qc小组的概念 QC小组活动

QC小组活动

二00九年六月

目录

1QC小组的概念.................................................................1

2QC小组的特点.................................................................1

3QC小组的分类.................................................................2

4组建QC小组的原则............................................................4

5QC小组的成员.................................................................5

6QC小组的组建程序............................................................8

7QC小组的人数.................................................................9

8QC小组的注册登记...........................................................10

9QC小组活动的程序...........................................................10

9.1选择课题...............................................................14

9.2现状调查...............................................................16

9.3设定目标...............................................................18

9.4分析原因...............................................................19

9.5确定主要原因..........................................................21

9.6制定对策...............................................................23

9.7实施对策...............................................................25

9.8检查效果...............................................................25

9.9制定巩固措施...........................................................26

9.10总结及今后打算........................................................26

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1QC小组的概念

关于QC小组的概念，在1997年3月20日由国家经贸委、财政部、中国科协、中华全

国总工会、共青团中央。中国质量管理协会联合颁发的”印发《关于推进企业质量管理小组

活动意见》的通知”中指出，QC小组是"在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企

业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济

效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”

这个概念包含了以下四层意思：

(1)参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术

人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；

(2)QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在

的问题来选题：

(3)小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消

耗，提高经济效益；

(4)小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。

2QC小组的特点

从QC小组活动的实践来看，QC小组具有以卜几个主要特点。

1、明显的自主性

QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充

分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

2、广泛的群众性

QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、

技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工

1

群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。

3、高度的民主性

这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的,可以由QC小组成员轮流担任课题小组长,

以发现和培养管理人才；同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平

等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证

既定目标的实现。

4、严密的科学性

QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚

持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭"想当然〃或个人经验。

3QC小组的分类

对QC小组进行分类，是为了便于对小组活动进行指导，以及在成果发表交流与评选优

秀QC小组时便于管理。因此，按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，把QC小组分为"

现场型管理型"、"服务型"、"攻关型"四种类型。

（-）现场型QC小组

它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低

消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。这类小组•般选择的活动课题

较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期也较短，比较容易出成果，但经济效益

不一定大。

（-）服务型QC小组

这种QC小组类型，原本是指工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组，

即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组;后来由于QC小组活动由工业企业

逐步推广至服务行'业、旅游业等，服务型QC小组是专门指那些由从事服务工作的职工群众

组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，

2

活动范围主要是在服务现场。这类小组与现场型QC小组相似，一般活动课题较小，围绕身

边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。虽然这类成果经济效益不一定大，但社

会效益往往比较明显，甚至会影响社会风气的改善。

（三）"攻关型"QC小组

"攻关型"QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术

关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著、

这类QC小组在中国的QC小组中占的比重较大。主要是与中国企业中存在的〃三结合”技术攻

关传统有关。

（四）管理型QC小组

它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平

为目的。这类小组的选题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进，可能就小

一些；而涉及全企业各部门之间的协调的课题，就会较大，课题难度也不相同，效果也差别

较大。

把QC小组分为以匕四类的目的，是为了突出小组活动的广泛性、群众性；是为了便于

分类发表交流，分类进行评价选优，以体现"公平"，并照顾到各个方面，有利于调动各层人

员的积极性。

这种分类也不要绝对化。〃现场型”QC小组，有时也可能是"攻关型"或"服务型"。这里

特别要强调，企业应卜分重视发动生产、经营、服务现场的广大职工参加QC小组活动。因

为他们是企业生产、经营、服务活动的主体、占企业员工的大多数。只有把他们都发动起来,

围绕企业和职工所关心的各种问题，积极开展各种改进活动，提高自身素质，保证工作质量,

为企业发展献计献策，并付诸行动，才能使整个企业做到优质生产、优质经营、优质服务。

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4组建QC小组的原则

QC小组，是开展QC小组活动的基本组织单位。组建QC小组的工作做得如何，将直接

影响QC小组活动的效果。为了做好组建QC小组工作，一般应遵循”自愿参加，上下结合”

与"实事求是，灵活多样''这一基本原则。

一、自愿参加，上下结合

"自愿参加"，是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理

解和共识，共同产生了自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主地开展活动的要求。这样

组建起来的QC小组，不是靠行政命令，小组成员就不会有"被迫"、"义务"等感觉，从而其

以后开展活动中能更好地发挥无私奉献的主人翁精神，充分发挥自己的积极性、主动性、创

造性，不向企业要特殊条件，而是自己挤时间、创造条件自主地开展活动。小组成员就会在

小组活动中，进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控

制，自我提高的目标。

强调自愿参加，并不意味着QC小组只能自发地产生，更不是说企业的管理者就可以放

弃指导与领导的职责。这里讲的〃上F结合“，就是要把来自上面的管理者的组织、引导与启

发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。没有广大职工群众自觉自愿地参加

QC小组活动，QC小组活动就会停滞不前，QC小组就没有生命力。

二、实事求是，灵活多样

组建QC小组，是为了给广大职工群众参与企业管理与不断改进提供一种组织形式。职

工群众自愿结合成各种类型的QC小组，围绕企业的经营战略、方针H标和身边存在的各种

问题，形式多样地、自主地开展活动，从而有效地推动企业目标的实现和自身素质的提高。

由于各个企业的情况不同，因此在组建QC小组时•定要从企业实际出发，以解决企业实际

问题出发点，实事求是地筹划QC小组的组建工作。当广大职工对QC小组活动的认识还不清

楚，积极性还不高的时候，不要急于追求〃普及率”，哄而起地组建QC小组，而是先启发

少数人的自觉自愿，组建少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展活动，并取得成果。这

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就可以为广大职工群众参加QC小组活动起到典型引路的示范作用，让广大职工从身边的实

例中增加对QC小组活动宗旨的感性认识，加深理解，逐步诱发其参与QC小组活动的愿望，

使企业中QC小组像滚雪球一样的扩展开来。

由于各个企业的特点不同，乃至于一个企业的内部各个部门的特点也不同，在组建QC

小组时，形式可以灵活多样。从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC小组，以方

便活动，易出成果。不要搞一个模式、-刀切。比如，•些工业企业，建筑施工企业组织的

三结合技术攻关型的QC小组；商业、服务业广泛组织的现场型、服务型的QC小组，企、事

业单位中组织的管理型QC小组，以及在我国一些企业中出现的"三合"QC小组，”四合一

"QC小组，”自主管理小组”等，模式多种多样，不拘一格。这样就可以使QC小组这一群众

参与管理的有效组织形式,如同百花园中争奇斗艳的鲜花一样，呈现出百花齐放的蓬勃局面。

5QC小组的成员

QC小组成员主要包括组长和组员。

一、QC小组组长的职责及对其要求

（一）QC小组组长的职责

QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要

的作用。QC小组组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。

QC小组组长的基本职责，就是组织领导QC小组有效地开展活动。组长是一个QC小组

的组织领导者。在QC小组组建时，他要负责向有关部门输QC小组的注册登记手续；QC小

组组建后，他要负责组织小组成员制定QC小组活动计划，组织人员分工，带领组员按计划

开展活动，负责保管QC小组活动的原始记录，参加上级主管部门召开的有关QC小组活动的

会议，并向组员传达。总之，QC小组活动自始至终都贯穿着组长的组织领导。这里需要强

调的是QC小组组长的组织领导作用，不是靠行政命令，而是靠自己对QC小组活动的高度热

情、积极奉献、言传身教以及模范带头的行动团结全体组员、激励全体组员与自己一道主动

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有效地开展QC小组活动。

QC小组组长的具体职责可概括为以下三个方面：

(1)抓好QC小组的质量教育。“全面质量管理始于教育，终于教育"，开展QC小组活

动，也应自始至终抓好教育不放松。通过教育，增强全体组员的质量意识、问题意识、改进

意识、参与意识，加深对QC小组活动宗旨的理解。这样才能激发组员参加QC小组活动的积

极性和主动性，才能使全体组员统认识、统一意志，为小组活动打下坚实的思想基础：通

过教育，使组员对开展QC小组活动的科学程序和有效方法能正确理解，并会结合活动实际

灵活运用，这是保证小组活动能够按计划取得预期成果的重要保证。当然这种质量教育不可

能是一次奏效、-劳永逸的，而是要通过多种形式一包括听课、成果交流、活动实践中学习

等，不间断地进行，以使教育成果不断巩固，教育内容不断深化，从而不断提高小组活动的

水平和小组活动的有效性。这样就能使小组成员尝到小组活动的甜头，感受到自己工作中的

乐趣，甚至感受到人生的价值，进一步激发小组成员持续不断进行活动的积极性。

(2)制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。QC小组组长应带领组员一起讨论制

定本QC小组活动的计划，与组员一起认真分析并确定活动课题，以及活动欲达到的目标，

运用全面质量管理的理论和方法，按照PDCA循环的工作程序，结合本专业技术开展活动。

QC小组组长还应在活动中注意检查活动计划的实施情况，发展偏差，及时与组员一起研究

补充纠正措施，以保证预定目标的实现，或必要时修订原计划，报主管部门批准后实施。

在制定QC小组活动计划时，组长要注意使活动内容与形式多样化，既有共同的学习研

讨活动，又有分头的改进、改善活动，还可以把一些文体娱乐与交往活动穿插其间，为组员

创造一个宽松愉快的工作环境。这正如日本质量管理专家石川馨先生曾指出的，QC小组成

员通过共同的活动、共同的目标，分工合作，增强相互的连带感、团结力、改善人与人之间

的关系，创造一个团结和睦的工作环境，提高工作的愿望和积极性。

(3)做好QC小组的11常管理工作。QC小组组长要按照企业制定的QC小组管理制度，

经常组织全体组员开展QC小组活动，做好活动记录、出勤考核，组织好整理与发表活动成

果报告，并注意组织活动总结与诊断，以不断改进小组活动方式，提高活动的有效性。

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(二)对QC小组组长的要求QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做好一

个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的一些要求。

(1)是推行全面质量管理的热心人。QC小组组长不仅应是热爱企业、热爱本职工作、

事业心强的企业骨干，而且对开展QC小组活动要有很高的热情。这样，在带领QC小组开展

活动时，才能任劳任怨，不怕困难，积极工作。

(2)、也务知识较丰富。QC小组组长无论是技术水平、操作技能，还是专业知识、质量

管理知识，都应比一般职工的水平高。在QC小组活动中，他不仅是组织者，还能当“小先生

”,带动组员不断提高技术业务素质。

(3)具有一定的组织能力。QC小组组长要能够调动组员的积极性和创造性，善于集思

广益，团结全体组员一道工作，使QC小组不仅能在解决企业的质量、消耗等问题方面，还

能在改善管理、改善人际关系和加强班组建设等方面作出贡献。

虽然对QC小组组长的要求比较高，然而这正是发现、培养和锻炼人才的极好机会。QC

小组组长只要在QC小组活动实践中勇于进取，乐于奉献，不断总结经验教训，改进工作，

提高素质，不仅能够成为个优秀的QC小组组长，而且也能成为管理者的后备军。中国有

的企业规定，在选拔班组长、工段长时，优先在QC小组组长中挑选。

二、对QC小组组员的要求

QC小组的组员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴

趣爱好相投的人员组成。这些人组织在一起，推举出组长(或自荐经组员认可)，便可向主

管部门注册登记。QC小组的组员，不受职务的限制，工人、技术人员可以当组员，管理者

也可以当组员。

一般来说，对QC小组组员，有以下几点要求：

(1)应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和

特长，这样，才能充分发挥QC小组的群体作用。

(2)按时完成小组分配的任务。只有每个组员都能按小组分工负责按时完成自己的任

务，本QC小组要解决的课题才能如期实现预定目标。

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（3）QC小组组员不仅应不满足于当好本QC小组的组员，而且应成为企业中不断改进

的积极分子。要不断动脑筋发现自己周围存在的可以改进的问题，为企业提出各种合理化建

议，为QC小组提供更多的活动课题。

近几年来，中国有些QC小组，为了提高小组活动的水平和有效性，还聘请了些有关

专家或领导作为QC小组的顾问。这些顾问给QC小组活动以有益的指导或必要的协调，为

QC小组活动取得预期效果起到了积极的促进作用。

许多企业的QC小组活动成果都凝结了QC小组活动推进者的心血,也可以把他们列入小

组成员表。

6QC小组的组建程序

由于各个企业的情况、欲组建的QC小组的类型、以及欲选择的活动课题特点等不同，

所以组建QC小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。

（）自下而上的组建程序

由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请

几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，

确认组长人选。基本取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册

登记，经主管部门审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记发。

组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，该QC小组组建工作便告完成。

这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同•科室）内的部分成员组成的现场型、服

务型，包括一些管理型的QC小组。他们所选的课题一般都是自己身边的、力所能及的较小

的问题。这样组建的QC小组，成员的活动积极性、主动性很高，企业主管部门应给予支持

和指导，包括对小组骨干成员的必要的培训，以使QC小组活动持续有效地发展。

（二）自上而下的组建程序

这是中国企业当前较普遍采用的。首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实

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际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达

成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，

并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选的课题内容。然后由

企业主管部门会同车间（部门）领导发给QC小组长注册登记表。组长按要求填完两表（即

小组注册登记表、课题注册登记表），经企业主管部门审核同意，并编上注册号，小组组建

工作即告完成。

这种组建程序较普遍地被"三结合"技术攻关型QC小组所采用。这类QC小组所选择的课

题往往都是企业或车间（部门）急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、设备、工艺

问题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。因此，难以自下而上组

建。还有一些管理型QC小组，由于其活动课题也是自上而下确定，并且是涉及部门较多的

综合性管理课题，因此，通常也采取这种程序组建。这样组建的QC小组，容易紧密结合企

业的方针目标，抓住关键课题，对企业和QC小组成员会带来直接经济效益。又由于其有领

导与技术人员的参与，活动易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。但易使

成员产生"完成任务"感，影响活动的积极性、主动性。

（三）上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种。它通常是由上级推荐课题范

围，经卜一级讨论认可，上卜协商来组建。这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的

初步选择等问题，其他程序与前两种相同。这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应

积极倡导。

7QC小组的人数

《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出：“为便于自主地开展现场改善活动,

小组人数一般以3T0人为宜每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范

围、难度等因素确定，不必强求一致。在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相

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应调整。在小组成员人数可多可少的情况下，宜少不宜多，以便于每个小组成员都能在小组

活动充分发挥作用。

8QC小组的注册登记

为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。注册登记表山企业QC小组活动

主管部门负责发放、登记编号和统一保管。注册登记是QC小组组建的最后一步工作。QC小

组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，

便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。

QC小组的注册登记不是一劳永逸的，而是每年要进行一次重新登记，以便确认该QC小

组是否还存在，或有什么变动。《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出："对停

止活动持续半年的QC小组予以注销。”可见，进行注册登记有助于督促QC小组坚持开展活

动。

这里要注意，QC小组的注册登记每年进行诙；而QC小组活动课题的注册登记，则应

是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。两种不可混淆。在

QC小组注册登记时，如果上一年度的活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应

向主管部门书面说明情况。

9QC小组活动的程序

为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。

要解决所存在的问题，就需要技术。这里涉及的技术有两个方面：一个方面是专业技术，就

是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要个专业的技术；另一个方面是管理技术，这

就是程序、证据、方法、技巧等。专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省,

如同一辆车的两个轮子，需要一起转动，才能很好地驶向目标。两个QC小组要解决的课题

不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组

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都需了解、掌握和应用的。

QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：

(1)遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思

路，它都是按照PDCA的活动规律(程序)进行的。P(Plan)表示计划,D(Do)表示执行,

C(Check)表示检查，A(Action)表示处理。

P阶段通常包括含着四个步骤，即：找出所存在的问题：分析产生问题的原因：找出主要

原因；制订对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤,

即检查所取得的效果。A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出

遗留问题及下一步打算。这就是人们通常所说的''四个阶段、八个步骤”的内容。

PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升，见图3-1(1),也就是按PDCA顺序前进，

就能达到一个新的水平,在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。二是大

环套小环，见图3-1(2),即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。

图3-1PDCA循环

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（2）以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症

结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每条对策是否完成，有没有达到预定的

效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观而不是主观的。为此要以事实为依据，

用数据说话。

（3）应用统计方法。为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有

的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，

不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总

体的质量水平，这也需应用统计方法：我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到

试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。

现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具“，分别是排列图、因果图、直方图、控制

图、散布图、调查表、分层法：有''新七种工具“，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲

和图（也称KJ法A型图解）、PDCA法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析

法、矢线图；还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；此

外，价值工程、正交试验设计法等等，都可以被选用。

对于这些方法，作为QC小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门

科学。我们只要把这些方法拿来应用就可以了。但是应用必须做到正确、恰当。所谓正确，

就是方法不能用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而

用一个因果图来分析原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用

错误。所谓恰当，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和复杂方法，只要能解决问题

就行。为此，QC小组成员要学习它，了解它，才能很好地掌握及应用。

总之，应遵循PDCA循环，结合自身的特点来开展QC小组活动。QC小组活动的具体程序

如图3-2所示。

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图3.2QC小组活动程序

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9.1选择课题

QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是〃大家一起来改善什么？”

课题的来源•般有三个方面：-是指令性课题。即由上级主管部门根据企业（或部门）

的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动

中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根

据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每

个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是••种上下结合的方式。三是由

小组自行选择课题。

前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切解决的问题，既然已经下达给QC小

组，就应该发动小组成员共同努力去完成。但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则

要自己去寻找、选择课题。只要发动群众，集思广益，在生产、服务和工作现场，需要改善

的课题是很多的。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑；

（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得

到领导的支持。如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不超过多少，而本部门在某些

方面消耗超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC小组如能主动选择这方面课

题，解决其中的些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，

就肯定能得到领导的支持。这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协

调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。

（2）从现场或小组本身存在的问题选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管

理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的

问题，领导也顾不上花更多的精力来解决。如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决,

自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。

（3）从用户（卜工序也是用户）不满意的问题中去选题。”用户是上帝“，把用户不满

意的问题选为课题加以解决，就能更好地为用户服务和保证生产经营活动的正常进行。

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选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程

图等。

选题还要注意以下三个问题：

(1)课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。

搞小课题有以下四个方面的好处：

①小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。

②小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创

造性。

③小课题大部分是在本小组的生产(工作)现场、是自己身边存在的问题，通过自己的

努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。

④小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，

所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC

小组更有启发。

(2)课题的名称应由了然地看出是要解决什么问题，不可能抽象。课题名称应直接

明确要解决什么问题，如"降低XXXX不合作品率"，"降低XXXX消耗"，"提高XXXX

效率〃，简洁、明了、针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。

第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的市要程度，把课题名称抽象化并加上一顶”

大帽子”。如有一个QC小组发表的课题名称为''鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。”其实,

其内容乃是他们的产品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的返修费用，经他们

努力改进后，产品一次合格率达到了前列水平。因而，课题名称如叫“提高XX产品一次合

格率”就很简洁明了。又如某小组发表的课题名称为"一分为二一XXXX技术改造“，还分

为主标题和副标题。其实，其内容就是生产线上某设备故障停机台时高，影响了生产的正常

进行，他们便对设备的控制系统进行了改造，大大降低了设备故障停机台时，保证了生产正

常进行。若把课题名称改为''降低XXXX设备故障停机台时”，就能使课题名称一目了然。

第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。

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有的QC小组的课题名称为〃提供特殊服务，提高顾客满意率”；”应用正交试验设计，提

高产品性能采用PC机改造设备，降低设备故障率''等。这里的”提供特殊服务”应用正

交试验设计采用PC机改造设备''都是对策。小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不

知问题的症结所在，还没有集思广益地分析原因，还没有找到是什么主要原因影响的，更没

有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？小组这样例题无非是有以

下两种情况：一是小组立题时已经带着要卜一这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程

中从现状调查到原因分析，采取对策，都受这个主导思想的束缚，就不能真正做到集思广益,

就会排斥更经济、更有效的时策，就不能充分发挥小组成员的智慧和创造性。二是小组通过

活动解决了问题，取得了效果，在总结时，为了强调某一对策起了主导作用而后加上去的。

开展QC小组活动一定要〃实“，要实事求是。上述两种情况均是不实的表现，为此要加以纠

正。

(3)关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。

为什么要选这个课题，在发表时是要交待清楚的，这对别的小组会启发。要说清理由，

只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，

用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。这样,

选题的目的及必要性就很充分了。

有的小组，为了强调所选课题的重要性，从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计

划经济向市场经济的转变讲到市场经济的特点，密密麻麻的文字写了一大篇。在发表时，用

了三、四分钟，还没说到小组活动情况。有的小组甚至把中央领导人的讲话。题词都作为选

题理由，这样做反而显得不‘'实

9.2现状调查

课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过

对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等,

一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查

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这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。

现状调查要注意以下三个问题：

（1）用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐

隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。

如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、

准确地掌握实际情况。

收集数据也要注意三点：

①收集的数据要有客观性，避免只收集对咱己有利的数据。或者从收集的数据中只挑选

对自己有利的数据而忽略其他数据。

②收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。

③收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是

会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进

行分析，可能会将下面的活动引入歧途。

（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。

对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角

度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而

从另一角度分类的数据看•，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上

看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查,

取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。

为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：

①按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。

②按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。

③按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。

④按作业区分。也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。

（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握

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第一手资料，以掌握问题的实质。

综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的•环，它的作用是为目标值

的确定提供充足的依据。

现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层

法等。

9.3设定目标

设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。

有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”。这种说法是错误的。人们每

做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制定目标。企业在每年年初要制

定企业年度方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。不制定目标，就没有明确

的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。QC小组搞质量改进，解决课题也是

如此。所以，这种”只要把问题解决，先定不定目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。

没有自信，就不可能去努力奋斗，克服困难。

设定目标要注意以下三个问题：

(1)目标要与问题相对应。如课题名称是"降低XX零件的加工废品率〃，现状也已调

查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分

层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结点解决，整个问题就能迎刃

而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先

设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的H

标。例如“降低XX零件加工废品率”的课题，通过现状调查分层分析，找出是A工序不合格

率高所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析

原因、制定对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目

前的多少降到多少，再设定XX零件加工废品率由目前的多少降低到多少的H标。这样就完

全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多

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不要超过2个。

（2）目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目

标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设

定量化的目标值，通过对策实施，出现了•批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底

改变到什么程度？说不清楚。所以如有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标,

一般不能把它设定目标。

（3）要说明制定目标的依据。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以

实现的。应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、

数据说明更好。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、

原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水

平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是上级对我们的考核指标，

我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。应避免用豪言壮语、口

号式的内容作为制定目标的依据。

对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对

目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距

的症结所在，以便针对它进一步分析原因。

设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。

9.4分析原因

问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这

个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与

目标值之间的差距调查分析清楚。

在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生

问题的全部原因。这和医生看病的道理是样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先

就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确

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诊。

在分析原因时要注意以下四个问题：

(1)要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。有的小组

在解决课题过程中，明确了所存在的问题是〃服务差”，然而在分析原因时却针对"怎样当好

顾客的朋友”来分析，这就犯了逻辑性错误。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在,

把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到

症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，

也会使分析的原因针对性不强。

(2)分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，

昼避免遗漏。为此，可从"4M1E"即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material),方法

(Method)＞环境(Enviromeirt)或"5M1E”,即增加一个测量(Measure)这几种角度展开

分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。

在分析原因的小组会上，常会发生争论。这时组长就要按照分析原因第一步首先要展示

问题全貌的要求掌握会议。小组成员们提H1的每•条可能影响问题的因素，不管它目前状态

如何，是否真正有影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使

每个成员都能开动脑筋，打消"可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最

少。

(3)分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考”

为什么"，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层

原因，再到第三层原因。所谓''分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。

例如针对〃喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为"操作时看不

清“，再往下分析为什么看不清呢？是因为"光线太暗"，再往卜分析为什么光线暗呢？有两

个可能影响的因素：一个是"灯少"；另一个是”灯泡瓦数小"。分析到这里，原因就很具体了，

而且已经到了可直接采取对策的程度。针对"灯少''的原因，对策就定为"换一个瓦数大的灯

泡所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。有不少小组在分析原

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因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理"、”设备精度

低"、"人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素,

制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。

(4)要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。

各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。这里

为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表如下供参考、

方法名称适用场合原因之间的关系展开层次

因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响,般不超过四层

系统图针对单••问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制

关联图针对单一•问题或两个以上问原因之间有交叉影响没有限制

题进行原因分析

系统图和关联图都有多种形式，选用的原则是只要能正确地衣达清楚，能用简单的方法

就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型

式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。因为衡量一个成果水平的高

低，并不是看方法用得是否新颖，相返，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小

组掌握、应用方法的水平。反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反

而会造成应用上的错误。在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到

有效交流的H的。

9.5确定主要原因

通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主

要原因，有的则不是。这•步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找

出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。

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确定主要原因可按以下三个步骤进行：

(1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，

所以主要原因要在末端因素中选取。

(2)在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至

企业都无法采取对策的因素。如"拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分

片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗

拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。

(3)对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响

该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重

要影响，就"承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就"不承认”该因素为

主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再

确认。这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病所造成。如何确诊是什么病

呢？就要通过对病人采取验血、X光透视、胃镜检查、B超、心电图、脑电图等手段，取得

数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性，从而确诊病人得的是什么病。如还

不能充分证明时.，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。

确认常用的方法有以卜几种：

①现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确

认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一

些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主

要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是"压紧位置不当“，进行确认

时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要

原因。

②现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准

进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效

的。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取得

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数据；对材料方血的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标

准比较来确认。

③调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则

可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才

能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、

”01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。

在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确

定，而不是根据它是否容易解决来确定。

末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。确定主要

原因为制定对策提供了依据，为此"确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要

原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。

9.6制定对策

主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。

制定对策通常可以分三个步骤进行：

(1)提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独

立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对"工具不好用”这一主要原因，是在

原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体

越好。这样，每条原因都可提出若干个对策、这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要

是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能

集思广益。

(2)研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研

究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。

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①分析研究对策的有效性。首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要

原因，如果感到没把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。

②分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采

用。如对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不可能拿出这么多资金购买，所以就无

法实施；又如该对策实施后会使环境保护指标严堂超标，所以，涉及违反国家法规法令的对

策也不可实施采用。除此之外，还要从经济性（花多少钱、能不能花得最少）、技术性（有

没有这方面的专业技术能力）、难易度（是很容易实现的，还是有一定难度）等方面综合考

虑确定。必要时作多方案的可行性分析论证再确定。

③避免采用临时性的应急对策。如修理行业常用的”垫块铜皮〃来消除间隙的应急对策就

是属于这种性质。这种临时应急对策不能从根本上防止问题再发生。

④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施

对