组织激励方案设计与应用

组织激励方案设计与应用前言组织需要激励什么；组织需要付出什么?什么样的环境让组织成员感到被奖赏或惩罚。激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。01

短期激励关于短期激励短期激励基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬需要重新“赚取”将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来短期激励可以引导员工行为，关注特定的绩效目标和结果将员工个人目标与公司目标相结合支持企业文化和行为变革吸引和保留高绩效员工降低薪酬成本短期激励的类型现金分红进步共享团队激励个人激励即时激励现金分红（CashProfitSharing）和适用情况员工分享非延期的、来自部分利润的奖金。通常此类奖金来自于超过以往业绩或预算的部分优点有助于团结团队易于衡量和理解鼓励以公司的财务结果为导向缺点影响利润的因素可能超出相关人员或公司的控制衡量指标（利润）太宏观容易导致过分的短期行为/决策短期激励的类型√公司规模小—层级少（从最高级到最低级）√部门间的合作需要物质刺激√需要较多的沟通努力√激励计划需要基于短期时间表基础上完成√是最初级的激励方案现金分红举例公司会在每个财政年度末计算其营运利润销售收入人工成本商业成本办公室成本财务及一般成本----=营运利润营运利润现金分红企业-员工用于激励的营运利润企业分红员工分红0-5%100-0$20,000$20,000$-5-10%90-10$50,000$45,000$5,00010-15%80-20$80,000$64,000$16,00015-20%65-35$150,000$97,500$52,00020%+50-50$300,000$150,000$50,000进步共享（GainSharing）和适用情况员工分享一部分在预定规则或公式下由提高生产效率或节约成本带来的价值如：送货员所送货物，每超出目标1吨，可获得25元奖金优点能够把激励与员工可影响的绩效目标紧密相联同时适用于成本中心或利润中心可把员工的注意力引至过程管理缺点方案设计过程较冗长设置合理的标准较难绩效水平的提高对财务结果的影响较难衡量适用情况√适用于生产线√生产率标准清晰且可衡量√经营环境适度稳定团队激励（GroupIncentives）和适用情况相对于预定目标而言的增长的业绩，对一个小型或大型的团队给予可变奖励优点鼓励团队绩效/行为，倡导团队合作文化目标一般是能被观察到并受团队控制的通常被公司认为是较为有效的计划缺点公司内各部门的目标并不一定是公平的较难确保团队目标与公司总体目标保持一致需要花时间制定合适的目标可能在公司未达标时，仍需支付团队奖金适用情况√团队/部门更趋向于独立而不是整合的√各团队/部门的绩效结果要求明确√团队环境适度稳定

√很少的团队间交换√注重团队绩效改进团队激励举例：独立分层业务目标激励方案范例优点所有人都可以参加关注长期利益整合雇员和股东的利益缺点订立部门目标可能比较困难可能会助长“单干”行为不一定能自我控制第1层可能无法获得利润独立的分层结构公司业绩评估业务单元/部门业绩评估小组/个人团队激励举例：非独立的分层激励方案优点全员参加各级绩效与激励的联系紧密各级之间的合作增强缺点复杂可能打击团队积极性独立的分层结构公司级的绩效结果（决定第二层的奖金池）事业部/部门的绩效结果（决定第三层的奖金池）团队/个人的绩效结果团队激励举例：非独立分层方案操作案例运营利润奖金池基本工资总额的2%到10%BUBU营销HR财务时间成本质量安全性时间成本质量安全性销售额费用客户满意客户服务营运效率营运效率第1层公司总体奖金池的大小取决与公司财务目标的达成情况第2层

部门的奖金池取决于各部门的绩效达成程度团队激励举例：业绩计分卡方案优点加强了员工贡献与“整体”业务业绩的重要联系有助于在公司各组织间层叠关键的业务驱动缺点不一定能自我控制需要相当的业务学习建立和维护可能相当复杂衡量标准A20%衡量标准B40%衡量标准C20%衡量标准D20%100%结合使用财务、运营、客户和人员发展方面的绩效指标需将团队绩效指标与公司的关键成功驱动因素相结合团队激励举例：项目/里程碑式奖金方案的范例优点无需授权本地支持自我控制缺点范围过于狭窄成员可能不愿意加入项目从最低的等级开始激励完全针对团队的业务成果为一线经理提供设计和必要的执行支持（比如，激励手册）不能实现自动更新和循环团队激励举例：项目小组的奖励结构案例（研发人员）项目小组的业绩周期覆盖长达12个月的完成时间表奖励结构建立在以下4个等级上，这取决于员工在项目活动中担任的职责，比如：核心成员把精力完全投入到项目中，起到核心的领导作用普通成员把精力完全投入到项目中，起支持性作用共享成员间或投入项目的工作-仍然有“日常”工作重大贡献人员对项目作出过短期的、有价值的贡献目标奖金10，000目标奖金5，000目标奖金2，500额外的10%的奖金池团队激励举例：项目小组的奖励结构案例（研发人员）接近指标理想指标超出指标延迟天数提前天数60天30天实际绩效结果时间要求（33.3%的权重）模型成本与项目评估实际绩效结果模型成本与项目评估下降100%附加50%超过5%低于5%成本要求（33.3%的权重）下降100%附加50%项目评估委员会整体评估实际绩效结果项目评估委员会整体评估低于要求下降100%附加50%高于要求质量要求（33.3%的权重）设立0%的奖励基金设立100%的奖励基金设立150%的奖励基金奖金池水平个人激励（IndividualIncentive）和适用情况在绩效周期开始之初，即对个人的目标奖金水平根据预定的个人绩效目标进行约定。此类目标管理类型的激励通常用于专业人员，如销售、操作工人、工程师和高级主管等。优点绩效目标可受个人控制的侧重于个人绩效的成功通常个人参与绩效目标的设定，加强个人实现绩效目标的意愿对个人的绩效/行为有高度影响缺点需要大量的监督管理工作需要有效的绩效管理体系可能较难将个人绩效目标与公司/团队目标保持一致如激励无法区分个人绩效的高低，激励效果将无法实现可能当公司/团队没有达标时，仍需支付个人激励适用情况√要求结果清晰且相对稳定的√有时间用于监督管理、培训和辅导√强调个人绩效改善√团队主要由愿意贡献的个人组成个人激励举例：个人目标奖金实力事先约定个人绩效绩效指标权重目标奖金达标情况奖金比率奖金支付金额A25%1,5003-达标100%1,500B25%1,5005-卓越150%1,725C25%1,5005-卓越150%1,725D25%1,5002-良好50%750合计5,700即时奖励（SpotAward）和适用情况为卓越的成功表现或行为而给予有限的一部分员工/团体的实时奖励。优点所获得的认同与公司倡导的价值观/文化息息相关聚焦卓越的业绩/行为强化业绩文化可用于奖励非常规的、一次性的成就缺点通常即时奖励的规则较为宽泛，较难保证跨部门/团队的一致可能会在公司其他部门引起不平的争议可能没有事先约定评价的标准和流程，员工无法知道如何才能获得奖励，而容易认为取决于主管意志适用情况√奖励标准易于衡量√奖励流程顾及了最大程度的公平与平等√提倡公开奖励的氛围短期激励设计的关键要素及适用范围&公司层奖金总盘计提方法短期激励设计的关键要素及适用范围公司层奖金总盘计提方法关键要素公司层奖金总盘计提方法目标奖金额度绩效杠杆绩效权重支付公式奖金分配机制奖金支付频率自上而下：预先设定与公司财务结果相联的计算公式自下而上：公司目标绩效奖金总盘=Σ（公司所有任职者目标奖金）混合方式：自上而下+自下而上由公司管理层根据当年绩效结果决定适用范围谁可以参加短期激励方案？人员细分业务单元、岗位等级、岗位性质、地区特色雇佣状态雇佣日期、服务年限、全职/兼职、正式/临时、试用期绩效状态违纪处分是否已参与其它奖金方案离职/退休处理目标奖金比例目标奖金比例是指目标奖金金额与基本工资的比值不同性质岗位任职者的业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同，通常情况下：一线人员（直接业务人员，如销售人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对公司业绩的直接影响也越大相对而言，对业绩影响程度越大的人员，起短期激励占总现金收入的比例应越高高管50-100%部门高级管理层30-50%一般管理层20-40%大区/事业部管理层35-70%初级管理层/专业人员10-20%员工8-10%目标奖金——全球趋势目标奖金（相当于基本工资的百分比）绩效杠杆及示例超过部分可能来自于运气或大环境组织文化不鼓励“暴富”防止业绩欺诈鼓励多做多得超过需要更多努力计划能够自给自足两者结合强制封顶分段加速封顶+阶段加速绩效杠杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来绩效杠杆设计得越大，其短期激励金额浮动的幅度越大企业设计师和自己的绩效杠杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杠杆往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况绩效杠杆示例利用绩效分布来确定临界点门槛值80%目标值100%上限120%概率绩效分布绩效目标达成率100%60%门槛值80%目标值100%上限/封顶120%目标奖金%超过值加速绩效目标达成率AB封顶绩效杠杆——绩效等级绩效等级目标达成的可能定义绩效门槛值/最低值（在绝大多数情况下应该完成）90%绩效门槛值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效门槛值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标很难达成的情形下，也要付出最大努力目标值（期望达成的结果）60%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划优秀绩效/绩效最高值（对绩效的最高期望）20%为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平绩效权重示例&奖金支付公式员工组成公司团队个人集团高管100%--大区负责人50%30%20%事业部负责人30%50%20%高级经理30%30%40%一般经理20%20%60%普通员工20%20%60%绩效权重示例奖金支付公式公司绩效团队绩效个人绩效+或×+或×奖金奖金分配机制示例奖金分配步骤方案一方案二①确定公司目标奖金总盘预算目标奖金总盘=Σ公司所有任职者目标奖金目标奖金总盘=Σ公司所有任职者目标奖金②实际的奖金分配对各部门进行绩效评估，决定各部门的实际奖金总盘各部门根据部门奖金总盘和个人绩效结果，对部门内的人员进行奖金分配人力资源部对全公司人员的绩效评估结果进行汇总，根据个人奖金分配方案进行实际的奖金分配方案特点将部门和个人的利益紧密结合由各部门的负责人根据奖金分配指导原则，将部门的奖金总盘分配给其下属员工员工奖金的多少完全与其个人的绩效有关，与部门的表现好坏关系较小由人力资源部整体负责奖金的计算，公司领导需要对分配结果进行整体的审核和平衡实发奖金总额不能超过目标奖金总盘。如实发总额低于目标奖金总盘，多余的奖金可以由公司高层领导决定进一步的分配部门总盘调整系数μ1方案一：部门奖金计算公司奖金总盘01部门绩效（等级系数）部门目标奖金综合部门奖金总盘个人奖金调整系数μ2个人绩效（等级系数）个人目标奖金个人奖金02方案一：奖金分配流程部门奖金总盘计算各部门应分配的奖金总额部门目标奖金总额部门奖金系数各部门奖金调整系数μ1公司奖金总盘各部门应分配的奖金总和各部门奖金实际总额各部门应分配的奖金总额各部门奖金调整系数μ1特优优良中差1.61.2510.750根据各部门的评估结果，决定其奖金系数方案一：部门奖金计算部门总经理奖金和部门可分配绩效奖金总盘的计算（部门总经理绩效奖金由公司单独计算，从部门总盘子中扣除）注：部门经理的绩效得分与部门绩效高度相关个人奖金计算个人绩效预算奖金个人目标奖金个人绩效奖金系数个人奖金调整系数μ2部门可分配绩效奖金总盘个人绩效奖金总盘预算总和个人绩效实际奖金个人绩效预算奖金个人奖金调整系数μ2方案一：个人奖金计算绩效等级参考人数比例奖金获得比例1分门槛值5%50%目标奖金2分部分完成15%80%目标奖金3分完成目标60%100%目标奖金4分超额完成目标15%120%目标奖金5分大大超越目标5%150%目标奖金部门内人员的具体分配方式由各部门经理负责示例方案一：部门奖金计算举例公司整体奖金总盘为500万A部门目标奖金总额为100万，部门的业绩评分为优，奖金系数为1.25各部门根据其绩效评分和目标奖金总额，得各部门应分配的奖金总额为600万假设：A部门应分配的总额=100万×1.25=125万各部门奖金调整系数μ1=500万/600万=0.83A部门奖金的实际总额=125万×0.83=104万方案一：个人奖金计算举例A部门各个员工根据其绩效评分和目标奖金总额，得出部门内个人应分配奖金总和为110万员工A目标奖金为10万，其绩效评分为4分，奖金系数为1.2员工B目标奖金为8万，其绩效评分为3分，奖金系数为1假设：员工A个人应分配的奖金=100,000×1.2=120,000个人实际奖金=120,000×0.95=114,000员工B个人应分配的奖金=80,000×1.0=80,000个人实际奖金=80,000×0.95=76,000个人奖金调整系数μ2=104万/110万=0.95方案二：奖金分配流程公司奖金总盘绩效等级与奖金分配比例的关系个人绩效（等级系数）个人目标奖金个人奖金奖金分配过程由人力资源部总体负责，人力资源部将对全公司所有人员的绩效评估结果进行汇总，根据个人奖金分配方案进行实际的奖金分配公司领导需要对员工的绩效评分、奖金分配结果进行整体的审核和平衡，以确保全公司内部的公平和公正性方案二：奖金计算方式绩效等级参考人数比例奖金获得比例1分门槛值5%50%目标奖金2分部分完成15%80%目标奖金3分完成目标60%100%目标奖金4分超额完成目标15%120%目标奖金5分大大超越目标5%150%目标奖金个人奖金计算以不超出公司奖金总盘为基础，如实发总额低于奖金总盘，多余的奖金可以由公司高层领导决定进一步的分配示例方案一：个人奖金计算举例员工A目标奖金为10万，其绩效评分为4分，奖金系数为1.2员工B目标奖金为10万，其绩效评分为5分，奖金系数为1.5假设：员工A个人奖金=100,000×1.2=120,000员工B个人奖金=100,000×1.5=150,000奖金的支付过程奖金支付频率选择一个合适的奖金方案合理的奖金支付频率应考虑：业务周期激励效果人才保留效果行政操作复杂度市场通行操作典型频率为：年度、半年度、季度、月度具有竞争力的基本工资奖金必须具备一定的激励性管理层和员工共同认可的目标目标具有挑战性和可行性简单并清晰与商业目标紧密联系成功的关键是与员工进行充分的沟通一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处：加强公司文化和核心价值观加强公司战略的执行澄清角色与职责鼓励团队合作激励和保留高绩效的员工如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出，与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环销售人员基薪比例基薪可以参照市场确定，但关键点还是在于奖金的设计业务人员激励常见的三种模式模式优点缺点适用条件高底薪+低提成人员流失率低，稳定性强缺点是成本较高，容易造成养人而业务产出不高的局面①单件产品金额较大，并且具有一定的技术含量，销售周期长②主要借助公司的品牌或资源销售例：信息系统服务公司咨询公司等低底薪+高提成企业将生存压力传递给了销售人员有利于激发销售人员的潜力员工生活没有保障，稳定性较差初创企业，需要解决生存压力产品（或服务）不是很复杂，销售周期短需要激励业务人员发挥主观能动性中底薪+中提成业务人员薪酬设计难点在于奖金部分薪酬杠杆设计、以及奖金差异化设计是主要考虑的点303070加速形：获得单位业绩的增长相对困难；额外增加的业绩带来极佳的利润；希望拉开薪酬差距减速型：获得单位业绩的增长相对容易；希望避免意外收获（特别收入）；额外增加的业绩不能带来额外利润；期望提供相近的薪酬待遇目标奖金底薪TypicalPayoutCurvePerformancetoGoalSlope目标6030703xor2:12xor1:1绩效完成情况可根据产品的种类、售价、或为产品计算点数来对奖金进行差异化A产品线B产品线薪酬销售业绩示例：项目销售业绩比例奖金比例产品A4%产品B2%对于高绩效表现者所给予的奖酬机会研发人员的特征决定了其激励方式有别于其它职能人员研发人员的典型性格创造性工作自主独立性追逐技术前沿成就意识强蔑视权威需求个性化多元化流动意识团队工作特征通过外部市场对标和访谈分析研发人员的薪酬水平和结构是否反映人才战略需要、工作特性及价值导向关注问题人才战略是什么？薪酬体系是否支持优秀人才的获得和保留？不同研发类人员的薪酬水平和结构是否符合其工作性质？不同的薪酬水平和结构是否体现公司的价值导向和对研发长短期的平衡？研发人员薪酬研发人员薪酬基础研发应用研发研发管理研发成果特征核心技术，商业产品的应用平台，单项重大技术的创造性突破具体商业产品的延伸、改进及开发对研发项目进行规划、管理一般时间框架与价值体现3-5年长期战略性有效1-2年中期差异化影响持续进行技术适用范围大，通用中/低，某些项目专用薪酬策略以基于能力的固定薪酬为主注重个体研发人员的绩效以基于所属研发团队的绩效为主薪酬组成比例依据不同职能类型的研发人员的特点设计差异化的薪酬组成基于团队的浮动薪酬

基于能力的固定薪酬

基于个人的浮动薪酬

在设计浮动部分，需要考虑奖励的目的是什么短期激励是否有效？是否合理衡量员工的贡献？是否能有效差异？短期激励是否有助于公司技术深度的培养？是否有助于公司的商业发展？而这之间的平衡关系如何？不同类型的研发人员（基础研发和应用研发）的短期激励重点是什么？这些激励计划的挂钩指标应该体现什么？与公司整体绩效、事业部绩效、新产品表现、团队绩效和个人绩效之间的关系如何？关注问题建立有效的薪酬总额确定机制部分国际券商人力成本投入占营业收入数据业务结构以经纪业务为主的国际券商券商结构E-TradeAmeritrad嘉信理财人力成本/营业收入19%19.41%37.60%业务结构以投资银行业务为主的国际券商券商名称高盛美林摩根雷曼人力成本/营业收入44%49%42%49%

平均占比为46%国内券商人力成本投入占营业收入数据国际券商的总人工成本与公司营业收入之间存在很强的比例关系业务结构偏经纪业务的国际券商，人力成本投入占营业比重通常接近19%业务结构以投行业务为主的券商，人力成本投入占营业收入的比例平均在46%，此比例远高于以经纪业务为主的券商国内券商以经纪业务和自营为主，人力成本占比的趋向与国外经纪业务类公司极为接近对A公司的启示薪酬成本与证券公司的营业收入（实际即为其经营规模）成一定的比例关系薪酬成本与证券公司营业收入的比例很大程度上决定于其业务结构A公司薪酬总额确定机制的建立需要充分考虑其未来的业务模式建立有效的薪酬总额确定机制：对于证券公司的三种薪酬总额确定的参考模式×A%×B%×C%计算精确，与公司的各项业务发展相匹配，起到真正激励作用计算复杂，需要花较大的精力深入了解公司运营

相对简单易行，操作方便，同时对公司的整体激励导向结合较为紧密对各业务线缺乏针对性的激励导向简单易行，计算方便比较粗略，不一定正确反映公司的业务模式与发展状况缺点优点市场对标模式一：总收入比例确定法模式二：收入利润占比与目标总薪酬相验证模式三：人力规划确定法根据战略发展方向确定未来业务结构分解各项业务对人员的需求变化得出对固定薪酬及福利总额的要求根据各项业务线的特点制定各业务线以及职能部门的奖励计提方式最终确定总体薪酬的计提机制，并在年终根据实际业绩与行业景气评估人力资本回报，对奖励总额进行调整确定根据A公司的行业地位，参照行业各项业务固定起薪与福利成本占营业收入的比例，确定固定薪酬与福利的人工成本按照公司预计利润水平及奖金对利润占比制定公司的整体奖金确定机制以人均目标整体薪酬（包括固定、浮动薪酬与福利）为基础验证薪酬总额确定机制的正确性年度奖金以公司整体业绩水平并加上行业调整因素由董事会确定，并根据各部门的业绩向下分配根据A公司的行业地位，参照行业薪酬成本占营业收入和净利润的比例，以此为基础计算薪酬总额，年末再根据实际收入和利润及行业情况进行调整年初预算描述业务线1收入业务线2收入业务线3收入预算总薪酬成本年末根据实际业绩、考核指标、行业情况进行调整模式二的薪酬总额确定机制预算总收入预算税前收入业务线1收入业务线2收入业务线3收入×A%×B%×C%薪酬市场对标年终实际利润＋年初预算固定薪酬与福利成本固定薪酬与福利成本市场对标奖金总额预算年终实际奖金总薪酬成本公司整体目标薪酬总额*由于模式一相对简单，因此不进行详细解释按各部门的目标奖金额及绩效往下分解根据公司业绩目标达成，行业经济周期对奖励作出调整各种利润水平的测算市场对标比例个体目标薪酬总额公司人员结构验证修订模式三：以人力规划及业务线奖励计划为基础确定薪酬总额经纪业务自营业务投行业务资产管理业务其他业务后台支持业务＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄营业部收入×计提比例×考核系数投资收益×计提比例×行业系数投行业务×计提比例×考核系数管理费收入×计提比例×考核系数其他收入×计提比例×考核系数公司税前利润×计提比例×考核系数+固定薪酬与福利总成本奖金总额预算各类不同人员的平均固定薪酬与福利成本考量年终实际业绩与人力资本回报比率，做出最终修正根据公司年终整体利润进行调节业务线各业务线收入（或管理资产规模）变化人员结构变化（人才定位，来源）各业务线年度奖金计提方式中长期激励机制方式和简要实施步骤02内容提要一、中长期激励的方式二、中长期激励方案的实施步骤三、案例分析好处：做法：杜绝短期行为增强凝聚力，提高积极性吸引并留住优秀人才提高企业的决策水平降低股东与经营者之间的代理风险利润分享计划员工持股计划（ESOP）股票期权计划（ISO或ESO）中长期激励的概念本质上：为了使员工关注企业的长远利益优点：缺点：便于操作，对于离职人员的权利处理简单灵活性好，可视需要随时扩大受益范围规范性差，员工的信任感较差往往被视为短期行为，长期激励效果不明显员工利润分享计划类似于员工持有“干股”，享有企业分红权。员工持股计划（ESOP

）是指公司内部员工（个人出资）认购本公司部分股份，通常委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式。ESOP为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件。员工持股计划有多种非标准的做法。员工持股计划股份性质股份来源购股资金来源持有形式收益方式退出机制相关法律注册变更实股大股东转让、增资扩股市场回购现金贷款员工奖金折扣免费赠与个人持有、代表持有、持股会分红、股票转让转让、公司回购公司法(注册时)、交易法规(回购时)、其它需要虚拟股(PS)虚构，按需要配置--个人持有分红、售予公司回购合同法不需要干股按需要配置--个人持有分红补偿，自动失效合同法不需要虚拟股：不是真实意义上的股票，股票只是作为一种计价基础来实

现对员工的激励作用。通常通过契约的方式来进行。员工持股计划的种类员工持股计划的特点享有股东权益，对应于实有资产，享有表决权长期的、牢固的利益共同体员工的荣誉感、凝聚力强涉及的法律、法规严格，且目前还不完善，操作复杂；可能影响企业上市，需要事先筹划提出解决问题的标准让小组分别根据标准提出解决问题的方案讨论并综合这些解决方案。对各方案排序01虚拟股、干股等形式02实股股票期权计划在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。股票期权持有人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。时间股价行权价P0行权日市场价Ptt0t收益股票期权是公司给予员工的一种权利。持有这种权利的员工可以在规定的时期内以股票期权的行权价格（事先约定的）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。股票期权提供激励获受人努力工作，实现企业价值最大化获受人行权获得价差收益公司的股票价格上升股票期权计划（ISO）（注意：价差收益来自公司股价的上升，对于上市公司，标准的ISO成为“公司请客，市场买单”，可大大降低企业的支付风险。）股票期权的类别股票性质股票来源定价模式购股资金收益方式退出机制相关法律上市影响实股--上市注册预留、大股东转让、回购市场、内部现金、贷款差价二级市场公司法(注册时)、交易法规(回购时)、其它--实股--非上市注册预留、大股东转让市场、内部现金、贷款差价/分红回购公司法(注册时)、其它有影响虚拟股票虚构，按需要市场/内部--差价/分红回购、自动失效合同法极少影响虚拟股票期权计划（PSOP）公司性质具体形式定价模式收益方式对上市的影响上市溢价收入型市场型：与市价挂钩内部型：差价--股利收入型--分红--非上市溢价收入型内部型：机构评估、与财务类指标挂钩计算差价股利收入型--分红虚拟股票期权计划（PSOP）操作要点确定获授人范围确定期权额度确定计划实施期限（总体上：长期性，分年度推出额度，分年度执行）确定定价模型每年从利润中提取一定比例的金额，建立行权基金建立薪酬与考核委员会，监督执行07薪酬与考评委员会监控全过程，并进入下一个循环06首次执行：签署文件，登记有关权益05评定受益人的相关份额01确定中长期激励的目的和原则02调研以选定合适的激励方案：了解企业特点、了解员工对激励方式的倾向。包括阅读公司资料、面谈、问卷03确定受益对象范围，测算激励强度（如：股权/期权数量、目标收益等）04方案细化，定出制度中长期激励方案实施步骤08建立薪酬与考评委员会，建立或调整考评体系是否做到内部公平01公平性是否是受益人感兴趣的，强度是否合适02激励性是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企业带来长期利益03牵引性包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。它是“公平性、激励性、牵引性”的保证，同时也提供一种压力、约束机制04有效的考评体系中长期激励方案实施的关键成功因素案例分析1、员工持股计划：联想的成功做法

联想上市公司（香港）（100％）公众股和香港导远公司（39.2％）

联想控股集团（60.8％）中科院（65％）

联想员工（35％）原始创业人（15人，35％）第二批创业者（160人，20％）未来骨干员工（45％）1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，成为香港联想的最大股东。同时，中科院和科院拥有联想65％股权、联想自身占35％的股权。1999年，联想在集团内部推行员工持股计划，分掉联想集团所拥有的35％。1993年，确定按照中科院占20％、计算所占45％、联想自身占35％的股权比例分红，从1995年起实施。1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的3亿多元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。2002年4月16日，被命名为“阿波罗登月计划”的改制行动在TCL成功实施，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。通过此次改制，TCL集团在产权上实现了多元化，股权结构如下：以净资产16亿元、总股本16亿股计算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理层持股25%；同时，TCL集团引入了五大战略投资者，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团18.38%的股权；其余股权(15.65%)由非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有。2、TCL集团——管理层收购（MBO）案例分析案例分析2000年10月，江苏春兰集团拿出集体资产总额的1／4，即约12个亿的股份卖给本公司职工。主要的激励对象是“四高”，即高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员。数量分别为160万、80万、50万、50万股。对于职工则是90年以前进厂的可购买10万股，90年以后进厂的可购买8万股。资金上困难户可以以股票质押方申请贷款以及用以后每年分红偿还贷款和利息。分红权的设置为员工购买股份的同时以1：1的比例再赠与分红权。在员工持股的同时，目前公司管理人员是实行年薪制。3、春兰集团的员工持股计划案例分析公司为了对内部职工形成有效的激励和约束，实行了职工虚拟持股制度。经过一段时间的验证，得到了公司高层的认可，于是实施了进一步的计划：4、东方通信的员工持股计划增发股权。去年9月公司又推出增发5800万流通A股的计划，并加以实施，为公司长期稳定发展打下了坚实的基础。成立控股公司。由浙江东方通信集团有限公司工会（占95％）和杭州东信实业有限公司（占5％）共同投资设立浙江东信控股有限公司。受让法人股。去年6月，浙江东方通信集团有限公司将所持有的部分国有法人股3600万股，转让给浙江东信控股有限公司。此举使得东信集团工会间接成为东方通信股份有限公司的大股东，为职工持股市场化奠定了基础。