战略分析工具详解

常用战略分析工具详解前言你需要非常明确地了解你从事的是什么业务，以及你想从事什么业务01核心问题：你在做什么生意？你现在所在的市场你想进入的市场02这个问题看起来简单，但它可能比你想象的要复杂一些。例如，如果你开发了一个在原定计划外的客户群，你会发现你的公司正在一个稍出乎意料的竞技场中跨界竞争。业务经常会发生意想不到的变化，所以组织的最高层要时时了解自己公司在哪些领域竞争，以及在哪些领域获胜03为了达到明确“目的”，我们会详细介绍组织战略目的分析的六大工具，帮助大家清晰地梳理组织目前是否围绕着既定的“目的”来进行竞争对手分析05根本原因分析04价值链分析0302目录PEST分析SWOT分析01五力分析06SWOT分析SWOT分析AlbertHumphreySWOT分析，又称优劣分析、强弱危机分析或道斯矩阵，可用于组织和个人分析，属于管理常用工具。提出者：AlbertHumphrey在20世纪80年代初期提出通过评价自身优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部竞争上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而对自身进行深入全面的分析以及竞争优势定位。SWOT

Strength竞争优势

Weakness竞争劣势

Opportunity机会

Threats威胁企业内部因素企业外部因素企业战略=决定SWOT分析项目优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略—增长型战略（进攻，最大限度地利用机会）WO战略—扭转型战略（调整，战略转型）威胁（T）ST战略—多元化战略（调整，多元化经营）WT战略—防御型战略（生存，严密监控竞争对手动向）外部环境因素分析——SW优势与劣势分析竞争优势Strength指企业超越其竞争对手的能力，或组织特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势Weakness指企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己处于劣势。外部环境因素分析——OT机会与威胁分析机会Opportunity是对公司行为富有吸引力的领域，在这里，公司将拥有竞争优势。机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和利润空间。威胁Threats指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，将导致公司的竞争地位受到削弱。组织应一一识别政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等目前或未来存在威胁的因素，并予以规避或采取相应的对策，降低风险。SWOT分析SO对策双大化对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大化。SST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大化，威胁因素趋于最小化。OWTWO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小化，机会趋于最大化。WT对策双小化对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小化。理想苦乐参半苦乐参半悲观SWOT分析P-个人经验(Personalexperience)运用SWOT分析法时将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。O-规则(Order)大家经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。W-比重(Weighting)一些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行比较从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁A=10%，威胁B=70%，威胁C=20%（总威胁为100%）E-重视细节(Emphasizedetail)不应忽略细节、推理和判断。比如在机会里提到“技术”，这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是：“技术能够使得营销人员通过移动设备更靠近购买点（pointofpurchase），这能给公司带来独特的竞争优势”。而这能极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。R-权重排列(Rankand

prioritize)你可以开始选择那些能够对你的策略产生最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。POWER-SWOT分析SWOT分析PEST分析PEST分析租税政策、劳工法律、环境管制、贸易限制、关税与政治稳定政治/法律（Political）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度社会文化（Social）经济增长、利率、汇率、失业率和通货膨胀率经济（Economic）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧技术（Technological）PSET在《ScanningtheBusinessEnvironment》书中，作者描述“ETPS”这个称呼是他对于四种企业环境因素（经济、科技、政治、社会）的一种记忆法。由于“Pest”的英文意思“害虫”较负面，因此有人会用“STEP分析”。P—政治、法律环境重要的政治法律变量执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、税法的改变、专利数量、环境保护法、产业政策、投资政策、国防开支水平、政府补贴水平、反垄断法规等E—经济、人口环境宏观经济环境：一个国家/地区人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境：企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些直接决定着企业目前及未来的市场大小。关键经济变量GDP及其增长率、贷款的可得性、可支配收入水平、居民消费(储蓄)倾向、利率、通货膨胀率、规模经济、政府预算赤字、消费模式、失业趋势、劳动生产率水平、汇率、证券市场状况、外国经济状况、进出口因素、不同地区和消费群体间的收入差别、价格波动、货币与财政政策等。PEST分析社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度关键的社会文化因素：妇女生育率、特殊利益集团数量、结婚数、离婚数、人口出生与死亡率、人口移进移出率、社会保障计划、节育措施状况、人口预期寿命生活方式、对政府的信任度、对政府的态度、对工作的态度、购买习惯、对道德的关切、储蓄倾向、性别角色、投资倾向、种族平等状况平均教育状况、对退休的态度、对质量的态度、对闲暇的态度、对服务的态度、对老外的态度、污染控制、对能源的节约、社会活动项目、社会责任、对职业的态度、对权威的态度、城市城镇和农村的人口变化、宗教信仰状况等S—社会、文化环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景T—技术、自然环境PEST分析SWOT分析+PEST分析SW分析从Q、C、D、M、S等领域进行分析Q-品质产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。C-成本（价格）同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。D/D-产量、效率、交付能力生产总量、生产能力（CT），综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。D/L-产品研发/生产技术（产品技术和制造技术）新产品设计开发能力，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新能力等。M-人才/设备/物料/方法/测量『人才』：经验丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻/激情。『设备』：先进高效率的生产线，现代化高精度的生产设备、检验设备。『物料』：优秀的供应商团队，一流的供应链，高质量、低价格的物料稳定的供应『方法』：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息（比其它对手更能优先获得信息）『测量』：先进的测量仪器，科学的测量方法，完整的品质控制体系。S-销售/服务『销售』：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经验和技巧，灵活的市场变化应对能力，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户关系，忠诚的消费者。。『服务』：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。内部环境分析优势（Strength）劣势（Weakness）Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)C-成本/价格D/D-产量/效率/交付能力D/L-产品研发/技术M-人才/设备/物/方法/测量S-销售/服务Q-品质(安全性、稳定性、可靠性)C-成本/价格D/D-产量/效率/交付能力D/L-产品研发/技术M-人才/设备/物/方法/测量S-销售/服务机会（Opportunity）威胁（Threats）P-政治/法律/政策E-经济S-社会文化/市场T-技术P-政治/法律/政策E-经济S-社会文化/市场T-技术分析方法QCDMSPEST分析价值链分析价值链分析价值链是由迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代提出的，他把企业的活动整理成一个“流程”，这正是企业竞争力的来源。波特将企业价值活动分为主要活动和辅助活动。迈克尔·波特价值链分析边际利润企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤市场销售售后服务边际利润内部物流生产流程外部物流市场销售售后服务基础设施HR研发采购组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展产品和工序的技术活动、专利产品、高质量产品、先进工艺资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询优化供应链，降低库存，提高效率规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本渠道价格促销产品客户满意客户价值导向辅助活动主要活动价值链分析组织分析时运用价值链分析，分析从原材料开始到最后客户交付中的每一个步骤和流程。搞清楚企业价值创造的整体流程，目的是发现整个价值链中存在的问题，保留价值创造的环节，尽量优化不能创造价值的环节。服务营销销售采购物流制造研发监视广告制作广告发布客户开发销售宣传策划媒体采购促销指挥监督店面运营原材料寻找人事培训原料采购项目企业交易联合募集营销承销定价商品开发服务店面管理营业采购宣传广告物流商品开发制造业金融业零售业餐饮业广告业价值链分析战略管理年度计划与预算管理价值流人力资本流资金流技术流信息流财务管理其他支持性管理活动牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动目标：三重价值根据中国企业的实际情况，企业价值创造活动可以做如下分类顾客价值企业价值人力资本价值以顾客的价值盈余来衡量以资本市场上的市值来衡量以员工的平均总收入等来衡量这四类价值创造活动，共同指向三重价值目标：价值链分析铁三角农村包围城市不对称竞争两个市场、两次替代性价比优势成本、技术、服务营销、技术双驱动聚焦、压强、合作人力资源优先管理知识积累所有的价值创造活动和过程都应该在战略的指导、影响之下开展。战略一般有两个要素：1.目标一一业务发展的愿景意图以及具体的业绩（收人、利润、投资回报等）预期；2.实现目标的方式、举措和途径。华为战略导向下的价值创造活动举例：“两个市场、两次替代”，是指先在国内市场、后在国外市场，对国外产品进行替代。依靠什么替代？性价比优势：成本、技术和服务。优势来源于何处？年轻、优质、具有“奋斗者”特征的人才队伍以及坚实的管理体系。优势如何形成？营销、技术双轮驱动。根本原因分析根本原因分析根本原因分析（RCA，Rootcauseanalysis），起源于美国海军核部门。1979年三里导核反应堆溶化及随之而来的国家实验室对核反应堆操作研究的审查，促使RCA在核工业及政府核武器研究领域得到广泛的传播，后来在企业界得到推广。RCA通过对已发生的事故进行分析调查，找出事故发生的根本原因，以及会引发该事故再次发生的潜在原因。并通过执行有效的纠正措施，达到一劳永逸地解决问题，实现“主动性维护”。RCA提倡建立“持续改进”的企业文化，有效促进了企业内部对话与团队协作。界定问题描述问题发生的条件收集信息并判断信息与问题间的联系工程失效分析结论试验结果预实验结果仿真研究结果分析造成问题的可能原因确定根本原因工程判断原因列表方式一方式二根本原因分析RCA的目标

要挖掘问题-发生什么事?原因-事情为什么会进行到此地步?为什么会发生当前情况，并对答案进行记录。然后，再逐一对各个答案问为什么，记录原因。通过反复问为什么，把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因措施-如何可预防再次发生类似事件?评估改变根本原因的最佳方法，从根本上解决问题。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已找出的原因进行评估，给出改正的办法，这样将有助于整体改善和提高。分析者着眼于整个系统及过程。找出预防措施的工具。避免未来类似事件再发生。最终成果要产出可行的“行动计划”。营造安全文化的过程之一。需有一线人员参与审慎考虑是否接收与事件最直接的关系人最好不超过十人成员要求：具批判性观点，有优秀的分析技巧组织者：RCA运作的主要负责人组织者要求：与事件相关的专业知识且能主导团队运作01.组织一个小组03.事件资料收集资料收集包括目击者说明与观察资料、物证及书面文件证明三大部分。收集与定义问题：可用流程图、因果图、记录时间序列、时间人物表格。确认近端原因与根本原因：脑力震荡、差异分析、鱼骨图、因果树。寻找解决方案02.情境简述帮助小组在分析问题及制订改善措施时能清楚的聚焦：“做错了什么事”“造成什么样的结果”收集以下资料：地点、人员、方法流程、设备、记录RCA操作流程010203画出事件发生的时间线和流程图，确认事件发生的先后顺序，协助小组成员将焦点放在事件的事实上，而不是一下子就跳到结论04.确认事件发生的顺序06.列出事件的近端原因人为因素设备因素可控制及不可控制之外在环境因素有无其他因素直接影响结果05.检视事件执行过程是否符合规范需评估：当时执行的步骤是跟设计的一样吗？当时执行的步骤跟平常做的一样吗？07.再收集资料以佐证近端原因由资料中的指标了解近端原因的趋势及现况，并作为未来评价改善行动介入后的成效。由资料中找出的指标，需具备：稳定性：资料可持续收集，不会中断。可测量性：测量的单位容易表达。可靠性：可精确完整的识别事件。对过程或结果的测量：测量活动或执行结果是否符合目标04050607RCA操作流程即使是在分析过程未完成，若已先找出近端原因，便可针对近端原因快速或马上地做一些处理及反应，减少事件造成的影响04.针对近端原因做及时的介入措施06.从系统因素中筛选出根本原因辨別是根本原因还是近端原因：当此原因不存在时，问题还会发生吗？若原因被矫正或排除，此问题还会因相同因素再发生嘛？原因矫正或排除后还会导致类似事件发生嘛？答“否”者为根本原因，答“是”者为近端原因05.列出与事件相关的组织及系统分类人力资源系统资讯管理系统环境设备管理系统组织领导及沟通系统其他07.确认根本原因间的关系避免只排除其中一个根本原因，而其他原因交互作用反而造成不同类型，但严重度相当的事件发生。当严重的不良事件发生时，相应的程序也一定会发生变化，这些变化可能是共性原因、特殊原因，或两者都有08091011RCA操作流程竞争对手分析五步法---识别竞争对手识别竞争对手确定分析框架数据情报搜集分析解读情报对企业的影响竞争对手间接竞争对手直接竞争对手替代性竞争对手行业相关竞争对手非行业相关竞争对手现有竞争对手潜在竞争对手产品相同且满足同一目标用户群体的需要（可口可乐与百事可乐）产品可能不同，但目标用户群一致（可口可乐与青岛啤酒）目标用户群一致，产品或服务具有较大的优势，能够替代竞争对手（佳能相机与华为P30）与本企业具有一定同质性，在横向或纵向上产业相关原来的产品市场与本企业无关，但其通投资并购切入本行业能带来协同效应通过定量和定性分析来了解现有竞争对手：定量分析：从低到高依次为各项目打分（1、2、3、4、5分）。定量分析的得分求和必须大于16分。可以根据企业自身需要选择企业内外不同背景的人组成打分者。定性分析：必须两项条件都具备。现有竞争对手识别角度准则企业1企业2…定性分析客户选择客户选择产品时，考虑哪些品牌企业自身谁与我们的产品争夺同一目标用户群体，并且能力相当定量分析目标企业市场地位品牌影响力产品性价比服务满意度

综合五步法---竞争对手分析准则企业3企业4…基本特征非本行业但能够轻易克服行业壁垒的企业有明显经验效应或协同性效应的企业行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业前向一体化或后向一体化企业可能发生兼并或收购行为的企业具有潜在技术竞争优势的企业对手威胁本企业市场地位的可信度对手进入市场后成功的可能性对手核心能力在本行业的应用程度对手整体优势强于自己的显著度综合五步法---竞争对手分析基本特征需要至少满足一个，其它项参考定量分析潜在竞争对手识别五步法---确定分析框架战略层级分析指标分析内容基本战略愿景、价值观、战略思考发展战略发展平台体制发展动力资源、能力发展路径产业、产品商业模式联盟关系内部交易、供应链、产业链利润模式主业、衍生、整合经营管理营销产品策略产品定位、产品组合、产品定价服务策略服务内容、服务模式品牌策略品牌传播市场策略市场份额、销售额、利润、市场推广渠道策略渠道架构、覆盖率、利用率研发研发投入专利情况财务筹资渠道现金管理成本控制人才人才引进校园/社会招聘人才培养培训晋升人才使用人岗匹配生产产能计划完成率…………每个行业分析框架不同，根据目标确定分析重点，定向搜集数据情报。五步法---数据情报搜集企业供应商政府媒体网络展览会竞争对手供应商批发商经销商用户投资者销售员信息来源搜集方法企业年度报告、内部报纸和杂志、竞争对手的市场行为等行业出版物、证券经纪人报告、专家意见等雇佣的高级顾问、客户的反映、专业调查研究机构的报告等网络平台。如浏览公司主页，查找专利数据库，进入商业信息网站或行业聊天室、行业微信群。市场调研。注意跟踪竞争对手的招聘广告、展览会、发布会等，或委托第三方专业机构搜集资料。数据情报搜集的网络五步法---数据情报搜集不同介质的信息分别存档。纸质文件建立索引目录．电子文件注意备份以防丢失3.信息存储提炼每类原始信息中的要点2.信息整理原始信息分类，去掉每类原始信息中明显不符合需求的信息，归类相似的信息1.信息选择数据情报加工处理原始数据资料多而杂，需要对其进行加工筛选，去粗取精，去伪存真，提炼出有用的数据资料。根据企业特点，运用专家小组法，对每项指标的数据进行甄别。通过数据资料的精简，建立竞争对手数据库，以备跟踪。外部环境(O/T)内部能力(S/W)调查分析环境因素利用机会，化解威胁，考虑过去，立足当前，着眼未来分析制定方案列表排序，关键因素矩阵构造SWOT矩阵战略层级SWOT本企业企业1企业2……基本战略优势劣势机会威胁发展战略优势劣势机会威胁商业模式优势劣势机会威胁经营管理优势劣势机会威胁同时研究几个竞争对手在不同指标上的优劣势。并同时分析竞争对手存在的机会和威胁，有助于企业处理与之的关系。五步法---分析解读情报市场状况企业调整竞争对手反应企业再调整……机会威胁战略层级分析指标调整内容经营管理营销产品策略服务策略品牌策略市场策略渠道策略研发研发投入专利情况财务筹资渠道现金管理成本控制由竞争对手分析，综合描绘出企业生存发展的市场状况。根据现状，企业做适当调整，首先是经营管理层面。外部市场和