组织诊断工具与操作方法

组织诊断工具与操作方法组织诊断的目的组织诊断的类型与适用场景组织诊断常用的工具组织诊断的程序组织诊断的操作方法目录第一，建立一套语言体系。在HR的日常工作中，会用到很多专业词汇。但在与业务部门的沟通、与上下级汇总的时候，会出现由于专业术语的理解偏差或是理解误区导致的沟通困难。因此，需要将HR工作中的模型体系、工具方法简化统一，用同一套语言理解组织中存在的问题，以解决问题、达成目的。组织诊断的目的第二，达成组织优化共识。有时，在HR的工作中所提出的工具方法的实践，会遇到各种各样的阻力，如业务人员的不理解、不配合、不重视。出现该类型问题的原因，并非推行过程中的措施不当，更多在于组织人员对于问题并未达成共识。因此，需要大家共同认识到某一问题的重要性与急迫性。业务领导与HR工作并非是天然对立的，很多变革与举措的开展受阻，是由于双方并未对该问题达到共识、双方对于某一问题的重视程度与解决措施的看法不同。只有当大家对组织问题与优化方式达成共识时，HR对于组织变革的解决措施才会受到广泛的支持与理解，最终促进组织的发展。组织诊断的目的第三，促进组织自身发展。组织诊断的最终目的，就是为了组织的发展。建立语言体系、达成共识与实现发展这三步环环相扣。只有获得理解、达成共识，才能促进HR与各业务部门就组织诊断达成一致，同心协力共同推动组织的发展。组织的发展能够促进效益提高、优化内部管理、提升员工感受、完善职业发展路径，最终达成获益的闭环。组织诊断的目的狭义的组织诊断，只针对组织机构。是将企业的战略目标和本阶段组织机构的理想状态与现阶段的组织结构进行对比，找出现阶段与目标之间的差距，进行优化。包括组织机构、管控、权责、流程、岗位、编制等组织范畴。组织诊断的类型与适用场景广义的组织诊断，也称企业诊断。在广义的诊断中，其内容不仅包括管理，还包括经营。此时，可以将其分为经营与管理两大类。对于经营与管理的关系，有如下一段经典的论断：经营做得好，管理做得不好的企业，可以成为一个好企业；经营和管理都做得好的企业，也是一个好企业；但是经营做得不好，管理做得好的企业，并不是好企业。组织诊断的类型与适用场景第一，经营出现问题，发展增速越来越低、停滞不前，甚至出现亏损。第二，管理上出现问题，人员流失越来越快，人才梯队出现断层，内部管理混乱、效率低下。第三，企业转型。企业转型发生的场景，一是在企业发展前景不佳时进行，二是发展空间较小、寻找第二曲线时进行。因此，在转型时也需要进行诊断。第四，外部环境变化，对于组织是否能够适应外部环境的变化，也需开展诊断进行判断。适合开展组织诊断的场景第一，BLM模型。该模型由IBM创立，由华为引入并进行发展。该模型的左边是战略制定的过程，右边是战略执行的过程。该模型强调战略规划的重要性，以及战略在规划、目标、落地执行的过程中，组织支撑的完备性。因此，BLM模型的视角更为全面。组织诊断常用的工具第二，六个盒子，也就是“六盒模型”。该模型由韦斯伯德创立，最初作为监测五大类信息的雷达图，关注组织发展的健康程度。如目标是否有共识、协作是否紧密等。在2010年，阿里引入并发扬了六盒模型。这六个盒子，分别为使命和目标、组织和结构、关系和流程、激励、帮助机制、领导。组织诊断常用的工具麦肯锡7S模型。7S模型由麦肯锡咨询公司创立，用于组织诊断。从硬件维度来说，包括战略、结构、制度。从软件维度，包括风格、人员、技能、共同价值观。通过对比发现，7S比六盒模型多了“共同的价值观”。7S模型有相应的调研问卷与问题，在诊断时可以直接使用问卷，也可以依据相应问题自行设计访谈框架。组织诊断常用的工具麦肯锡7S模型组织能力杨三角。该模型由杨国安老师创作，经过腾讯应用后发扬。其包含三个维度，分别为员工思维、员工能力、员工治理。员工思维，主要针对员工的意愿和积极性；员工能力，包括能力与素质；员工治理，包含组织的管控、机构、分工、权责与流程等。该模型的缺点在于维度偏少、不够全面，对应的操作落地工具方法略有缺失。可以作为思考的框架。组织诊断常用的工具组织能力的杨三角战略决定组织能力员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：（1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力员工治理方式员工思维模式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。提供有效管理支持和资源，容许人才充分施展所长。员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工思维模式支柱评估员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础来实现企业经营战略？组织审核指标：管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员/员工人数比员工建议和得到采纳的数量跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？采用什么样工具来强化组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式胜任力模型领导层以身作则流程再造人才库存盘点沟通六西格玛外聘人才平衡记分卡跨部门合作培养人才KPI设计及实施项目经理留住人才新的核心价值观重要客户经理借用人才新绩效标准组织重组解雇绩效落后者客户满意度调查组织扁平化重新部署利润中心/成本中心授权360度反馈浮动薪酬学习型组织经理人培训激励计划/季度奖客户导向组织轮岗/工作分配股票期权矩阵式管理继任计划股票颁发岗位职责修订与研发实验室建立认可与表彰知识管理合作伙伴关系晋升标准客户关系管理（CRM）外包末位淘汰（最差的5%）企业资源规划（ERP）第一，建模。需要选择诊断的方面，使用某一工具开展诊断。或依据企业实际，从一级维度出发，分解成为相应的二级要素，再由二级要素明确其定义、评价标准、评价方法，继而对组织进行诊断。常见的一级维度，主要包括愿景与战略、组织、制度与机制、人力资源、企业文化、领导力等。第二，调研。在明确维度与维度的评价标准后，可以通过访谈、问卷、内部资料分析、外部对标等方式进行。发现实际情况并与目标进行对比，进而找到问题所在。在调研中，需要从实际出发，实事求是。组织诊断的程序第三，形成结论。明确现状与目标之间的差距和制约当前发展的突出矛盾。在结论中，需要肯定工作中的良好方面，再就现状与目标之间的差距进行梳理，理清现状与结论，避免直接提出问题，引发相关人员的不满情绪。第四，提出系统性的解决方案。此外，还需要把握住主要矛盾和矛盾的主要方面，突出重点，不能“眉毛胡子一把抓”。组织诊断的程序六盒模型为例，讲解组织诊断的操作方法组织诊断的操作方法六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。韦斯伯德六盒模型组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内部的关注度。而组织是太极的阴面，是动态的和变化的。太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服务，即便都是做电商的，基于对客户需求理解的不同，服务和产品也不一样。阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织不断的向前演化。业务为阳，组织为阴阿里业务循环中六盒模型的作用人才战略组织变革招聘培养架构调整薪酬激励晋升绩效管理7懂业务促人才提效能推文化生成战略客户反馈绩效反馈共同看见集体行动共创会六个盒子系统思考跨Review复盘三板斧晒KPI人才盘点组织变革薪酬激励薪酬绩效管理架构调整培养招聘人才战略六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团队到底哪里有问题。在循环图中，内部第一层是业务的循环，循环中是组织发展的配套动作。比如在共同看见的时候，有六个盒子工具，生成战略的时候，有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用。在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。核心的部分是一张图、一场仗和一颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。

六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言，一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组织。在不确定性和变化中，是一个很大的挑战。阿里业务循环中六盒模型的作用使命和目标，也就是“我们为谁创造什么价值”，这是一个企业生存和发展必须要回答的问题。在开展战略解码、组织内部管理的过程中，使命与愿景是组织发展的原点。倘若组织的使命不够清晰、不够科学合理，就会出现“一将无能、累死三军”的情况。如果战略方向出了问题且疲于思考，会使组织在确定性业务范围内受到损失。当方向错误时，企业效率越高，其犯错的程度就越大。组织和结构，也就是“我们是如何分工的”。在明确组织战略后，就需要将业务内容进行划分。关系和流程，也就是“谁应该和谁一起做什么”。在组织内部部门之间、人与人之间、人与工作之间，都有相应的关系与流程。当关系出现问题时，会影响组织的正常运转。阿里业务循环中六盒模型激励，也就是“如何激发员工动力”。仅有方向的激励是不够的，其激励内容需要与分工、员工需求、使命与目标相一致。帮助机制（协同机制），也就是“是否有足够的协调手段”。如上下游之间、同专业不同方向之间、监督与被监督的关系之间的关系是否顺畅。很多单位的协同机制问题较大，甚至会由于无法解决协同机制而形成内部闭环，造成效率低下。领导，也就是“领导团队能否保持盒子平衡”。没有完美的个人，但有完美的团队。对领导班子来说，是否能力互补、是否齐心协力、是否经过长期磨合达成了高度的信任，对于企业发展至关重要。在组织发展的过程中，需要从这六个维度出发，找到症结所在，进行组织变革，促进组织发展。阿里业务循环中六盒模型心脑体模型其实就是杨三角，组织能力、组织文化和组织治理。在阿里的话，叫做组织心力、脑力和体力。心力就相当于文化，脑力相当于组织能力，体力相当于组织治理，中间是激发组织的能量，它体现出一个组织的一种能量场。六个盒子模型的对比：组织的心脑体（杨三角）六个盒子模型的对比：组织的心脑体（杨三角）使命、愿景是能量来源：1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？2.愿景是自利：我们的业务是什么？组织能量是共修的场，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：组织文化2.脑力：组织能力3.体力：组织治理业务进展的节点：1.生成战略→集体行动→客户反馈→共同看见关键业务节点配套组织工具六个盒子的定位，是组织诊断的工具，是一个组织整体性的框架，需要一个盒子和另外一个盒子一起看，而不能单独看。此外，诊断的过程需要团队彼此去共同去看见，所以用工作坊的方式是最好的。要把六个盒子转变成业务的语言，让所有的业务的老大能够听懂，这个是非常关键的，用六个盒子来建立我们跟业务之间沟通的共同语言。就上三板，使命愿景和价值观，下三板，组织，人才和KPI中形成一个共同的语言，让业务能够听懂我们讲的话，达成一个共同的框架。六个盒子的定位在这一模块中，需要明确客户与我们为客户创造了什么价值，如一体化解决方案、情绪价值等。只要是能够满足客户需求的价值，就是我们的使命。目标的二级维度，也就是在调研中的衡量方面，有三个维度，明确性、一致性和驱动性。首先要明确目标的内容；要确定其在内部是具有一致性的，各层能够达成共识；目标要具有刺激性，能够让更多的人憧憬、兴奋。第一个盒子，使命与目标。第一个盒子：使命和目标——定义和衡量标准定义：我们为谁提供了什么价值？所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到别人活得好，然后冒出来的。但所有的行业领军者对这个问题一定有自己清晰的答案。衡量盒子的标准•明确性：我们的使命/目标是确定的吗？“明确”就是一种力量，员工一定要知道方向。我们的客户是谁？客户需求是什么？我们为客户创造什么样的价值？员工最累的情况是什么？是员工努力去干了，反馈给老板，老板说不对，员工问那对的是什么？老板说我还没想清楚，然后又去干了还是不对，这时候就要造反了。明确性是非常重要的。•一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？是不是每个人的指标实现了，整个组织的整体价值都实现了？

在目标和使命明确的过程中就会出现部门目标和整体目标之间的关系。阿里会用通晒的方法，查看部门的目标和整体目标之间是不是保持一致。•驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？如果说大家对这个目标是兴奋的话，你不用跟他讲，他自己就会拼命干，这是非常重要的。17定义：我们为谁提供了什么价值？所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到别人活得好，然后冒出来的。但所有的行业领军者对这个问题一定有自己清晰的答案。衡量盒子的标准明确性：我们的使命/目标是确定的吗？“明确”就是一种力量，员工一定要知道方向。我们的客户是谁？客户需求是什么？我们为客户创造什么样的价值？员工最累的情况是什么？是员工努力去干了，反馈给老板，老板说不对，员工问那对的是什么？老板说我还没想清楚，然后又去干了还是不对，这时候就要造反了。明确性是非常重要的。一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？是不是每个人的指标实现了，整个组织的整体价值都实现了？

在目标和使命明确的过程中就会出现部门目标和整体目标之间的关系。阿里会用通晒的方法，查看部门的目标和整体目标之间是不是保持一致。驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？如果说大家对这个目标是兴奋的话，你不用跟他讲，他自己就会拼命干，这是非常重要的。第一个盒子：使命和目标——定义和衡量标准相关的问题设计如下：我们业务团队的目标是什么?这个业务目标是怎么样确立的?为什么会是这个目标?哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么?不清楚的是什么?目标和使命的关系是什么?我们业务团队在这个业务团队过去实现了什么目标?由此能看出他们认为自己的使命是什么？业务团队是为谁提供什么样的价值?每个团队在目标汇总之后，是否能够支撑我们总体目标的实现?如果不能实现的话，是哪里出了问题?每个团队目标实现的核心抓手是否能够变成部门考核的KPI？第一个盒子，使命与目标。怎样真正上下同欲？阿里会做战略解码工作坊。业务定了大方向，但当要落到地的时候，缺乏没有明确的具体的举措，颗粒度太大，就会导致一些概念和方向的词语在满天飞，但实际上并没有往下落。通过战略解码工作坊，团队成员共同探讨并且达成共识。目标是不是为核心的团队所共有，这也非常关键。为什么有时候目标贯彻的时候会遇到阻碍，因为大家没有达成真正的共识，有一些大概的方向，但没有进行解码，没有做到关键举措或者说关键的战役上。在某些互联网企业中，有时候目标也不存在绝对的清晰，是一个相对的清晰，也会有一些模糊性。但使命内核和大方向不会变，只不过中间策略可能会根据客户和市场的反馈，做一些调整。企业刚成立的时候，生存是头等大事。3~5年的企业，一般会来沉淀它的使命，真正想为谁，创造什么价值？经过3~5年的业务循环，它的使命是团队去共同创造的，而且市场和客户所需要的，也是激情之所在。如何做到上下同欲，目标一致阿里巴巴很多员工在半夜的时候的阿里的办公大楼还灯火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。马总是阿里非常重要的一个激励手段，大家听马总讲完一次演讲，工作动力又能够支撑半年。很多时候业务遇到挫折事情就下来了，半年马总再上去讲一下，业务就又上去了，确实有效。还有一个非常重要的点，阿里是一个非常有使命感的公司，阿里使命一直是，让天下没有难做的生意，为中小型企业来创造价值。很多的企业快倒闭了，通过阿里巴巴这个平台，可以起死回生。客户的成长和成功对阿里人来讲是超越了收入的。其实每拜访一家客户，我们都会觉得不管客户拒绝与否，是能够给他真正带来价值的。很多员工都会觉得自己不努力是对不起这些客户，包括淘宝也是一样的。员工会觉得我不是为了公司在做事，而是为客户在做事。这是目标背后的使命，是激发人性的，目标可能对员工的感召是没那么强的。阿里内部经常会讨论，我们为谁创造什么价值，从而让大家深入人心。要考虑，我们倡导的客户价值是不是清晰传递了给我们的员工，而不仅仅是给他定了一个100万的目标，否则的话那是压力，不是动力，这是两种状态。压力会产生焦虑，动力产生的是兴奋，虽然身体都是紧绷的，但是感受是不一样的。阿里的实践举个例子，阿里巴巴新成立的事业部，经过了之前一两个月的探讨，目标其实还不够清晰，大家也有点像热锅上的蚂蚁。这种时候，是非常需要HR来帮助明确使命和目标。当时我们就使命和目标做了一个工作坊：我们的客户是谁？客户需求什么？我们能创造价值是什么？基于SWOT分析，去明确使命和目标。我们做工作坊，让大家在一张图上一起去看使命和目标，再达成共识，去共同看见。工作坊（共创会）非常重要，当时我们做了两天的共创会，大家达成了一致。后面再往下走的时候，之前两个月乱糟糟的情况就没有了。

我们最重要的一个使命就是给客户创造价值。我们原来一个副总裁，他说每一个人交给我的材料里面，首先第一要讲客户价值，你的PPT方案里说明，你的客户是谁？你是怎么样去帮到客户的提供价值的？每当业务找不到方向，团队加班过渡陷入到焦虑的状态的时候。我们都会做一个动作，就是回到客户，回到员工，回到一个原点。一起探讨，到底客户要什么？我能够给客户提供什么？这就是为什么说阿里文化其实就是使命的驱动，愿景的驱动，价值观驱动，回到原点上对为客户创造价值的尊重。阿里的实践战略核心问题：我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领未来。战略执行：将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；人才和资源配备，组织保障。上三板就是关于业务，下三板就是组织、人才和绩效，相关的资源配套。从战略到解码到执行，然后打造战组织能力。组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；组织文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的资源，明确新的关键成功要素和新的评价体系、制度等调整；充分和团队沟通，达成共识，同时充分运用企业文化的力量促进变革。这就是一个完整的从战略到执行，从组织业务到组织人才到文化的逻辑。使命和目标的落地：从战略到执行若在此阶段出现问题，可以利用战略解码研讨会的方式解决。举个例子：在战略规划阶段，某公司制定了三年达成营收一百亿的目标。但在实施过程中，由于各个部门对该目标的认可度不高，认为目标过高而产生了畏难情绪。这就是内部一致性出现了问题。因此，开展了战略解码研讨会，讨论了内外部原因以及机会机遇等问题后，将其与企业目标相结合，重新制定了战略目标与各个模块的重点业务。这一举措使得员工对战略目标有了认可，促使一致性的达成。第一个盒子，使命与目标。在这一模块中，需要明确在分解好目标后，如何配置组织资源并设置机构，如何管控各块业务。该方面的二级维度有两种方式，一是按照职能是否可支撑目标、职能是否健全、权责是否清晰、管控是否有效这一方式进行构造；二是按照组织全生命周期理论（创立期、扩大期、成熟期、变革转型期）进行。创立期一般为前三年，其体量与规模较小；扩大期，市场份额扩大，销售额增长，人员变多，组织内部职能更加复杂，体量小于十个亿；十亿至几十亿的体量是成熟期，其市场份额、销售额、内部管理基本进入稳态，起伏较小；当成熟期后出现效率低下等问题时，就需要进行变革。第二个盒子，组织与结构。在每一时期，组织面临的问题是具有特定的型态的。如创立期组织所面临的问题是能否找到强有力的领导核心；扩大期，面临将基于个人驱动的企业转变为基于组织、团队、管理制度的企业，需要关注组织授权；成熟期，事业部发育成熟，会出现事业部领导个人只考虑自身意向而忽略战略总部的意向的问题，面临着内部权力向事业部分散时，能否得到均衡的问题。第二个盒子，组织与结构。定义：我们怎么来分工？使命和目标是所有诊断的起点，接下来是组织架构、关系和流程，这两个盒子同时发生；组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业务目标；没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理；对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用。衡量盒子的标准我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？在确认架构的时候，一定是和业务实现的过程相关联的，架构是一个组织的结构性设计，尤其权力结构的设计，而这个权力结构的设计是基于业务实现的路径。因此看到一个组织的架构图时，就能看到组织业务实现的路径，而业务实现的路径来自于战略。因此当战略出现大的调整时，紧接着就要看业务实现路径，在业务实现路径的每个节点上站的人，而人就是我们的架构。每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？当业务实现路径调整的时候，人、部门也就不一样了，必然出现组织架构的调整。架构的变化，一定会涉及人和权力。利益分配图和组织架构图应该是一致的。在组织中如果一个人非要维护自己的权力，而业务实现路径不经过他了，如果他还不改变，意味着这个人就没了，因为你不站在价值流动的位置上了。第二个盒子：组织和结构——定义和衡量标准相关的问题设计如下：我们的组织架构图是怎么样的?画出来。为什么是这样的组织架构图，而不是那样的?形成这样架构是经历怎么样的过程?组织架构中哪些是顺畅的，哪些不顺畅?这样的架构是否能够支撑业务目标的实现，要怎样实现?业务团队的日常工作方式和组织方式是怎么样的?多久开一次会?如何组织?请举例。每次会议都满意吗?哪些会议是满意的，哪些不满意?除此以外，还有哪些管理方式?员工何时一起工作，何时独立工作?日常管理方式和组织结构是否能够形成一个整体来支持业务目标的实现?第二个盒子，组织与结构。赶集和58还没有合并的时候，两个团队PK到水深火热。我所在的团队是赶集销售运营部，是一个要拿营收结果的团队，当时组织定了一个非常清晰的目标，就是我们要在当年的营收做到58整体营收的差不多3/4。之前整个赶集的营收和58相比的话只有差不多三分之一的样子。就是我们要在一年中，极大缩短跟58的营收差距。从组织结构上来看，58有直销团队、KA团队和渠道团队，我们是以直销和KA团队为主。58的直销团队负责332个直销城市，除了北上广深之外，他们的在二三线城市也会有布点，基本上直销团队将近有5000人。赶集网，当时整个直销团队只有北上广深4个城市，整体的员工只有800多人。我们的员工人数是远远少于58的人数的，如果我们的员工产能差不多，是无法实现业务目标的。但我们也没有办法在短时间内实现人数的突发增长。就算实现的话，我们员工的产能也没有办法保证，在那么短的时间内保持较高的水平。如果我们去完全对标58的，肯定是打打不赢这场仗的，所以我们进行了一个组织结构的调整。案例：赶集VS58我们进行了组织结构调整，采用从农村包围城市的方式，我们的直销城市不再扩展，由渠道来对抗58的直销城市。也就是说58以直销为主，我们以渠道为主。这是我们在组织结构上和业务方向上做的一个调整。相比直销团队，渠道团队和员工其实可以几何级的增长。我们直销城市主要是北京、上海、广州、深圳，对标58的北京、上海、广州、深圳，在人均产能上对和他们进行PK。剩下的城市我们用渠道团队来跟他进行对抗，这样既可以节省我们的人力成本，也可以快速实现我们的业务目标。这就是我们在组织目标定了以后，要看用什么样的组织结构才能够实现我们的业务目标。组织结构定好以后，我们需要一个能够快速的把渠道团队搭建起来的核心人才，最好还要有渠道资源，要招聘相对比较成熟的人。分析之后，可能厉害的人还是在阿里，所以我们就把原来阿里铁军的一个分公司总经理，挖到赶集来带直销团队。事实证明做好了这些布局后，在当年确实是实现了我们当年当时定的组织的营收目标。案例：赶集VS58在这一模块中，需要关注部门之间、个人之间、个人与岗位之间的相互关系。如相互制约关系、上下游关系、分权关系、不同领域分工关系等。这类关系能否有效运转，是内部流程是否顺畅的表现。第三个盒子，关系与流程。定义：谁应该和谁在一起做什么？在组织中人与人的关系完全是基于大家要一起干一件事建立的这是这个盒子非常重要的假设，如果没有假设，组织中的人和人之间没有任何关系。这里面强调的应该不是因为团队成员的兴趣爱好或者风格比较相投而自然的在一起工作，因为组织当中的业务流它不是由个人的喜好决定的。在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的对组织来说冲突和争论是必要的，比如市场部门和财务部门如果没有冲突，总经理就有可能被蒙蔽。这种张力和冲突存在，是因为每个部分看到的点是不一样的，而我们决策的时候是要基于整体的。在决策的时候最怕的是盲点，冲突帮助我们消除了盲点的。关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间有冲突就需要协调。举个例子，一天一个业务部门ABC中的AB和业务领导说，如果C不离开，他们俩就离开。回顾一下他们的工作过程，因为害怕冲突，害怕吵架，从来没有在一起探讨过大家需要共同完成什么，而他们平时看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是让他们心胸宽广，而是让他们看到他们共同的目标是什么，越是精英团队越需要这种整体的认知。所以作为OD顾问，在处理问题的时候不是先处理情绪，而是先处理清晰度。这点相比心理咨询还有情商是不一样的。第三个盒子：关系和流程——定义衡量盒子的标准他们基于工作需要的相互依赖是怎样的？先看部门和部门之间，再看个人和个人之间，最后再看个人和岗位，通过九宫格图来看（见后页）。如果我们只看到人与人之间冲突，就变成了三娘教子，你应该这样，他应该那样。人们看到愿景的时候，他们知道自己该做些什么，没有经过冲突的和谐团队是打不了硬仗的，是经不起诱惑的。良性的冲突是必要的，冲突也是我们对外打仗的一个演练，

这是一个组织走向成熟的必然阶段。他们的关系质量如何？这个盒子里非常重要的一点是，主业务流决定了彼此的关系，部门很容易迷失在标准的建构过程，而回避了对关系质量的回答。组织需要营造更安全的环境，说出我对你的不满意，关系质量的评估标准在每个人心中。这里诊断的目的是要知道冲突在哪里，而不是去解决冲突。我们会用怎么样的方式管理冲突？需要提醒的是，当组织中出现冲突时，先别冲着人去，但是通过协作让人在这里得到满足，这里面要强调通过协作让人在这里得到满足，因为组织中人与人之间关系、与夫妻关系朋友关系，它的建立方式是不同的，组织当中人之间的关系是以共同目标实现为前提的，而不是以个人喜好为前提的。第三个盒子：关系和流程——定义相关的问题设计如下：客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的?(举例:业务流程图)关键业务是什么？谁在关键业务上？基于关键任务，需要与哪些内、外关系协作？如何对每一个内外关系进行评估？关键业务实行的过程中经常会产生什么样的冲突？这些冲突平常是怎么被解决的?怎么样被管理的？相关评价标准，包括关系发生频次、关系质量、冲突如何管理等第三个盒子，关系与流程。关系诊断九宫格工作需要彼此的依赖程度关系质量如何冲突管理的方式部门与部门之间个人与个人之间个人与岗位之间在组织内是不能够回避冲突的，适当的建设性的冲突是必要的，有适当的冲突才会有动能。人面对冲突要么逃跑，要么战斗，要么中庸。没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本。右边的矩阵，是适应和讨论的矩阵，纵轴是适应能力，横轴是讨论。当讨论处在一个中等的程度时，就是人互相之间有一定冲突的时候，有一定的建设性的讨论，这个时候绩效是特别好的，处在一直在上扬的一个姿态。但是讨论过多的时候，过于民主的时候，绩效就会往下掉。关于冲突重要利益相关者和他们的价值期望利益相关者矩阵举个例子，我们曾经做过的流程穿越。发现流程有问题，就每个部门抽调一两个人，然后一起去探讨组织流程。产品变化了，客户有很多投诉，重新梳理业务流程就变得十分重要。此时一定不是先调架构，而是先把业务流程梳理清楚。原来阿里做小前端、大中台的改革的时候，会产生很多新部门。部门变多之后，部门之间应当有什么样的关系，我们就会去做一些梳理。部门跟前线之间什么关系，各个部门之间是什么关系？我跟合作伙伴什么关系？我跟客户是什么关系？需要重新界定清晰。为什么阿里要做目标的通晒？当战略解码之后，经常做通晒，晒出部门的目标，部门的目标和整体的目标是。通晒的时候很重要的，你对我的需求是什么？我能够帮助你什么？你对我的需求什么？这是一个我为人人人人为我的协作的关系。有这样一个通晒的场域，会形成一个互相之间有分工又有协同的场域。战略上面有关键战役之后，大家就会更容易达成共识。阿里实践在这一阶段，需要关注是否有足够的协调手段。包括经营计划、预算、管理报告/述职、控制等。在这一阶段容易出现上述机制与协同手段，在最初设计时的背景与当下背景不相符的问题。例如，单位中财务报销的流程，是否符合当下的消费水平与报销规律等。第四个盒子，帮助机制。定义：我们需要的协调机制是怎样的？将组织黏合在一起的介质，让组织成为一个带有不同需求的个体的集合帮助机制就像组织中的有效媒介，它使组织中的各个部分成为了一个有机的整体。帮助机制是我们在组织中能否有足够的协调手段，仔细观察组织，就会发现帮助机制都是无意识中建立起来的，缺一个就会建一个。随着组织发展，帮助机制就像打补丁逐步被打上。帮助机制建立的目的是让主业务流运作得更加顺畅，并且让组织中的人员更舒服，体验更好。帮助机制是每个组织想要存活必须关注的过程：计划、控制、预算，以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的其它信息系统组织都有信息传递的问题，因为信息传递的时候每个人都是出于自己的意愿进行传递，同时每个人都决定了哪些信息有用，哪些信息无用。每个人都很少考虑什么是对对方有用的。组织中高管往往缺乏的是一线现场的信息，而一线员工缺少的是战略性信息。关于计划，包含战略的制定以及战略计划是如何让大家步调一致的，战略落地的节奏和时间点是什么样子的。关于风险控制，是让一个企业知道自己站在哪里。还有预算的控制。一般情况下，除了专业的咨询公司，否则财务、法务、人力资源等全部都是帮助机制。第四个盒子：帮助机制——定义衡量盒子的标准明确哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标？哪些起了反作用？这些机制是怎么破坏的？很多时候一个运营了几十年的公司，财务、法务、人力资源等部门都慢慢都变成了衙门，因为他们控制了内部运转的权力。有一个笑话说，当一个组织的财务老大话语权比生产营销老大更大的时候，就是一个组织官僚化的表现。因为控制成本已经成了组织的第一的目标。在企业当中具体的表现就是，走一些流程的时候员工非常苦恼，官方流程是这样的，而民间流程是那样的。这时候其实帮助机制已经不起作用了，但没有人去审核。这个盒子的状态到底怎么样？就看建构起来的帮助机制在运营过程中是起到正向作用，还是起到破坏作用。有的帮助机制在企业演变的过程中变成了障碍。业务向前跑了，帮助机制没有跟着变，也许业务前进了几十年，但帮助机制还处于企业刚刚建立的时候。帮助机制都是逐步建立起来的，但组织的老化一定是从帮助机制开始的。第四个盒子：帮助机制——定义相关的问题设计如下：有哪些机制起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例。预算和风控机制，现实中运作得怎么样？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？请举例。组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？当组织出现意外的情况的时候怎么办？怎么进行应急管理？这一模块的评价标准，在于能否满足当前业务发展需要。第四个盒子，帮助机制。举个例子，我们给员工的培训是一种帮助，但这些培训是否能够真正给团队提升效能，还需要进行检验。比如说周报，周报是一个工具，也属于一种帮助和管理机制。如果这个周报可以提升组织效能，就是非常好的支持和帮助。但是如果会占用员工很多的时间，变成了一个大家应付的动作，就需要再观察一下。之前阿里有一支海外团队，公司要求必须用英文写周报。一开始公司并没有要求英文写周报的时候，大家平均写周报时间就半个小时，很快就把周报写完了。但公司要求用英语写周报之后，很多伙伴在周五的下午就开始写周报。他要写一下午，因为他要想办法表达，还要去翻译。这个时候的周报到底是支持我们业务的发展，还是阻碍了我们的业务发展？案例实践之前的赶集的CFO是一个非常严谨的人，对于整个市场费用的审批卡得比较死，公司有5000块的市场费用的审批，都要CFO进行审批。后续赶集跟58的PK非常激烈，市场活动也非常的多。这时明显发现，由于CFO也很忙，他要需要融资经常出差。所以经常发现我们的审批的流程是慢于实际流程的，就会形成各种倒挂。其实这个流程意义也不大，完全阻碍了赶集的业务发展。业务团队经常要跟财务团队去PK。后来就在业务部门的提一下，CEO进行牵头，重新把整个公司的财务审批流程以及其它相关审批流程做了一个梳理，保障当时的业务流程畅通。赶集案例激励是将目标传导至员工行为的桥梁，可以借助激励手段，明确员工行为的好坏。在该模块，需要关注奖励什么、惩罚什么、如何奖励。激励模块的二级维度，可以关注物质激励六要素：组织层面有组织绩效、组织工资包；个人层面有个人绩效、高管薪酬、个人薪酬；最后是职业发展。第五个盒子，激励。定义：我们是如何激发员工动力的？与组织氛围关联度最强的结构要素为什么还单独把激励作为一个盒子进行诊断？因为激励是可见的，前面几个盒子的主体非常大，为什么到这里突然变小？其实激励这个盒子一点都不小，因为这是一个与组织氛围关联度最强的结构要素。明确的奖励系统和含蓄心灵的奖励共同向员工传递的组织真正的期待是什么？这个盒子就是讲如何激发人的动力，很多组织领导在台上讲得很激动，员工在底下说就那么回事。激励就让员工知道你在台上讲的那些目标是真的还是假的，你到底激励了谁，你到底激励了。奖励、激励不是为了让员工高兴，而是让所有人知道，为了实现客户价值，真正需要的是什么行为。第五个盒子：激励——定义是否所有的工作都需要激励？作为管理者，如果认为员工就是给了钱就干活，那么员工肯定是分厘必争，如果你认为和员工和工作之间，除了钱还有更多价值，可以创造更多有意义的事情，他们同样也会被这种价值和意义所影响。组织正式的奖励激励和成员期望的奖惩之间的相同和差异之处？在绩效评估的时候，一些管理者希望人人都好，都平均，但这样员工感受反而不佳。员工会反馈三个问题，1，你丑话先讲了吗？2，在我困难的时候你看见了吗？3，在我做错的时候，及时帮我指出来吗？这三个问题非常有挑战，第1个问题要求管理者非常清楚业务的布局，同时知道员工在哪个位置。第2个问题，管理者都喜欢听顺的，当听到困难的时候容易发脾气，而员工遇到困难的时候首先需要被理解的。因此第2个问题是当我遇到困难的时候你看见了吗？而不是帮我解决了吗？这很关键。第3个当我做错的时候，你帮我指出来了吗？这非常有挑战，如何传达不满意，同时传递信任，是需要学习训练的。员工所有难的问题都不告诉你，等积累到不得不说的时候，那个时候往往就要壮士断臂了。奖励激励，打造的是心理契约，这个问题处理不好，就算人把合同签了，也是白花钱，人还不是你的。第五个盒子：激励——衡量标准相关的问题设计如下：组织中的正式奖励是什么？为了什么？员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚?员工对正式奖励的看法如何？员工对管理者的整体感知如何？评价标准，可以依照相关诊断模型，如3P1M，关注其是否能体现岗位价值、能力水平、绩效水平、市场水平。此外，还可关注按价值链分类的激励模式，如岗位薪酬、能力薪酬、计件制、提成制等。第五个盒子，激励。如果年底的奖金发的都一样，员工为什么还要努力？阿里有一个说法，叫做奖要奖的心动，罚要罚得心痛，就是大鸣大放。给优秀的员工表彰的时候，戴大红花走红毯，除了纯精神的激励，还要给到很多物质激励既要给钱，还要给到足够的荣誉。回报和激励是两个概念，回报是应该得到的东西，很多老板经常会先承诺一定的回报，这其实比较忌讳。因为你先承诺给员工，他会觉得这是他应该得到的。如果没有做到，到年底了，员工说年初的时候老板说好了，但到年底一盘，业务发展不是很好，钱不发了，员工就会觉得他的钱少了。回报不是激励，是你做到了什么我给你什么，没有做到是没有的，这个时候才能起到真正的激励和引导作用。阿里巴巴是有红包的，好年份的时候会给大家发红包，有的时候员工一个人要拿好几万，这不是年终奖是另外的。年终hr会问马总说要不要发红包？马说今年不错，给大家发红包，然后就发了。第2年hr又问马总，今年还发不发红包了？马总说今年做得一般就不发。如果说今年做的好好，明年做得不好也发，那时间长了以后就变成一个福利了，就变成回报了。如果哪一年没了，员工就会觉得怎么收入少了。阿里一直强调的是低福利，高绩效奖金，做得好就奖励多。某一年阿里的明星团队，据说有将近一个亿的奖金，没有多少员工一共分了一个亿的奖金。相同岗位在阿里巴巴，好的员工可能年底的时候可以拿到8~10个月年终奖。而差的员工只能得到双0，也就是0奖0加薪。阿里每年都有涨薪，每年都会根据CPI和业绩变化普涨，最高可以涨50%，差的就没有。就是鼓励大家要更努力拿到好的结果。要看一下公司的机制，是回报多还是激励多，激励是希望产生我们愿意看到的行为，那才叫激励，否则的话就没有作用。阿里的实践在这一模块，需要关注领导团队是否能发挥整体效能。需要将领导者个人工作者的行为转向培养团队，找到目标领导力与当前领导力的差距。还需要关注领导团队是否能够平衡其它五个盒子之间的关系。其二级维度为领导团队能力、领导力、领导风格等。第六个盒子，领导。定义：领导团队能否将盒子保持平衡？这个盒子指的是领导团队，领导团队的重要工作就是让其余五个盒子保持平衡在六个盒子中，第一个盒子和第六个盒子尤为重要。这个盒子中，领导团队是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡呢？这需要领导者对组织的状况进行判断和调整。还要看领导者和管理者如何把这一整套的盒子串联起来。前面五个盒子能很好的发现问题所在，也可以找到很好的解决问题的方式，到第六个盒子里，如果管理者领导能力不足，那之前做的都没有意义。衡量盒子的标准业务团队的领导团队是怎么样的？核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？领导之间有什么样的互动？领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？第六个盒子：领导——定义相关的问题设计如下：业务团队的领导团队是怎么样的？核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？领导之间有什么样的互动？领导在平衡其它五个盒子方面都做了什么？最后，需要注意的是，在进行六盒模型运用时，评价标准可以来自理想状况、自身目标、对标企业，最终明确差距所在，制定出为了提升该差距所采取的方案。改进方案需要找准问题，抓住主要矛盾。第六个盒子，领导。1.使命和目标，要重新审视我们的目标，我们为谁创造什么价值？2.组织和架构，我们是如何分工的？3.关系和流程，我们谁应该和谁在一起做什么？4.帮助机制，我们有足够的协调手段吗？5.激励，我们是如何激发员工动力的？6.领导，是不是能够保持6个盒子的平衡。六个盒子回顾非常同意基本同意基本非常序1调查问题同意2中立4不同意不同意不同意我清楚知道组织的目标Thegoalsofthisorganizationareclearlystated111111111333333333555555555666666666777777777组织内部分工灵活，具有弹性224Thedivisionofthisorganizationisflexible我的直接上级给我工作上的支持非常充足Myimmediatesupervisorissupportiveofmyefforts324我和我的直接上级的关系和睦Myrelationshipwithmysupervisorwasaharmoniousone424我的工作为我提供了成长的机会Myjoboffersmetheopportunityrogrowasaperson524我的直接上级提供了对我的工作和生活有帮助的建议Myimmediatesupervisorhasideasthatarehelpfultomeandmyworkgroup624组织没有抵制变革Thisorganizationisnotresistanttochange724我认同部门和公司的现有目标Iampersonallyinagreementwiththestatedgoalsofmyworkunit824现有的组织架构是基于实现组织目标构建的Thedivisionoflaborinthisorganizationisintendedtohelpitreach924工具2——XYZ的组织诊断问卷非常同意基本同意基本非常序10111213141516调查问题同意2中立4不同意不同意不同意组织的领导风格有助于组织进步11111113333333555555566666667777777Theleadershipnormsofthisorganizationhelpitsprogress如果我遇到与工作有关的问题，总能获得他人的帮助IcanalwaystalkwithsomeoneatworkifIhaveawork-relatedproblem24组织的薪酬和福利对每位员工是公平的Thepayscaleandbenefitsofthisorganizationtreateachemployeeequitably24我做好自己的工作所需要的信息是充分的IhavetheinformationthatIneedtodoagoodjob24组织能够充分理解和消化外部新的政策和流程Thisorganizationintroducesenoughnewpoliciesandprocedures24我能够充分理解组织的目标24Iunderstandthepurposeofthisorganization组织对于工作任务的分配是合理的24Themannerinwhichworktasksaredividedisalogicalone组织领导团队的能力能够使组织实现其目标Thisorganization’sleadershipeffortsresultintheorganization’sfulfillmentofitspurposes171811223344556677我与所属团队成员的关系是友好和职业的Myrelationshipswithmembersofmyworkgrouparefriendlyaswellasprofessional53工具2——XYZ的组织诊断问卷非常同意基本同意基本非常序192021222324252627调查问题同意2中立4不同意不同意不同意对我来说组织内有晋升机会111111111333333333555555555666666666777777777Theopportunityforpromotionexistsinthisorganization组织有合理的机制能够将大家凝聚到一起Thisorganizationhasadequatemechanismsforbindingitselftogether24组织的氛围倾向于不断寻求改变Thisorganizationfavorschange24员工能够充分理解哪些事项是组织最为重视的Thepriorityofthisorganizationwereunderstoodbyitsemployees24我所处工作部门的架构搭建合理24Thestructureofmywordunitiswelldesigned我的领导对我工作方面的指示非常清晰Itiscleartomewhenevermybossisattemptingtoguidemyworkefforts24与工作相关的人际关系我梳理得很好24IhaveestablishedtherelationshipthatIneedtodomyjobproperly我的薪资和我的工作表现是匹配的24ThesalarythatIreceiveiscommensuratewiththejobthatIperform在需要的时候，其它部门总是能够帮助或支持到我们部门Otherworkunitsarehelpfultomyworkunitwheneverassistanceisrequested2454工具2——XYZ的组织诊断问卷非常同意基本同意基本非常序282930调查问题同意2中立4不同意不同意不同意我有时会喜欢我的工作有一些并变化111333555666777OccasionallyIliketochangethingsaboutmyjob我有足够的输入来确定自己的工作目标是什么Ihadenoughinputindecidingmywork-unitgoals24现有组织架构能够切实帮助实现组织目标Thedivisionoflaborinthisorganizationactuallyhelpsittoreachitsgoals24领导团队努力帮助、支持我和其他同事达成目标Iunderstandmyboss’seffortstoinfluencemeandtheothermembersoftheworkunit311234567组织并不存在未解决的冲突Thereisnoevidenceofunresolvedconflictinthisorganization323311223344556677工作任务完成后，任务团队都能获得有效的激励Alltaskstobeaccomplishedareassociatedwithincentives组织的目标规划和管理控制机制有助于其增长和发展Thisorganization’splanningandcontroleffortsarehelpfultoitsgrowthanddevelopment343511223344556677组织具有进行变革的能力Thisorganizationhastheabilitytochange55工具2——XYZ的组织诊断问卷请将您35个问题中的回答录入到以下表格中，并按照每列计算出总分及平均分。使命和目的1___________8___________15__________22__________29__________合计________平均________组织和结构2___________9___________16__________23__________30__________合计________平均________领导关系和流程4___________11__________18__________25__________32__________合计________平均________奖励帮助机制6___________13__________20__________27__________34__________合计________平均________对变革的态度7___________14__________21__________28__________35__________合计________平均________3___________10__________17__________24__________31__________合计________平均________5___________12__________19__________26__________33__________合计________平均________工具2——XYZ的组织诊断问卷如何进行诊断•

第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量的均分与4分的差值。4分以上的分数表明组织在此方面存在问题，得分越接近7问题就越严重。得分低于4表示相关方面的问题较小，得分为1表示组织此方面处于最佳水平。•

第二种诊断方法：评估每个问题与4分的差值。可以对问卷中所有的35个问题进行评估，这样做出的诊断会更精确。假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目标这个盒子存在问题，还显示出一个更为具体的问题，即组织和个人目标之间存在差距。•

第二种更为精确的诊断方式，可以得出更为精准的组织干预手段。•

进行诊断的时候必须考虑到7个变量之间的关系。例如，在关系方面存在的问题，有没有可能是因为没有奖励建立良好人际关系的行为？所有的关系方面问题（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同时问题33的平均分远远高于4分，就可能会出现这种情况。57•

以下问卷调研数据来源于XYZ员工，用于进行XYZ的组织诊断。问卷分为六个部分，每个部分来自于六盒模型中的一个模块。•

例如，问卷的第一部分是关于“使命和目标”的，所有问题（1至4）共同衡量组织的“使命和目标”，每个对应的数字代表员工选择相应回答的数量。•

可以选择4种不同的回答中的任意一种。

例如，在第1个问题中，43名员工表示，考虑到专业领域、公众领域以及反对者的声音组织的使命和目标“非常适合”

。•

问卷调研的结果应当与实际的案例进行对照分析。调研的结果与六盒目标值有较大的差距或短板，应当着重进行研究并给出行动计划，并填写在以下《组织诊断表》中。工具2——XYZ的组织诊断问卷《组织诊断表》模块差距分析行动计划使命和目标组织和结构关系和流程激励帮助机制领导59工具2——XYZ的组织诊断问卷序问题使命和目标Consideringprofessionalstandards，apublicopinionandoffenderneed，howappropriateisthemission？不适合有点适合较为适合38非常适合4312考虑到专业领域、公众领域以及反对者的声音组织的使命和目标是否合适？4一点也不85有点7Doesthebehaviorofmanagementthroughsupervisiondecisionsandpoliciessupporttheprinciplesofthismission？组织的使命和目标是否符合当前的监管政策？较为44非常32Towhatextentareworkersintheorganizationcommittedtothemission？组织内员工在多大程度上认同组织的使命和目标34495661236Howcleararethegoalsoftheorganizationtotheworkers？组织目标对员工来说多清晰？1012组织和结构由于权力结构不清晰，员工因此无法完成工作权力结构不清晰，员工通过非正式渠道完成工作权力结构清晰，但员工通过非正式渠道完成工作结构清晰，员工通过正式渠道完成工作1416Arethelevelsofauthority（supervision）clearanddopeopleoperatethroughnormalchannels？组织的权力架构是否清晰，员工是否能通过正式渠道完成工作？53428没有权限16有一些权限18有大部分权限24有全部权限Dosupervisorhaveenoughauthoritytomakedecisionsconcerningworkattheirassignedlevel？主管是否有拥有和他相匹配的权限？632工具2——XYZ的组织诊断问卷帮助机制Pleasemeasuretheeffectivenessofthefollowinghelpfulmechanismsinassistingworkersgetthejobaccomplished请衡量以下帮助员工完成工作的机制的有效性毫无用处有一点效用较为有效非常有效789PolicyandProcedureManual公司政策和流程手册ShiftChangeMeetings换班会议Memos备忘录2313421881231271182844412910OtherMeetings其他会议关系和流程Thefollowingdescriptionareways