装饰公司岗位责任与绩效管理考核

一、企业组织机构（见附图1）二、企业工装部工作步骤和岗位责任（见附表1）１、工作步骤是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图企业工装部工作步骤和岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参和部门或岗位岗位职责备注准备阶段接洽阶段和甲方接洽，了解甲方意图：使用功效、效果要求、工程造价、工期要求等责任岗位工程部经理做好二传手，经过总经理直接接手甲方要求工作；明确各岗位工作和时间要求。考虑该项工程项目经理人选辅助岗位设计师了解、意会甲方意图、要求预算员了解甲方工程范围、各分部及总造价要求项目经理1、了解工程各方面要求设计阶段根据甲方意图，设计师用专业语言设计出一套或几套方案责任岗位设计师根据甲方意图出设计方案经过预算员概算控制经过项目经理施工工艺控制细化设计方案、出图工程部讨论经过，报甲方报预算员出概算1、此阶段可能有几次循环过程2、设计工作时间和预算工作时间分配辅助岗位工程部经理把握整体设计方向协调、配合各部门工作负责和甲方领导沟通项目经理设计方案在施工中是否可行预算员设计方案是否超出或不足计划投资材料员为设计师提供相关材料性能、规格等参数报价、确定阶段依据设计施工图出工程概算如工程为招投标工程无前面两个过程，直接进入投标过程责任岗位预算员依据施工图出概算招投标工程直接做投标书(包含经济标、商务标)依据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整此阶段可能有几次循环过程此过程往往不需要在设计完成后才开始做，也能够同时进行，同时进行更方便施工方案确实定和概算统一，缺点是预算有可能修改次数增加辅助岗位工程部经理甲方对设计和报价认可是否，指导设计和报价修改直至定稿向总经理汇报结果工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理制订绩效考评表设计师配合预算员概算工作预算过程是一个检验图纸最好过程，更正图纸错误或不详之处依据最终定稿设计，出标准图项目经理研究施工方案挑选施工队伍对工程成本、工期、质量文明施工管理初步制订材料员了解该工程材料种类及数量，做好市场准备施工阶段开工准备阶段工程已确定到人员进场前时间段责任岗位项目经理和甲方建立联络，明确甲方现场主管、主管领导及联络方法现场三通一平及具体责任人选定施工队伍，和工长签署施工协议，人员进场计划项目组管理人员配置及办公生活环境工人进场计划及生活管理企业管理制度和安全教育制订和落实工程施工进度计划工程材料计划催工程前期款如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必需在施工中立即补齐，方便比较辅助岗位工程部经理和甲方工程协议签署和项目经理绩效考评表签署配合、协调项目经理工作及和甲方协调工作审核三大计划审核和工长签署协议设计师准备详实施工图纸对项目经理和工长进行图纸交底预算员给项目经理提供工程量清单，方便项目经理成本控制审核工长工资表，人工费控制并签字材料员审核材料计划定制采购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室工人、管理人员进场服装、生活后勤保障交付材料员一份库存台帐，方便降低库存协议管理财务部了解本工程需要资金情况向总经理汇报每个月资金需要情况本工程建立台帐施工过程阶段工程进入实质施工阶段责任岗位项目经理工期、质量、成本控制现场安全、文明施工向工程部经理汇报工作对设计、预算、材料性价比审核调整工程增减项、变更等处理做好施工日志改善施工工艺催工程中期款辅助岗位工程部经理跟踪工程进展协调、配合项目经理处理应急事件设计师设计变更跟踪服务完工图搜集施工工艺和节点做法预算员设计变更、增减项对总造价影响联络、经济签证单编制多种报表偏离工程计划造价处理内业资料跟进材料员编制材料计划：分批次、分购货地、分施工地采购计划负责材料验收及二次化验搜集材料合格证件库存材料利用推荐新产品使用保管员材料保管、现场堆放管理材料节省监督库存材料永续盘点，给项目经理做好材料贮备工作搜集材料合格证件验收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部工程费用支出：材料、人工、其它多种费用每个月或关键节点向总经理汇报工程财务情况竣工验收阶段工程自检结束到完工验收阶段责任岗位项目经理工程完工验收，做好收尾工作督促本工程验收资料及结算工作催工程后期款辅助岗位工程部经理甲方意见反馈绩效考评数据搜集向总经理汇报工程完工情况设计师1、出完工图预算员内业资料整理、签章、装订经济资料签章、增补计划了解结算方法及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员材料剩料退料，余料归库和保管核实材料购置、返料、回库明细和财务核实付款、欠款及其它往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室办公及生活用具回收和查对后勤保障费用汇总汇报财务部该项工程各项费用汇总各项费用明细分析报工程部经理结算阶段工程完工验收完成到工程结算完成责任岗位预算员资料归档结算、材料价格认证、审计帮助绩效考评数据分析各项指标辅助岗位工程部经理绩效考评分析各项指标偏离原因帮助结算工作事后分析、总结得失，开个总结会议积累数据，调查研究调整原有设定项目经理工长工资计发施工队伍评价和贮备签证、变更增减项等图纸外工程量核实，预防漏项自我评价、总结材料员材料供给商评价配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作自我评价、总结设计师自我评价、总结施工工艺搜集、节点详图汇编办公室配合预算资料、设计图纸装订保修阶段责任岗位工程部经理督促回访和质保金回收辅助岗位预算员编制该工程各项指标积累、编制企业定额项目经理保修期保修工作保修期满保修金收回财务部工长保修款工程尾款２、注意事项：１）工作步骤中承前步骤工作内容变更、修改，对应责任岗位应立即通知承后步骤责任岗位和工程部经理；２）具体责任细节和操作细节，在施工中立即调整和补充。３、事后岗位总结（附表２）三、绩效考评1、职员待遇1)工资待遇（按企业计划1000万及现有些人员结构计算）岗位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）工程部经理18.03000项目经理36.0设计师15.01500预算员16.02500材料员13.41200保管员30.8800司机11.21000合计工资支出32不含设计企业费用不含福利、补助、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补助岗位工资：权重50％绩效工资：权重50％工龄工资：以到企业服务年限，每满十二个月每个月发工龄工资50元，5年封顶。福利：工龄满２年，以职员固定工资为办理多种保险基数，当职员固定工资未达成本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼品，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补助，交通补助。绩效考评绩效考评内容：能力、态度、业绩、她人反应。绩效考评指标：质量，造价，工期，成本控制，团体精神。绩效考评周期：单位工程绩效工资计算公式：项目经理：A=（Bx0.5‰+Cx4‰）xａ设计师：A=（Bx0.3‰+Cx3‰）xａ预算员：A=Cx2.0‰xａ材料员：A=Cx1.0‰xａ保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价ａ：绩效工资计发系数５）绩效考评具体措施（1）名词定义：

考评人：指在绩效考评步骤中被考评人直接主管，需要对被考评人在考评期内完成计划任务情况进行评定。

被考评人：指在绩效考评步骤中被考评对象，需要在要求时间内根据预先制订标准完成计划任务。

审核人：指在绩效考评步骤中考评人直接主管，需要对被考评人绩效评定成绩进行审核，有权要求考评人重新对被考评人进行评定，但无权直接更改考评成绩。审核人意见也能够为小组统一意见。

（2）绩效考评工作步骤图绩效面谈考评人评价计划面谈制订绩效考评表计算计发系数上一级审核进度汇报及反馈被考人自评绩效面谈考评人评价计划面谈制订绩效考评表计算计发系数上一级审核进度汇报及反馈被考人自评第一个步骤：制订《绩效考评表》《绩效考评表》制订时间在工程开工前，由总经理和工程部经理制订。绩效考评表（项目经理岗位）被考核人考评项目序号考评指标考评标准权重自评分数考评人评分数1工期202成本403质量304其它105创新5累计考评人签字被考评人签字审核人签字

绩效考评表（其它岗位）被考核人考评项目序号考评指标考评标准权重1完成时间402完成质量403其它204创新5累计考评人签字被考评人签字审核人签字

考评标准：考评人能够从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考评标准其它为：能力，态度，周围反应创新为：新工艺，新模式等应用权重：是指各项指标在考评期内关键性百分比，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为奖励劝重。考评标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良：120合格：100基础合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理变更、增减项原因）少于计划3%：120计划-3%～3%：100大于计划3%：60大于计划5%：40大于计划10%：0第二个步骤：计划面谈考评人要依据《绩效考评表》向被考评人具体说明下一个考评期内被考评人关键工作任务及考评标准，被考评人也能够依据实际工作情况提出自己修改意见或提议供考评人参考。

计划面谈是考评人及被考评人就下一考评期计划工作充足沟通交流过程，考评者把工作任务、目标传输给被考评者，双方达成共识和承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考评表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考评报审批人一份。

被考评人对《绩效考评表》确定后，还需要制订一份具体工作计划报考评人。

第三个步骤：工作进度汇报及反馈

进入考评期后，考评人要保持和被考评人有效沟通，沟通形式关键有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，能够随时进行。书面沟通可采取《工作进度汇报表》，通常每七天一次或在任务控制点进行，《工作进度汇报表》包含“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经处理问题”、“需要上级协调问题”、“上级工作提议”等项目（见表三）。

工作进度汇报表

时间范围：

月

日至

月

日

第四个步骤：被考评人自评被考评人自己客观、实事求是对自己打分。第五个步骤：考评人为被考评人进行评分评分方法和步骤四相同。考评人必需依据客观、公正标准。

A、

客观，对被考评人工作完成情况评价是客观，反应了被考评人实际工作情况。

B、

公正，考评人对多个下属评价要公正对待，一视同仁。

绩效考评不要成为考评人手中挥舞“大棒”，也不应成为无标准“和稀泥”式每人全部好。一旦考评违反了客观、公正标准，不仅不能达成激励职员作用，反而会打击大多数职员主动性。

第六个步骤：考评人和被考评人进行绩效面谈考评人评价以后应安排时间和被考评人进行绩效面谈，考评人要表彰被考评人在工作中取得成绩，对于被考评人不足方面不是批评而是诚恳地提出改善提议，引导被考评人提出改善方法。考评不是为了制造职员间差距，而是要实事求是地发觉职员工作优点、短处，以扬长避短并改善提升。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点机会，不要将被考评人和其它人进行比较，更不能把绩效考评看成替老板克扣职员薪水一个措施。

在绩效面谈中，被考评人能够对考评人评分提出自己不一样意见，考评人应该认真听取，了解被考评人确实切意思。对于正确意见考评人应该接收，并更改原先评分；对于不正确意见，考评人要耐心解释。假如对于考评人评分达成一致