组织发展之组织干预的应用

组织发展之组织干预的应用组织干预的定义组织发展专业人员可以采用各种不同的干预手段。干预（Interventions)在这里指的是在行动计划阶段为了帮助组织达到既定目的和目标而设计的行动。组织发展专业人员的一个重要角色就是帮助组织去了解针对评估阶段所发现的问题有哪些可选的解决方案，因为组织发展可以在多个层面上对一个组织产生影响。因此，在组织发展实施过程中所采取的诸多干预手段可以针对个体团队工作小组（小组内部和小组之间）工作流程组织的各个组成部分整个组织层面培训与组织干预许多组织都笃信“培训万能论”因为有一些组织并不了解组织发展专业人员所使用的一系列工具，因此他们可能会觉得只能在有限的空间内选择干预方法。虽然培训是一种广为认可的组织发展干预方法，但并非是唯一可行的干预方法。组织干预的类型我们来重点讲讲个体干预、团队（工作小组）干预和组织层面干预的分类。个体干预团队干预（工作小组）过程干预全球性干预组织层面干预个体干预也许有人会认为，组织发展关系个体很奇怪。既然是谈组织的发展，对象肯定是组织，怎么会是个体呢？然而，如果我们意识到每个组织里面包含有很多子系统，而且每个组织实际上都是由很多个体组成的，那么找们把个体作为组织发展工作的一个对象来重视就理所当然了。组织子系统个体子系统个体干预的具体方法实验训练小组训导指导自我意识工具反思培训、教育与开发领导力开发多评价者反馈工作设计组织的政策手册冲突管理价值澄清与价值整合行动学习法01020406081214030507091315职位描述10责任图表11个体干预的具体方法020304或称T-Group(训练小组），出现于20世纪60年代并曾经

风靡一时，但如今其流行程度已大不如前了，因为很多人认为它存在太多的风险。在这种方法中，小组成员花两到三天时间在一起相处，目的在于使成员之间彼此深入了解，并且对于每一名成员，小组中的其他人应对其看法提供反馈。此过程旨在提高自我意识，尤其是要关注群体中的个体是如何与他人互动的。01.实验训练小组03.指导和训导相反，指导通常是由内部提供的。当正式的指导体系落实到位之后，组织发展可以介入。指导的目的是帮助个体充分利用机会去获得个人与职业生涯的提升。为了避免利益上的冲突，通常做法是指导者比被指导者至少高出两个级别。有很多非正式的指导方式也在进行着。在正式的指导得以实施后，接受指导的人常常是那些被认为具有高潜力的个人，或者是那些来自于受保护群体(如妇女和少数族裔）但不愿接受同一级别的人指导的个体。02.训导训导可被定义为“用工具、知识和所需机会武装人们，培养其能力，从而使得他们变得更高效的过程”。训导可以在组织的任何层级进行，但可能对高级管理者和执行官们会更有效。几乎大部分的训导服务都来自于组织外部的资源。04.自我意识工具自我意识工具的类型有很多。其中最流行的一个是迈尔斯•布里格斯性格类型测试（MBTI)，该测试工具旨在帮助个体了解其性格的四个方面。虽然这类工具对于开展对话非常有用，但其有效性却常常缺失或是有待考证。01020304肖恩推广了这样一个观点：从业者们通过对自身的工作、社会交流、成功与失败经验的反思来实现自我提升与进步。这个自我评估的过程应该经常进行。组织发展专业人员在这个过程中所扮演的角色是把一些可能有用的方法（如冥想、写日记等）传递给员工，从而帮助他们进行自我评估。05.反思07.领导力开发尽管难以准确定义，但这个概念非常流行。以下的几个概念经常是人们难以区分的：管理能力开发，执行力开发和领导力开发。前面两个概念都有明确针对的职位，但领导力幵发根据其定义则适用于整个组织的所有层级，虽然在实践中并非完全如此。06.培训、教育与开发许多培训、教育与开发都是在组织发展范畴之外进行的，但是组织发展专业人员需要了解这三个概念如何能够为一个组织的成功做出贡献。在1970年，纳德勒第一次将其模型用在对人力资源开发的定义中。他的概念包括了培训（直接、立即地应用于受训者的工作上）、教育（终身应用于个人工作上）与幵发（着眼于较长期、服务于个人发展目的）08.多评价者反馈多评价者反馈也可以叫“360度反馈”，是“从各个不同的信息来源——最具代表性的管理人员、同事、直接部属、员工自己甚至顾客等渠道来了解个人绩效的过程”。信息的搜集可以通过访谈或调查的方式进行。麦克莱恩的研究表明，用这个方法进行绩效评估存在一些问题，但若是单独用于发展目的则存在其潜在价值。个体干预的具体方法05060708通过对工作职责各个组成部分进行仔细审查，我们或许可以得出一个结论——增加或减少工作的丰富多样性有可能会提高大部分人的满意度。组织发展专业人员所面临的挑战就是要寻找工作效率与工作满意度之间的平衡点。09.工作设计11.责任图表责任图表指的是在复杂的关系中，为了消除职责重叠并确保在分工上不会出现三不管情况而进行的明确责任模糊地带的正式过程。10.职位描述要明确一份具体工作所包含的任务就必须进行职位描述。然而，对于是否需要制定职位说明书在一定程度上还存在着争议。在某些工作环境中，由于职位说明书给人们分配的是工作中的具体任务，而没有规定在特定情况下的优先任务，因此有时候会显得过于刻板僵化。但是，职位说明书有助于确保所有需要完成的任务都分配到位。12.组织的政策手册为了避免成员们对组织的政策产生困惑，同时帮助组织中的个体明白员工应有的责任，大多数组织都会有一份政策手册。这个手册可以包含一系列广泛的话题，包括假期、节日、福利、工资结算期、职位升迁流程、中诉程序、性骚扰、多元化等等。而组织发展专业人员可能将会负责帮助组织决定应该将哪些政策编入政策手册，并且要负责政策的编写，还需要主持一系列的会议进行政策的批准通过。一份好的政策手册可以给组织提供法律保护，同时对员工提出清晰的期望并提供工作指导。个体干预的具体方法09101112通常情况下，人们不会有意识地去思考他们自己的价值观是什么。然而，我们的很多行为都源自我们的价值观。价值澄清练习有助于人们明确自身的价值观。尽管有研究表明一个人的价值观与行为之间没有明显联系，然而找出价值观与行为之间的障碍将会有助于价值整合。价值整合是帮助个体将其自身价值观与个人的生活以及工作中所需要的价值观进行比较和调整匹配的过程。这个过程可能会导致人们的工作和个人生活中出现一些变化，或者使他们更换新的工作或是开始另一种全新的生活。13.价值澄清与价值整合15.行动学习法行动学习法是一种通过从事实际项目或解决实际问题来进行人员培养的方法。参与者以小组为单位来幵展工作，采取行动去解决问题，然后学习如何在行动过程中积累经验和教训。通常会有一名教练跟小组在一起，帮助成员学习如何平衡他们的工作以及如何从工作中学习。14.冲突管理在历史上，无论是在商业环境中还是在大的社会背景下，人们常会用到“冲突解决”这个词。然而，作为在组织中处理冲突问题的理想结果，“冲突解决”这样的表述却很少出现于组织发展领域。“冲突”意味着意见分歧，同时只有发生一定程度的冲突，创新与创意才会得以蓬勃发展。所以我们并不希望通过在组织环境中完全杜绝冲突的方式去解决冲突，而是希望确保健康的冲突可以得到充分的发展，不良冲突可以得以化解与消除。当产生分歧的焦点不在观点本身，而在个体时，不良冲突就会产生。因此，我们应当尽量避免发生任何带有辱骂性质的冲突，而一旦当它发生，就必须及时做出反应并予以解决。所以组织发展专业人士们会更偏爱使用“冲突管理”这个词。个体干预的具体方法131415团队干预最终目标主要焦点改善小组工作效益和效率关于提高团体动力的调研研究团队干预的具体方法01深度会谈02团队建设03团队发展/团队效能04会议召集冲突管理/冲突对抗会议“玻璃鱼缸”式会议战略一致性评估05060701深度会谈深度会谈是一个专门设计的结构性的谈话，其目的是发掘充满争议性的话题，而其理想结果则来源于人们对事情的深刻认识而非由他人劝说所致。在迸行深度会谈的过程中，那些在之前不被人们所承认的主观预设会通过每个人的反思活动呈现出来，而且在深度会谈中每一个参与者都是平等的。这种方法最初是从宗教团体组织中发展起来的，目前已在其他一些类型的组织中得到运用。团队建设属于干预中的一个较大类別，其中又包括了若干种方法。起初，这些活动常常包括一些人为设计的任务，有时也称作“破冰”，或者是一些为了帮助团队成员了解彼此而设计的游戏。然而，近年来的团队建设活动更倾向于在真实的活动背景下进行。贝克哈德提出了团队建设的几个目的，它们依次是：

1)建立和（或）澄清目标与目的。2)确定和（或）澄清角色与责任。

3)建立和（或）澄清政策与程序。4)改善人际关系。团队建设的目的是改善团队的运作，从而提高其有效性。组织发展专业人员的主要任务就是成为团队成员们的一面镜子，使他们更好地了解相互之间的互动和表现。02团队建设一个团队的有效运作包括一些技术上的概念，例如角色确定与分工说明、定时议程的制定以及确定合适的参会人员。组织发展专业人员需要为适当的会议召集建立模型并提供反馈，同时还需对团队参与者们进行培训。03团队发展/团队效能04会议召集团队干预的具体方法05冲突管理/冲突对抗会议正如我们应该对个体之间的良性冲突给予肯定一样，对于团队之间的良性冲突也应该表示认可。事实上，有时候需要花一点功夫，冲突问题才会浮出水面，或许它们在之前一直处于被抑制的状态。我们有很多方法可以用来处理团队之间的矛盾，帮助团队找出并且应对冲突。当团队中的个体们并未意识到他们之间的互动对于团队运作所产生的影响时，我们可以使用一种叫作“玻璃鱼缸”的会议方法。在一个“玻璃鱼缸”里，角色可能是被指定的，或者也可以让个体之间像平常一样进行互动。具体的操作方法是，将一个小组安置在中间，小组成员像往常一样担任各內的角色或是进行正常的互动，而其他的人则在四周包围着，就像是观赏鱼缸里的鱼儿—样。然后，由外围的群体来给“鱼缸”里的小组成员提出关于他们互动的反馈。塞姆勒认为，组织的一致性可以“衡量组织中的人员与系统为了实现组织的目标和愿景而共同协作的程度。它代表了组织的愿景、战略、文化和系统之间的基本一致性与协力合作”。战略一致性评估的焦点是确定一个团队内在的一致性如何，以及该团队在多大程度上与组织的战略定位保持一致。可以说，塞姆勒创造了一个能够帮助组织测量一致性程度的工具。06“玻璃鱼缸”式会议07战略一致性评估团队干预的具体方法流程干预的具体方法持续流程改进全面质量管理六西格玛业务流程重组标杆管理最佳实践社会技术系统0102030405流程干预的具体方法持续流程改进/全面质量管理尽管全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)在美国经常被认为是某种潮流的做法，但事实上这种方法的使用已有很长的历史了。建立在戴明(Deming,1986)以及朱兰和戈弗雷(Juran&Godfrey,1998)等学者的理论之上的TQM最早被用于“二战”后日本的复兴中。TQM又被称为持续流程改进(ContinuousProcessImprovement,CP1)或者是持续质量改进(CQI)。它既是一种管理哲学，也是管理者们进行数据管理的一套工具与技术。这一系列工具和技术非常详细，斯科特斯(Scholtes,1988)用一种相对通俗易懂且颇为精妙的方式对它们进行了介绍。流程干预的具体方法明确系统以及关注的问题。评估当前现状。分析产生问题的根源。尝试运用改进理论。对结果进行研究。实现改进过程的标准化。持续的改进计划。常见的TQM实施模型包括七个步骤，以此来达到流程的持续改进。流程干预的具体方法六西格玛六西格玛（SixSigma）是全面质量管理运动的一个延伸，其使用过程同样也遵循前面所提到的七个步骤。六西格玛是持续改进过程中的一种数据管理方法（不同于直觉与传统的方法）。现有的系统用一系列称谓去描述该管理系统实施一流程层面中的专业技能，如绿带、黄带、黑带、黑带大师。随着一个人掌握关于六西格玛的知识和技能逐渐增多，他就可以从绿带级别(业余位置)上升到黑带大师级别(全职并且能够负责培训其他人)。六西格玛是描述系统中变化量的一个统计学概念。通过确定系统中瑕疵品的数量，六西格玛最终追求的是系统中的瑕疵率不断降低以至于接近零。当然，零瑕疵率实际上是不存在的；只是随着系统的不断改进，期望值也不断地提升。一方面，偏差在不断地减少，但另一方面，持续改进的目标意味着组织应该永不满足于自身的质量水平。为了达到六西格玛的目标，就要求在生产流程上实现每100万件产品之中出现的瑕疵品少于3.4个。这里所说的瑕疵品包括所有没能满足顾客需要的东西。流程干预的具体方法业务流程重组为了确保如此激进的流程再造能够得以顺利进行，建议应该遵循以下七个步骤。以结果为导向，而不是以任务为导向来实施。识别组织中的所有流程，并且按照需要重新设计的紧迫程度进行优先排序。将信息处理的工作整合到能够产笙信息的实际工作中去。将那些地理位置分散的资源进行集中管理。将工作流程中平行的活动结合起来，而不仅是将结果整合在一起。在工作中建立决策点，并在流程中实施控制。一次性掌握信息及其来源。流程干预的具体方法标杆管理与最佳实践标杆管理与最佳实践这两个术语常常可作为同义词互换使用或至少可以相提并论。要评价一个组织运作情况的好坏，人们往往认为可以将该组织的成绩与另一个或是其他一系列的组织进行比较。但这个方法存在的问题是人们仅仅知道差距的大小而不了解差距产生的原因。由于每一个组织都不一样，流程、基础设施、供应商、客户都各不相同，因此只知道有多大差距往往是不够的。很多行业都有一些相应的行业组织在匿名搜集关于成员组织的广泛信息，从而帮助各个组织更好地实行标杆管理。但是，为了确保匿名性，这些信息似乎无法将结果（产出变量）和条件要素（投入变量）联系起来。流程干预的具体方法社会技术系统业务流程重组活动的问题之一在于它忽略了从社会技术的角度去看待系统的根本重要性。任何系统都必须建立流程，.从而进行工作设计，将组织内部人们的需求(社会性)和工具及设备(技术性)进行整合与平衡。组织层面干预干预的下一个层次关注于那些旨在作用于整个组织层面的干预方法。虽然，根据系统理论，上述所有层面的干预都会在某种程度上影响到整个组织，这一点我们也应该承认。组织层面干预的具体方法组织设计01公司范围内的调查0205组织学习06问责与奖励体系07继任计划04文化转变03学习型组织11大型互动活动12开放系统定位08重视差异和多元化战略规划09未来探索1314开放空间技术会议使命、愿景与价值观的制定10学习型组织学习型组织这一概念由美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》—书中提出，并由此得到推广。它指的是那些具有持续且不断增强的能力去学习、适应和变革的组织，“这些组织的价值观、政策、实践、系统和结构都支持并强化所有员工的学习”。03组织层面干预的具体方法公司范围内的调查进行测评的方法之一就是在公司范围内进行调查。一旦展开了调查，变化就会随之产生，因为员工们的期望值发生了变化。02组织设计当人们还未全面了解组织发展（0D)的综合性时，常常会想到这种干预方式。组织设计运用结构性的方法来实现组织的改变。简单来说，它可以直接体现在反映汇报关系的组织结构图上。这种方法也常被称为“组织的开发”与“组织发展”领域区别开来。01组织层面干预的具体方法通过组织学习，组织得以成为一个学习型的组织。它要求一个组织能够从失败和成功的经验中吸取教训，与其责怪和归咎他人的错误，不如成为一个善于发现优点并且持续学习的组织。本章所介绍的每种干预方法几乎都可以提升组织文化，达到文化转变的效果。根据尤塔的观点，“企业文化”指的是“共有的价值观（什么最重要）和信念（事情如何运作），以及上述价值观和信念与公司员工、组织机构和控制系统相互影响并产生出的行为准则（做事情的方式）组织花费了大量的时间与资源来建立问责与奖励体系，并试图以此来激励员工。然而，一旦员工们的基本需求得到满足之后，大部分人很有可能会转而关注内在的满意度。虽然这可能主要是人力资源管理的职责范围，但是组织发展专业人员吋以帮助人力资源管理者们更好地了解那些影响整个系统的相关政策和实践并将问责和奖励落实到位。040506文化转变问责与奖励体系组织学习组织层面干预的具体方法继任计划如今在大多数组织中都受到了高度重视。人口统计数据表明，在当今的工业化世界中，我们面临着一个人口急剧老龄化的问题，劳动力市场中严重缺乏年轻劳动力的加入。因此，多数组织很有时会面临着高层领导人员严重流失的挑战。由于年轻劳动力的短缺，很多公司急需制定一种退休返聘的政策，从而更好地利用那些退休人员所拥有的智力资本。公司也同样需要开发出一个考虑周全并且有计划的方法来留住高层管理者和执行层主管人员。这些资深员工有能力领导组织，同时能够帮助年轻的继任者，因为年轻的继任者仍需要一定的时间才能从离任者那里学到必备的知识与技能。基于不同的性别、年龄、种族、宗教、国籍、性取向、籍贯乃至观念、政治信仰和意识形态上的差别，每一个工作场所都会不同程度地存在着多元化。在一个组织中，多元化可能会有助于培养新观点与新方法，增强客户基础，有利于创新。然而，我们必须在组织内部营造一种积极对待多元化的气氛，才能使组织从现存的多元化中受益。我们不仅要接受多元化，还应该重视其价值,这样才能使多元化带来的效益最大化。然而，要让组织朝着这个方向前进却并不容易。体验曝光、自我反省、小组互动以及一定程度的培训都将有助于创建一个积极的环境。通过这些活动，人们可以充分地认识多元化的潜力。07重视差异和多元化08继任计划组织层面干预的具体方法战略规划（包括环境分析和情景构思）0910使命、愿景与价值观的制定战略规划包括使用决策树来制订出一年、三年和五年的战略计划，使用经典的SWOT(竞争优势、竞争劣势、机会和威胁）分析方法，以及进行环境扫描（确定市场竞争者以及可能影响企业的各个因素）。另一个是使用pest(政治、经济、社会和科技）分析法来确定影响组织业务的各个主要因素。然而，这种方法的问题是比较费时而且相对静态，但是由于市场的动态性组织，往往需要一个能够应对变化并迅速进行战略回应的干预方法。此外，还有一种已经使用了多年的方法，那就是情景构思。这种方法需要考虑环境中所有可能发生的变化，同时在尚未知道未来环境将如何变化的前提下就做好战略应对措施。11大型互动活动也许，一名组织发展专业人员能为组织带来的最重要的干预措施之一就是帮助组织确立使命、未来愿景以及用以实现愿景的价值观。对于“使命”和“愿景”的含义，人们尚未达成普遍的共识，这两个术语的使用有时候可能会大相径庭。基本上，本人的理解是，“使命”指的是组织存在的理由。根据丹尼米勒和雅各布斯的描述，大型互动活动需要把整个组织集中在一个地方（人数由一百到几千不等），分成许多个小组（每组成员包括来自不同部门与不同级别的代表人员），以小组为单位处理关乎组织的一些重大事件（通常聚焦于组织的使命和愿景）。这种方法的意图是在组织内部建立广泛的主人翁意识，每个组织成员之间可以快速地沟通交流，而不是通过自上至下的流程进行缓慢沟通。组织层面干预的具体方法韦斯伯和詹诺夫提出了未来探索的概念，它将一个系统中跨部门的成员们集合起来召开一场大型的策划会议，对一个具体的任务进行背景、现状及未来的探讨。其结果将产生一个在所有参与人员价值观的基础之上形成的行动计划。开放系统定位的目的是确定系统内部所需要的变化。它运用系统理论去理解一个系统（比如说一个组织），因为与其环境产生互动，所以成为一个经常变化的开放系统。确定系统现在的状况以及我们所期望的系统将来的状态，可以帮助我们采取必要的行动从而缩小现状与期望两者之间的差距。同时，通过挖掘能够对系统、自身、相互关系的本质以及人们对关系的理解产生影响的种种因素，从而消弭现实与理想之间的差距。基于对话的概念，开放空间技术会议通常可以用来解决组织内部的一系列问题，包括战略性问题。在确定了需要考虑的问题之后，参与者把每个问题都列出来贴在墙上，并附上解决问题的具体议程和时间安排。然后由人们各自选择他们所要参加的议题会议以及将会使用到的对话技术。大家的想法都将会被记录在挂图上，并同时会在结果墙上公布出来。人们可以自由地选择他们想要解决的任何问题，也可以发表有关该问题的任何意见。121314开放系统定位开放空间技术会议未来探索群体冲突的干预04.外部威胁：减少群体冲突02.任务结构：简单--复杂？明确--不明确？03.群体凝聚力和群体思维01.领导风格：剥削专制型、善良权威型、咨询型、参与型01020304群体内冲突的来源群体内冲突的干预建立新的目标或修改已有目标拟定新任务或修改原有任务向群体成员分配任务以达到修改的目标检验群体过程的有效性(如沟通、冲突、领导、动机等