公司集

团本部职能机构，即所谓“两块牌子”一套管理人员管理体制。实

行“两块牌子，一套管理人员”管理体制，其长处是：①减少管理

层次，提高工作效率；②集团公司总经理与各职能机构彼此熟悉，

容易开展工作，可以作为公司后盾；③具备较大权威，容易协调、

指挥集团和各成员生产经营活动。缺陷是：①集团公司总经理和各

职能部门本来任务就十分繁重，再兼管集团管理工作，工作量增大,

容易导致失误；②集团公司总经理和职能部门可能由于习惯上因素

或其她因素，容易忽视其她成员公司利益，或者怕其她成员公司说

自己偏袒本公司，而不敢坚决地解决问题。？独立型公司集团职能部

门普通应具备如下职权：①依照集团负责人布置，协商量事机构进

行战略决策和其她重大决策磋商提供信息或备选方案；②拟定集团

中长期筹划、年度生产经营筹划和其她专项筹划，

经集团协商量事机构决定后，分工合伙，负责组织实行；③依照协

商议事机构决策，集中人财物力，开展攻关活动，涉及生大技术改

造、基本建设、科研实验、新产品开发、新市场开拓等；④依照协

商量事机构决策，从实行本集团经营战略需要出发，打破成员公

司“大而全”“小而全”格局，对成员公司和平经营进行优化组合；⑤

对成员公司和平、技术工作和经营管理，进行协调与指引，做好集

团经济活动分析工作，不断解决集团在和平经营上薄弱环节和核心

问题，提高经济效益；⑥抓好成员公司不能单独解决关于业务工作。

（三）制度体系健全完善

（四）组织运营反馈调节

五、公司集团组织构造有效运营保障其组织有效运营，最大限度地

发挥出其应有功能，集团公司人力资源管理部门应当采用如下几项

办法：1.对组织中各个职能部门和业务部门功能执行状况进行

检查。2.对各级组织机构工作效率进行评估。3.对组织中纵向管理

与横向管理协调关系进行定期或不定期监督检查。所谓“纵向管理”

是指从集团公司总部、所属部门、下属公司，到每个所属公司。“横

向管理”是指集团领导层之间、职能部室与业务部室之间、集团下

属各公司之间。要使公司组织有效地进行，必要对的解决好三种重

要关系，一是直线主管与参谋人员关系，二是组织集权与分析关系，

三是主管与下属授权关系。总之，为了保障公司组织有效进行，不

但要健全和完善公司组织机构管理信息系统，对组织运营全过程进

行监控，还应及时发现组织机构存在问题，不断地推动公司集团组

织变革，才干增进公司进步和发展。

第二单元集团总部组织构造设计与再造

普通而言，组织有正式组织与非正式组织之分，公司组织构造也有

正式组织构造和非式组织构造之分。“要素一特性一关系”涵盖了

组织构造设计核心内容，三者同样重要，共同构成构造体系。集团

部部组织构造设计涉及两种类型：一种针对即将成立或新组建公司

集团，进行全新总部组织构造设计•；另一种是集团内外环境发生变

化，集团战略需要调节，现存组织存在明显缺陷和严惩问题等情形

浮现时，需要对总部组织构造进行系统全面改进、整合或革新，即

对总部组织构造进行再设计，称之为总部组织构造再造。

二、集团总部组织构造类型和发展趋势

（一）集团总部组织构造类型按照总部对下属单位集权、分权限度

不同，可以把总部结构类型提成三种，分别是运作型总部、战略型

总部、资本经营型总部。1.运营型总部运营型总部也称操作型总部,

它是一种高度集权总部，总部从集团战略规划到决策详细实行，都

要作决定。2.战略型总部战略型总部负责集团财务、资产运营、文

化和集团战略规戈IJ,各下属单位或事业部同步也要制定自己业务战

略规划，并实时提出达到规划目的所需各项资源预算。3.资本经营

型总部资本经营型总部是一种“资金中心”，负责集团财务和资产

运营、财务规划、投资决策和实行监控以及对外部公司收购、兼并

工作，其她职能由下属公司承担。

（二）集团总部组织构造发展趋势总部功能定位并不是一成不

变，因而其组织构造也是不断变化。其重要发展变化趋势是：1.服

务功能外包2.战略等功能强化3.提高总部影响力

三、集团总部组织构造设计基本原则

组织构造设计要遵循组织构造设计普通原则（目的一；（三）集团

总部流程再造原则1.采用系统化渐进方式；4.资本中心5.文化中心具

备如下四种能力：1.实现持续；流程按照其性质和特点，可以区别为

管理流程、生产（;（-）集团总部部门价值排序和定位从供销角度

来；如何有效地建立总部与各部门之间协同规划呢？一方面；

七、对集团总部组织构造存在问题分析（一）对集团；（一）集团组

织构造设计要遵循组织构造设计普通原则（目的一致原则、效率原

则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨

越原则、分工协调原则、系统运作原则），还必要根据战略导向原

则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。1.战略导向原则战略

主导一切，构造是追随战略。战略和组织构造是辩证有关。战略导

向原则是总部组织构造设计中所要遵循首要原则。2.流程质量原

则总部组织构造是整个集团工作流程支撑系统。3.基于母子公司体

制原总部组织构造设计方针是对集团总部组织构造进行分析和设计

取向原则。在对总部组织构造进行设计过程中，要牢牢把握住这些

方针。

四、集团总部组织构造再造前提和原则

（一）集团总部组织构造再造内涵公司集团总部组织构造再造或称

重构是在集团发展过程中进行，它是依照集团发展战略需要，根据

公司集团面临内外部环境，从业务流程、组织构造、组织管理、人

员素质等方面对集团总部进行主线性改造，为集团目的战略实现提

供组织保障。在对集团总部组织构造进行再造时，必要一方面明确

两个重点问题：①对的选取公司集团组织架构模式，是采U型、H型,

还是M型为主组织构造模式；②对的拟定不同成员公司集团组织中

地位。

（二）集团部部组织构造再造前提当公司集团浮现如下情形时，需

要对总部组织构造进行再造：1.社会需求、科技进步发生变化2.集

团产业构造和行业方向发生变化，集团产品更新换代3.业务组合、

业务流程、销售网络发生变化4.集团高管层以及员工素质发生变

化5.集团公司并购、剥离，下属公司地们发生变化

（三）集团总部流程再造原则1.采用系统化渐进方式2.以战略为导

向3.以市场为坐标4.借助信息技术

【能力规定】

一、集团总部组织构造设计根据集团总部组织构造设计基本程序

是：1.明确组织构造设计根据2.掌握组织构造设计原理3.构建组织

构造基本框架4.总部职能设计与部门设立

二、集团发展战略与集团总部职能正拟定位

（一）集团总体战略与发展目的分析当前，诸多公司集团有战略制

定和实行上存在某些误区。涉及：①许多集团在条件不具备状况下

盲目进行多元化经营，从而导致在行业中原有领先地们丧失；②不

能解决好集权与分权关系；③没有充分结识并发挥对集团总部在战

略决策上作用；④对于集团优势何在，许多公司也没有明确结识；

⑤集团总部过多地干涉下级经营单位经营活动，而在核心决策和服

务功能上却显得动力局限性。因而，对公司集团战略分析可以从如

下几种方面进行：①公司目的任务与否明确；②战略目的与否对的;

③战略重点与否突出；④实现战略环节与否清晰；⑤战略办法与否

合理、有效；⑥战略实行和调控与否有力；⑦浮现危机时，能否有

效进行管理。

（二）集团总部职能正拟定位从职能上来讲，总部应当成为公司集

团五大中心，即战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和

文化中心。1.战备中心2.人力资源中心3.制度中心4.资本中心5.

文化中心具备如下四种能力：1.实现持续增长能力2.掌握核心核心

资产能力3.维系核心关系能力4.高效运用集团资源能力三、集团总

部组织构造设计原理1.幅度与层级原理2.核心原理3.能级原理4.

系统原理5.协作制衡原理6.权责对等原理四、集团总部组织构造设

计基本要素所谓要素，指是构成某个系统必要因素。集团总部作为

一种公司集团组织构造系统重要构成某些，它包括如下6个基本要

素：1.职能分工2.业务流程3.协作关系4.权力务分层5.控制幅

度6.责任链

五、集团总部组织构造系统设计

（一）职能设计对集团和集团总部职能分工分析，可以从以4个方

面进行：①总部职能和部门划分；②级别层次设立；③职责权限分

派；④横向协调联系。职能设计涉及基本职能与核心职能设计。

（二）流程设计

流程按照其性质和特点，可以区别为管理流程、生产（业务）流程、

供应与销售流程等；按照流程范畴，可以区别为跨部门流程和部门

内流程；按照其构造特点，也许性区别为基本流程、核心流程和关键

流程，主流程、分流程和支流程。对集团总部业务流程分析涉及：①

对集团业务流程总体构造分析，涉及对总流程、主流程、分支流程

分析；②对管理与业务流程性质和特点分析；③对各类流程活动中

人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配备状况分析；④对

流程组织与系统化管理分析。（三）系统设计分工是协作前提，协

作是分工成果。

六、集团总部各类职能部门设立

一）集团总部部门价值排序和定位从供销角度来讲，“后道工序”

就顾客，公司内部“后道工序”应当可以决定“前道工序”，否则

就是没故意义。知名营销管理大师菲利普•科特勒以为，公司定位

是指公司首先要设计出自己产品和形象，才干使公司产品在目的顾

客心中逐步确立有价值、与众不同地位。部门定们目不是部门自

身，而是要在集团总部乃至整个集团中，找到该部门适当位置。集

团部门定位重要是将总部内其她部门看作是合伙伙伴，从而对的地

拟定其在集团组织中详细位置。为了对的地解决集团部门定位问

题，需要从如下三个方面做出评价：①本部门在集团总部地位如

何？②本部门在集团发展中价值体当前哪里？③本部门在集团发展

中能否直接创造利润？总部部门定位办法重要有：1.比较参照法2.

要素评价法3.责任权限定位法

（二）集团部部职能部门协同规划

如何有效地建立总部与各部门之间协同规划呢？一方面，建立一个

基于战略目的任务集团发展和预算体系；另一方面，确立理性权

威，实现信息量化；再次，建立KPI绩效考核体系；最后，建立基

于绩效与贡献率分派体系。

七、对集团总部组织构造存在问题分析

（一）对集团总部职能问题分析1.总部定位不清2.缺少核心职能

（二）对集团总部架构分析在集团总部组织构架设计上重要存在如

下问题：1.总部组织构造层次过于单一2.集团总部组织构造庞大3.

集团所属部门设立不合理

八、集团部部组织构造再造程序

（一）集团总部重要职能再造

（二）集团总部重要流程再造总部流程涉及业务流程和管理流程两

某些。

（三）集团整体与总部类型选取1.集团整体构造模式选取2.集团总

部主导类型选取总部组织构造普通可分为运作型、战略型和资本经

营型，不同部悦对集团控制权力各不相似，在对总部组织构造进行

再造时，根据集团现状、集团掌握资源来选取公司普通或者是介于

其中两种类型之间某个状态。

（四）加强组织构造再造后人才管理人才开发与运用永远是公司集

团总部保持核心竞争力核心，对的解决总部组织构造再造后人员变

动带来影响也是总部组织变革能否顺利进行核心。总部组织构造再

造后，也许浮现如下几种状况：①管理职能升级，进而带来高管职

务升迁；②岗位调节，也许会使高管或其她人员职务降级；③由于

部门裁减、合并，会产生某些冗余人员；④总部组织构造再造之后,

还也许带来一某些人才流失，特别是高学历、高素质核心人才流

失。总之，集团应构建起有效识才、选才、育才、用才、留才人

力资源管理机制

第二章招聘与配备

第一节岗位胜任特性模型构建与应用

第三节公司人才招募与甄选

一、公司人才概念与分类办法

二、人才招募与甄选基本概念P160招募与甄选是人才招聘过程中两

个重要环节，先后紧密相连。人才招募是为了满足当前空缺岗位或

将来新设岗位用人规定，谋求、吸引、获取一定数量符合资格规定

应聘者到公司来应聘过程。而人才甄选就是通过排除方式来拟定出

那些应聘者最有也许取得预期工作成果或达到绩效规定过程。

三、工作岗位分析概念和内容工作岗位分析简称工作分析或岗位分

析，它是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条

件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统研

究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程。岗位分析涉及如下

三个方面内容：①在完毕岗位调查获得有关信息基本上，对岗位存

在时间、空间范畴以及内活动内容进行科学界定，然后再对岗位进

行系统分析，并给出必要总结和概括。②在界定了岗位工作范畴和

内容后来，应依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出

本岗位员工所应具备。③将上述岗位分析研究成果，按照一定程序

和原则，以文字和图表形式加以表述，最后制定出岗位阐明书、岗

位人员规范等人事文献。

【能力规定】

一、人才招募流程设计

（一）人才招募流程设计重点普通来说，公司在人才招募流程设计

中比较关注两个重要问题。1.招募数量2.应聘者质量为了提高人才

招募数量和质量，公司人才招聘与甄选前提和基本是公司年度人才

补充筹划和各种有关人事文献。其中岗位工作说明书和岗位人员规

范两个文献至关重要，它们是公司人才招聘中主要根据。

（二）人才招募流程基本环节人才招募流程重要涉及如下四个环

节：1.进行全面进一步综合分析，审核并拟定人才空缺岗位2.审查

并更新人才空缺岗位工作阐明书3.拟定合格候选人各种也许来源候

选人来源可以分为两种：公司内部和公司外部。4.选取最有效方式

吸引候选人业应聘

二、人才甄选流程设计人才甄选流程设计，是指在招募程序完毕之

后到做出录取决策之前招聘工作流程设计。人才甄选流程重要涉及

如下三个环节：1.拟定甄选流程中甄选程序与办法2.依照人才甄选

原则相应聘者进行筛选3.进行详细综合评价以拟定最佳人选

【注意事项】在实行人才甄选各个详细环节中，还应当关注并克服

如下6个方面问题：

1.招聘人员对人才空缺岗位缺少进一步全面理解和分析。

2.无法将必要技能水平和经验与最恰当技能水平和经验要求区别开

来。

3.未能对面试小组进行对的培训。

4.未能对面试小组进行协调和整合。

5.未能有效地进行背景审查或运用背景审查成果。

6.在甄选过程中受非理性情感因素影响。

第二单元P166

基于胜任特性人才招募与甄选

一、基于胜任特性人才招募甄选特点将岗位胜任特性理论和模型运

用于人力资源招募与甄选过程，与普通人世间才招募甄选流程相比

具备诸多明显优势。涉及：①基于胜任特性招募与甄选流程是成果

导向，它有助于将目光汇集在那些先进绩效体现者所带来工作成果

或绩效产出上。②基于胜任特性招募可以吸引那些具备了很难或无

法通过培训与开发获取个体特性应聘者。③基于胜任特性招募与甄

选流程为应聘者提供了一种运用胜任特性语言来描述、展示自身资

质机会。④由于胜任特性可以在不同工作环境中进行转移和过渡，

因而，基于胜特性甄选将可以有效地协助组织在迅速变化环境中成

功运转。⑤基于胜任特性招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任

特性开发和提高方案，也有助于为那些必要转达岗老员工制定相应

胜任特性开发和提高筹划。⑥基于胜任特性招募流程没有歧视性，

它只看中那些可以带来预期工作成果或绩效产出因素，而无论个体

年龄、种族、民族、宗教信奉等与获得预期工作成果无关或没有太

大关联因素。⑦在准备实行继任者筹划内时，基于胜任特殊性征甄

选流程可以确定出候选人所具备胜任特性状况，这有助于为那些核

心岗位拟定出继任者。⑧基于胜任特性人才招募与甄选流程，可以

保证有较好胜任素质应聘者成为候选人，这些高素质候选人一旦踏

上工作岗位，将不久胜任本岗位工作，从而大大地减少上岗培训时

间和成本，同步也有助于提高组织绩效水平。

二、不同人才招募甄选模式比较一套有效招募与甄选体系应当具备

如下特点：①这套体系必要可以从众多应聘者中成功地辨认出那些

最适合从事这份工作，并且能够达到组织战略目的所规定绩效水平

候选人；②这一目的实现必要建立在公正原则基本上，不能涉及那

些不有关考核因素，比如性别、种族经及与否有残疾等；③这套体

系动作必要符合成本一效益原则，也就是说，设计与实行这套体系

所耗费时间、金钱经及其她资源应当远低于通过这套体系所甄选出

先进新员工所能带来价格。

三、基于胜任特性人才招募甄选前提构建公司基于岗位胜任特性模

型人才招聘体系，必要具备两基本条件：一是组织上专家依照公司

核心人才发展规划，构建核心岗位胜任特性模型；二是以岗位胜任

特性模型为基本建立健全工作岗位说明书等人力资源管理基本文

献。

四、基于胜任特性应聘申请表功能一份完整应聘申请表应当具备如

下功能：1.可以向应聘者传递出公司价值观、远景、文化经及公司

自身基本状况。2.可以勉励那些先进应聘者盼望加入到公司中

来。3.可以清晰地阐明成功达到岗位绩效所应具备岗位胜任特性模

型及其素质规定。

综上所述，应聘申请表是一种可以迅速地从候选人那里获得其可靠

信息有效工具之一。通过一张设计合理、填写完整应聘申请表，至

少还涉及如下三个方面信息：1.依照候选人陈述和阐明可以对某些

客观状况作出判断。2.可以对候选人成长经历和过程进行分析评

价。3.可以通过候选人过去工作记录，理解其工作稳定性和职业举。

五、基于胜任特性为面试设计原则行为面试基本原则必要为基于胜

任特性行为面试主线目和重要功能服务。它涉及如下四项重要原

则：1.行为面试设计必要以既定岗位胜任特性模型为基本，充分

利用胜任特性模型所提供核心信息和规定。

2.行为面试并不是要对所有胜任特性进行评估和测量。3.针对选定

胜任特性条目，进行行为面试试题设计时，必要对每一条胜任特性

进行进一步全面分析。4.行为面试设计和开发必要与公司内在环境

条件保持统一。六、基于胜任素质背景审查目和原则P171

【能力规定】

一、基于胜任特性人才招募甄选基本环节基于胜任特性人才招募

与甄选流程重要由如下10项

基本环节构成：1.选拔具备招聘专人岗位胜任特性人员构成人才招

聘专门小组。2.进一步明确公司总体战略发展方向、总目的和总任

务，保证涉及人才空缺岗位在内公司所有岗位人才绩效任务与组织

发展方向保持一致。3.依照已经建立并通过验证胜任特性模型，对

既有工作岗位阐明书进行全面更新、修订。4.拟定人才招募来源或

渠道。5.制作基于岗位胜任特性申请表。6.建立甄选原则并对申请

表进行审核。7.进行行为面试设计，并对有关招聘人员进行系统培

训。8.采用被公司实践证明行之有效其她方式办法，对候选人进

行补充性或验证性测量和评估。9.基于岗位胜任特性对候选人进行

背景审查。10.作出人才招聘决定。二、基于胜任特性人才甄选流程

设计在基于胜任特性甄选流程中，从基于胜任特性应聘申请表

开始，到使用其她辅助或强化甄选手段为止四个环节。设计和执行

四个甄选环节也许有会产生两种成果：一是顺利通过，进入下一轮

科学化能位匹配技术测量；二是被裁减，再返回顶端“获取候选人”

环节，即又回到招募流程中去。

三、基于胜任特性应聘申请表设计与审核

（一）应聘申请表设计示范在设计基于胜任特性应聘申请表内容

时，可以从两方面进行考虑，一方面规定通过申请表设计可以对候

选人总体胜任素质状况进行初步评估，别一方面可以考虑将胜任特

性模型中某些岗位胜任特性指标放到申请表中加以评估和考核。

（二）基于胜任特性应聘申请表审核审核应聘申请表重要环节是：1.

拟定审核原则2.选取审核办法审核申请表重要有如下两种办法？及

时排队法？轮流比较法

（三）及时排队法执行过程

四、行为面试流程设计重要环节普通来说，行为面试流程应当涉及

如下5个基本环节：①全面分析岗位信息；②选定必测胜任特性指

标；③设计行为面试体系；④评估设计出体系；⑤行为面试流程实

行。（一）全面分析岗位信息（二）选定必测胜任特性（三）设计

行为面试体系（四）评估设计出体系五、基于胜任特性背景审查在

进行背景审查过程中，还应当注意把握好如下几种核心点：1.对候

选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。2.在进行背景调查

时，必要注意询问技巧和方式，特别是在候选人还没有离开本来工

作单位状况下。3.进行基于胜任素质背景审查必要具备很针对性，否

则会流于形式，缺少实效。

第三单元公司人才录取决策、反馈与评估

公司人才录取、反馈与评估含义公司人才招聘可以提成招聘准备、招

聘实行和招聘评估三个阶段，而人才招聘实行阶段又是由招募、甄

选和评估四个重要环节组成。

【能力规定】

一、人才录取决策程序

（一）补充完善人才录取原则

（二）整合甄选流程获得数据

（三）采用量化分析法进行决策在对各种候选人甄选资料进行汇总

整合基本上，可以采用以下决策分析办法：1.综合加权法综合加权

法是一种最简朴决策分析办法，即先对候选人各项胜任特性综合得

分进行加权，获得总分值后，再将其与录取原则规定总分值进行对

比分析，最后依照成果做出录取决策。2.及时排除法及时排除法是

在分别计算出各项胜任特性综合分值后使用，企业在彩用该办法进

行录取决策分析时，应全面掌握甩有候选人实行测量总分值得分状

况，依照录取方略规定，做出详细规定。3.能位匹配办法能位匹配

办法也称能位匹配技术。这里“能”，即人才及其本身能力素质，

而“位”即工作岗位。能位匹配技术不但可以从非量化角度对“人

才”与“岗位”进行匹配，也可以从理化角度对“人才”与“岗

位”进行匹配。

二、人才招聘成果反馈与评估

（一）人才招聘成果反馈对于那些没有通过最后录取决策候选人进

行反馈就需要耗费一定心思。在解决这个问题时，不同机构和主管均

有自己不同处理办法。下面就此提出几点建议：1.最佳请受过训练

参加招聘流程设计人亲自对候选人进行反馈。2.不要随意对候选人

性格做出评论或指责，不让候选人感觉像依照她们性格来决定与否

录取她们。3.列举国出候选人说过或做过事例（对评估不利），请

她们再解释一下。4.让候选人明白公司所需要是什么机关报人才以

及她们为什么不条例录取规定。5.先夸奖她们体现好某些，再指出

她们做好地方，争取给以正面评价。6.向候选人强调之因此没有录

取她，只是由于她不适合这一岗位，但她们在其她方面仍有优势，

在其她岗位上一定会获得先进业绩。7.不要将某一候选人体现同其

她候选人进行比较，不让她们知道详细测评分数。

（二）人才招聘活动评估普通来说，对招聘全过程评估，也许从如

下若干个方面着手进行：1.既定见风使舵位胜任特性型中所涉及胜

任特性指标与否全是必要？与否涉及了所有必备鉴别性胜任特

性？2.每一项胜任特性行为指标与否精确、明了？3.广告定位与否

恰当？内容与否合理？受众范畴有多大？获得了哪些实效？4.应聘

申请书设计与否涵盖了重要岗位胜任特性规定？表格中所设计题目

和考查胜任特性与否高度有关？5.行为大幅度过程筹划安排和准备

工作与否有漏洞？行为面试主题设计与否达到了预期水平？与否可

以考查出想要考查所有胜任特性？6.对面试主持人及其有关人员与

否进行了有效培训？她们在主持面试过程中浮现了哪些明显失误和

局限性？7.背景审查与否按规定进行？有无浮现走过场现象？获

得了哪些实效？8.所使用各种甄选工具与否发挥出应有效能？候选

人如何看待整个招聘与甄选过程？她们提出了哪些有益意见和建

议？9.与否浮现减少甄选原则状况？是哪些主观和客观因素导

致？10.与否浮现了发出录取告知而候选人没有报到状况？是何

种因素导致？

第三章第一节第一单元培训与开发

培训开发体系设计与运营公司培训与开发体系构建

一、公司培训开发体系普通构成公司培训开发体系，即是指在

公司内部建立一种系统公司发展以及人力资源管理相配套培训管理

体系、培训课程体系经及培训实行体系。1.培训管理体系2.培训课

程体系3.培训实行体系以上三个重要方面把公司培训工作输入、设

计、实行、检查、输出等过程严格有机地整合成一种整体，即公司

员工培训开发体系。

二、战略导向培训开发体系特性战略导向培训开发体系，同公司

人力资源规划存在极为密切关系。公司制定人力资源规划目是为了

实现各类人员合理配备和有效使用，人力资源规划是人力资源管理

基本，是建立员工培训与开发体系“纲”。以战略为导向公司培训

与开发系统，按照公司整体发展战略规划规定，对的解决好如下两

个重要问题：一是如何从数量和质量上保持公司人力资源供应与需

要动态平衡；二是如何最大限度地开发公司组织中既有人力资源潜

力，不断地增强公司人力资源核心竞争力。战略导向培训与开发体

系具备如下特性：1.从公司战略目的出发，满足组织发展潜在需

要。2.以人力资源规划为指引，应对公司面临不同环境。3.注重核

心岗位人员、稀缺人才培训发展问题。4.满足培训需求多样化、层

次化规定。5.避免培训短视效应，为公司长远发展打好基本。6.培

训效果评价反馈作为承上启下核心环节发挥着重要作用。

【能力需要】

一、员工培训开发体系构建方式公司员工培训开发体系构建有两种

流行方式：一是构造化培训体系构建方式，二是过程序培训体系构

建方式。

（一）构造化培训体系构建培训管理体系、培训课程体系以及培训

实行体系是公司培训体系三个子体系。构造化培训体系建立在以员

工职业化为目的分层分类上。一方面从岗位分析人手，对所有岗位

进行分类；另一方面分析公司发展方向和竞争战略；最后从科技发

展角度出发，分析组织流程改造所涉及新技术领域、工艺技术，并

由此拟定培训课程。

（二）过程序培训体系构建由国际原则化组织（简称ISO）于1999年

发布IS010015,是专门用于规范组织人力资源培训职能国际原

则。该原则按照培训四个过程设计培训体系：一是拟定培训需求；二

是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训成果。

二、培训机构设立与管理体系设计

（一）培训管理机构完善完整培训管理机构是建立系统培训体系基

本。涉及制定企业培训发展筹划和战略，制定培训制度、年度培训

筹划、培训费用管理办法，依照培训需求开发和设计内部培训课

程，进行培训信息反馈、收集与管理，进行培训跟踪评估。

（二）培训管理体系健全公司员工培训管理体系涉及：①公司培训

组织体系；②培训激励体系；③培训制度体系；④培训经费管理体

系。

三、战略导向培训配套体系建设

（一）战略导向培训制度体系建设培训制度是可以直接影响与作用

于培训系统及其活动各种法律、法规、制度及政策总和。

（二）战备导向公司文化体系建设培训要注重对员工价值观念和行

为倾向导向，使之切合公司文化特性，并增进员工认同和弘扬公司

文化。

（三）战略导向后勤支撑体系建设培训后勤支撑体系是指为了实现

组织培训战略目的，保障培训管理工作正常运转所必备各类资源。

四、实现培训开发战略保障办法公司员工培训开发战略实行保障办

法涉及：

（一）文化保障培训文化对公司培训保障体当前：营造积极向上学

习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好合伙关系，充分

调动企业培训资源。

（二）制度保障公司培训政策重要涉及两方面内容：一是员工培训

时间和费用安排，二是有关制度保障。

（三）组织保障公司培训部门培训职能应独立于人力资源部。

（四）人员保障

（五）风险防范培训风险是指公司培训过程及其成果，由于观念、

组织、技术、环境等也许浮现负面影响对公司导致直接或潜在损

失。内在风险是由于公司没有对培训进行合理规划和有效管理而导

致培训效果不佳。①培训观念风险。②培训技术风险。外在风险是

由各种外在因素导致公司遭受各种直接或间接损失，涉及培训后人

才流失风险、专业技术保密难度增大风险、培训收益风险。

（六）效果保障培训作为公司一种投资行为，强调是投入和产出。

因而对培训需求分析忽视，事实上是对培训手段和效果缺少明确目

的导致，甚至可以以为如果忽视培训需求分析，则只是把培训当成

纯成本消费而不是把它当成人力资源开发有效投资。进行成本分析

目是但愿用至少耗费得到最佳效果

13

第二单元公司培训与开发运营模式

一、培训与开发进行模式内在构造有效员工培训体系普通涉及两大

核心、三个层面、四大环节。1.两大核心是基于战略职业生涯规划。2.

三个层面即员工培训模型可以区别为三个不同层面：制度层、资源

层和运营层。3.四大环节描述了公司员工培训机构组织一次完整培

训活动所必要通过一系列程序环节：培训需求分析、培训筹划制定、

培训活动组织实行以及培训效果评估。

二、培训与开发运营模式特点1.在培训制度应用上，注重激发员工

学习动机，就被动培训为动学习。2.在培训实行过程中，强调以“人”

为本。3.在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能

培训范畴，更加注重提高人胜任能力。4.在培训效果测评上，更着

眼于培训实行经济效益。

三、培训与开发运营模式类型

（一）培训与开发老式模式1.征询型模式征询过程可以划分为如下

几种阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。2.持续发展型模

式这一模式提出了7个活动领域，都是实现组织学习和持续发展

必不可少因素。政策要形成文献，但其表述不应只停留在良好愿望

上，要有充实内容。责任与角色规定，重要对象涉及高层管理者、

经理人员、人事职能部门人员以及所有学员。培训机会及需求辨识

和拟定，对此要有相应筹划、任务说明，并进行专项评审。？学习活

动参加，应通过勉励和协商来达到，而不是逼迫。培训筹划，组织

要拟定从培训工作预算开始一系列问题政策和详细内容。？培训收

益，对此应分项管理。培训目的，目的拟定应满足组织持续发展规

定，或以此为特性。上述各个项目还可以做进一步分类。它是对组

织持续发展目的阐明，而不是对如何达到目的勾。特别需要强调两

个方面：一是它是将有效培训置于更广泛组织背景中，并摸索与其

她发展活动联系；二是它提出了通向持续发展终极之路一系列有关

活动内容，而这些活动还可以加以区别，并可分别完毕。

（二）培训与开发新模式1.系统型模式系统型模式环节多少和详细

细节会有差别，但普通涉及如下向个方面：①制定培训政策；②拟

定培训需求；③制定培训目的和筹划；④实行培训筹划；⑤对筹划

实行进行评估审核。2.阿什里德模式？离散阶段①培训与组织目的

无关联；②培训被看作是一种浮化或是在挥霍时间；③培训运作是

非系统性；④培训是功利性定向；⑤培训是培训人员事；⑥培训

职能只归培训部；⑦以纯粹基本知识为主。？整合阶段①培训开始

与人力资源需求相结合；②使培训与评价体系形成一体；③即强调

基本知识，又强调其她内容，特别是技能型内容；④由于人力资源

需求对培训影响，促使公司关注发展问题；⑤培训由培训人员承担,

但由于培训内容范畴扩展，对培训者技能范畴规定扩大了；⑥部门

经理作为评价参加到培训和发展中去。⑦以班前班后培训代替脱产

培训；⑧培训普通是脱产，但通过事业发展，在职培训价值得到了正

式承认；⑨培训筹划更多地考虑了个人需要。聚焦阶段①面对迅速

变化公司环境，培训、发展和个人不断学习与提高被当作是组织自

下而上必要条件；②培训与公司战略和个人目的相结合；③注重职

业发展，这样也使学习成为一种完毕持续过程；④专家培训内容涵

盖知识、技能、价值各领域；⑤自行选取培训课程；⑥除了基本知

识培训外，其她培训选取方向普通是非定向；⑦采用新培训方式和手

段、开放和远距离培训，制定自我发展筹划等；⑧更加注重评估培

训与发展活动效果；⑨部门经理开始对培训承担重要责任；⑩培训

者职能范畴扩大；？将学习作为一种持续过程重新加以强调；？容许

失败并将其视为学习过程一某些。

（三）公司大学组织模式公司大学体现了最完美人力资源培训体

系，是最有效学习型组织实现手段，更是公司规模与实力有力证

明。公司大学是一种教诲实体，同步也是一种战略工具。1.指引型

组织模式指引型组织模式中公司大学成为人力资源部门子部门，人

力资源部门负责公司大学战略规划，并指引教学方向。2.合伙型组

织模式合伙型组织模式中公司大学与人力资源部门是平行关系，为

对内费用中心。3.独立型组织模式独立型组织模式对外重要利润中

心，普通公司大学发展到这种模式，必要具备较明显竞争优势或资

源，并且对联学习管理有一定积累。4.战略联合型组织模式战略联

合型组织模式是公司大学发展最后模式，采用这一模式公司应在学

习管理人有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理重要途径，

坚持不断地推动公司学习和发展。

【能力规定】

一、培训也开发组织运营模式设计在公司经营活动中，培训工作越

来越爱到管理者注重，但是培训工作效果却显得不够明显，如何有

效开展培训活动已经成为公司决策者和执行层不能回避问题。

（一）培训与开发活动构造化设计培训活动可以按照核心活动、支

持活动、管理活动进行分类。核心活动：普通是指教学层面活动，往

往涉及调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等,

是核心，也是基本，是为学员直接创造价格活动。支持活动：普通

是指教学活动所需要调研支持、课程资料整顿、资金、教学场合联

系、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支

持、费用准备核销等，是核心活动保障。管理活动：是通过对核心

活动与支持活动过程控制来提高培训工作效率与效果职能管理活

动，涉及培训规划制定、预算筹划、组织建设、资源管理、讲师管

理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。

（二）培训效果与效率诉求下培训活动分解对于公司初期公司，最

经济选取是外派或培训费用支持，把个体“教”完全外包给外部培

训机构，“学”完全是靠员工自身，“教学”组织或安排完全是学

员自己安排，随着公司规模扩大，逐步开始将讲师请进来。中小型

公司培训工作量开始大幅度增长，往往是在人力资源部门设立培训

专职岗位来开展培训工作。此时，培训活动更多我地汇集在教学层

面上。随着公司规模扩大，可以尝试增长培训岗位或者组建培训

部门，教学活动也逐渐增长。对于大型公司来说，培训工作已经成

为寻常工作中规模化工作。规模化为专业化提供了条件，于是培训

中心或培训大学应运而生。

（三）培训与开发运营最佳模式一种最佳培训模式，除应涉及老式

培训模式中核心因素外，还应具备：为培训人员提供一种机构完整、

规则齐全框架；？保证有效评价系统循环运营；？强调量化目的重要

性，尽管可行性会有差别，保证它与战略目的联系，并使培训能在一