制造企业全面预算管理的难点及对策分析

引言全面预算管理工作作为企业管理的重要抓手之一，能够有效的调配资源，提高企业自身竞争能力，促使企业战略目标达成，会对制造企业健康发展产生直接的影响。因此，制造企业需要将全面预算管理工作作为重点，深入探究此项工作的开展难点，并从自身实际出发，提出促进此项工作良好开展的策略。一、全面预算管理概述所谓的全面预算管理，主要表示的是企业对自身生产及经营情况进行全过程管理，最终的目的是节约企业能源、降低企业成本、增加企业效益，基于微观层面而言，企业应结合行业定位，确保制定的战略目标具备较强的科学性及合理性，将全面预算管理目标层层贯彻，按照战略目标执行预算计划，使制造企业各项工作合理运行。开展全面预算管理工作主要具备以下意义：第一，提升企业战略管理能力保障战略目标达成。全面预算管理是一种集战略化、体系化、全员化理念为一体的现代管理模式，它通过对业务计划、信息资源、资金的整合，逐级将责任分解到个人，并以战略驱动的业绩评价来实现资源的优化配置和作业协同，进而推进战略的有效贯彻、经营活动改善，最终实现企业战略目标。第二，全面整合企业各项资源。通过全面预算管理工作的良好开展，可以实现制造企业资源的科学配置，避免出现大量的闲置资源，各部门间也可以实现资源的传递与共享，更好的实现企业经营发展目标。第三，提升企业生产效率。制造企业全面预算管理工作开展过程中，可以确保经营管理的标准化及货币化，为企业工作业绩评估提供有力的数据支持，实现制造企业绩效考核的同时，按照考核结果，能够为企业职工提供适量的奖罚措施，对各部门工作情况进行准确评价，使制造企业生产质量及效率得以进一步提升。二、制造企业全面预算管理的难点全球经济一体化阶段，企业面临的不确定风险更高，制造行业竞争尤其激烈，通过全面预算管理手段，能够确保制造企业财务管理工作的良好进行，同时，能有效助力企业发展目标的实现。所以，制造企业若想有效发挥全面预算管理作用，应找准此项工作的重点及难点。现阶段，以下难点的存在，是导致制造业未能良好实施全面预算管理的主要原因：第一，预算与公司战略规划脱节。预算、绩效与战略之间存在着密切的联系，预算是战略计划的量化形式，预算管理的本质是管理战略计划的实施与落地，较多制造企业之所以未能获得良好的预算管理效果，主要的原因在于战略规划存在一定问题，未能实现两者的有机接合，导致预算管理工作可能与战略规划脱节，使得企业战略意图并未得以真正落实，或者各做各的，形成两条线，增加管理成本同时，偏离管理目的。第二，预算过程管理有待提升。有些制造企业所谓的预算过程管理，通常每月只进行一次预算达成分析，关注点偏向销售目标是否达成上，是否存在费用预算超标情况，忽略了对经营计划是否达成的总结与跟踪，这也是一个难点所在。预算是经营计划的量化结果或资源配置，只跟进预算结果而忽视经营计划执行的检讨，是本末倒置行为。第三，组织保障不完善。一些制造企业没有完善的预算管理组织体系，或仅财务部设立相应预算岗位进行编制、反馈工作，公司管理层及业务层不重视不承接，且没有相应的预算考核及奖惩措施，极大的影响到了预算管理工作的实施效果。除此之外，预算管理信息化建设也是制造业全面预算管理工作的一个难点问题，预算编制及管理数据复杂而庞大，一些制造企业并没有意识到信息化技术对于预算管理工作的价值，仍采用数据表格的人工预算管理模式，并未取得较好的预算管理效果。三、制造企业全面预算管理的对策（一）紧密结合战略构建全面预算管理体系现代管理教父彼得·德鲁克对预算的评述：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考、策划的一个过程。”针对预算与公司战略规划脱节这一难点问题，制造企业应构建基于战略导向的全面预算管理体系，从战略规划以及顶层设计入手，将企业未来战略规划与目标进行分解，分配至各业务单元中，随后，各单元负责人员，需要对年度经营目标以及长期经营计划进行梳理，最终形成业务单元的经营计划。制造企业预算领导小组应按照审议评定后的经营计划，将年度经营目标转化为预算目标，并根据各业务单元的经营计划科学地配置相应的费用、资产、资金等资源，形成各业务单元的预算明细，进而逐层合并，形成企业的年度全面预算报告。企业的预算工作小组在对预算执行效果进行实时监督，找出其中可能存在的风险，判断各项工作是否会对战略目标的实现造成影响。最终在对预算执行效果的科学评价下，对企业整体规划的顶层设计进行适当调整，从而建立起与战略规划紧密结合的全面预算管理体系。（二）科学策划组织好预算编制工作要使预算与战略规划完全契合并保证战略目标落地，需要在预算编制时就进整体考虑与全面策划，科学编制预算。首先，必须组织全面预算管理委员会及相关部门负责人召开预算编制启动会，对预算编制程序、编制方法、编制责任、编制要求进行详细介绍，让所有预算编制单位和编制人充分理解并真正掌握如何制订预算。原则上统一采用零基预算进行编写，适当参考历史数据。各项目资源预算均须详细列明各项支出的预算底稿，解释每一项列入支出的理由及计算依据，若必要，应另列清单。其次，各部门必须认真组织各项预算工作开展，要明确并落实每项工作的完成时间和责任人，确保各项工作按时、按质、按量完成。财务部门和预算管理人员需要做好全程支持与指导，提供服务，并在规定时间完成预算编制和评审，最好能在1月1日前完成公司预算发布，以指导下年预算执行。再次，预算编制是一项严谨的系统化工程，既要自下而上充分收集各业务单位真实想法，又要保证公司战略目标自上而下被承接。预算编制以经营目标为起点，各部门预算要围绕公司经营目标的实现而编制，自上而下、自下而上相结合，通过预算评审达到最终的平衡。最后，预算的编制过程，就是协调市场机会与企业资源达到最佳组合，预算编制需要遵守如下四规则：（1）有限资源约束规则。公司资源是有限的，从目标到资源投入，需要设置预算筐，对公司总的费用资源和部门资源额度设定上限，全面撒网捞不到大鱼，预算投放必须聚焦符合公司战略规划的重点项目。（2）对不确定性和不可预见性的风险留有预案。资源投放与配置必须考虑组织环境的不确定性，设定约束边界。对风险进行预判并做好预防管理，对不确定性项目选择放弃或弹性编制预算。（3）以可持续发展为底线，平衡投入产出为目的。预算资源编制必须以投入产出最大化作为唯一效率，需严谨设计投资回报率、人均效率、销售费用率等约束指标。（4）与业务活动紧密连接，对重要资源投入的预算过程和产出作详细策划。对公司重大项目需要单独编制预算，做好可行性分析与风险评估，从编制到执行专门跟踪与评价。总的来说，预算编制工作是一个系统而体系化工作，需要承接公司经营规划，做好目标分解与责任落实，各部门计划必须承接公司整体经营规划和经营目标，资源分配符合公司战略规划及策略要求，公司各部门负责人对公司具体的经营目标、工作重点要有统一的认识，并规划出相应业务计划和行动步骤。部门预算应依据具体业务计划而详细策划，并将目标分解和资源部署落实到具体的责任人。预算编制是预算执行的起点，编制过程需要有严密的逻辑性、客观的事实依据、科学的设计、合理的判断，保证预算编制的质量，使预算能落地执行，作为公司及各部门下一年度的工作指引及衡量日常工作效率的标杆。（三）强化预算执行过程管控针对于预算过程管理不科学这一难点问题，制造企业全面预算管理工作开展过程中，应强化预算执行过程管控。（1）协助战略管理委员会加强对经营计划执行的跟进与检讨。经营目标和计划是战略规划一定期间的落地方案和行动步骤，要保证战略目标实现，必须对经营计划按时检讨，比如，公司经营管理层每周召开例会、业务部每天写日报、季度总结会等方式，定期跟进公司经营计划执行，过程中及时纠偏，直至经营目标达成。（2）加强预算反馈与纠偏。制造企业全面预算管理环节，在年度预算定稿后，需要做好月度预算执行对比分析、反馈纠偏工作。从月度工作中找出预算与实际间的差距，并将偏差情况反映至相关责任部门，责成各部门分析偏差原因，重点分析部门经营计划不达标的深层次原因，随后由责任部门提出针对性的改进意见，纠正执行偏差，保证公司及各预算责任部门经营计划的顺利达成，确保各项工作进度符合要求，将此作为预算过程管理的关键。（3）全面预算通过层层分解到事业中心、到部门，最终落到每个人，每个人都有预算管理任务，预算跟每个人利益相关，形成全员参与企业预算管理的机制。预算过程管理中，每个人对自己负责的工作计划和预算进行总结纠偏，进而推动企业的经营计划和目标的达成。同时，企业应形成灵活的奖惩机制，有效提升全体员工参与到全面预算管理工作中的积极性。（4）通过预算过程管理，加强配置资源降本增效，提升企业竞争能力。首先，使预算管理与成本管理充分结合，在制造企业中，预算管理与成本管理均是合理分配资金及物质的重要方式，若两者缺少充分联系，会影响到预算管理的执行效果，难以发挥出预算管理的价值，因此在两项管理工作充分结合下，确保预算管理工作的良好开展。其次，制造企业应做好固定资产管理工作，资产采购中选择公开招标形式，并且还要定期进行固定资产维护，确保资产更为安全。最后，强化设备报废处理，同时派专业人员检查，实行三方确定机制，若发现违规情况的存在，应直接追究到具体责任人。（5）建立预算评价机制，预算评价是对全年预算管理工作的总结与反思，以吸取教训与经验，对来年预算管理工作进行改进。每年年终，全面预算管理委员会应组织会议对年度预算管理广泛收集意见，对预算编制方法、分解的合理性、过程管理的科学性、管理工具利用的有效性，进行全面反思和总结，并形成详细的改进建议书，通过修订预算管理制或流程，改进下一年预算管理办法，切实保证预算目的高效实现。（四）构建完善的组织保障体系针对于制造企业全面预算管理中的组织保障不完善这一难点问题，需要构建完善的组织保障体系，可以从以下几方面入手：首先，需要优化组织机构配置，有条件的企业需要成立企业全面预算管理委员会，由公司总经理担任委员会主任，各部门负责人为委员会成员，同时选择具备较强全面预算管理实操经验的人才纳入预算管理组织体系，并对各层级预算管理人员明确职责和人工，让预算管理组织高效运作。其次，针对预算管理，开展系统化培训。由制造企业人力资源部门组织进行，并将其引入到企业年度培训计划中，企业有经验的管理人员或业务人员，作为培训讲师，针对不同层级人员进行培训，分别制定出相应的培训重点及目标，例如，针对于基层员工培训，重点应放在预算编制、预算使用流程、预算分析方法、表格填报、数据统计归集等方面；针对于中层人员培训，将重点放在预算目标分解落实、预算执行保障、预算资源有效利用、预算考核、监督管理等方面；针对于高层人员培训，将重点放在预算管理体系整体框架、预算组织搭建、预算目标制定、优化配置资源等方面。通过以上措施，使制造企业整体员工深入了解全面预算管理内涵，保证此项工作的良好开展。再次，设计预算考核与奖惩机制，全面预算报表定稿后，根据关健要素形成量化的预算指标，也即绩效指标，通过KPI方式分解到个人，作为个人年度需负责完成的绩效目标之一。每月或者每季度，人力资源部门通过考核的方式，考核个人及部门业绩，评价绩效指标完成情况及效果。年度终了时，根据全年绩效考核情况，进行奖励和处罚，将考核结果直接与员工的薪资、年终奖、晋升挂勾，进而保证预算管理各项工作的开展效果。最后，要不断梳理和优化从预算编制到预算闭环管理全流程，同时，不断优化会计核算维度和精确度，让预算反馈满足准确、及时、可读、可用，为公司决策和精细化管理提供依据。企业全面预算管理是一套非常严谨而科学的管理体系，需要不断梳理和优化其编制和管理流程、方法和规则，并将其管理思想、原理、流程以预算管理制度的形式固化下来，并作为企业内部遵照执行的依据。（五）加大预算管理信息化建设力度制造企业针对当前全面预算管理信息化建设这一难点，应加大对于预算管理的信息化建设力度，首先，进一步加快自身预算管理信息化建设，开发或引进ERP系统的预算管理软件，构建全面预算管理共享平台，在此平台下，实现制造企业资金流、实物流以及信息流的有机融合，做到预算管理信息的实时共享，从整体上提升企业预算工作效率。其次，建立数据资料信息资源库，其中包含同类型企业以及标杆企业等方面的资料信息，进而为企业自身战略规划目标设定与预算考核指标的确立等工作，提供有力的参考依据。最后，构建经济指标历史数据库，制造企业在设定预算目标时，可