某咨询-湖北新长江地产湖北新长江内部管理诊断报告

湖北新长江置业有限公司内部管理诊断报告机密

北京北大纵横管理咨询公司二零零五年一月重要说明本报告旨在对湖北新长江置业有限公司的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供新长江置业公司决策层参考2项目总体计划安排第1-20天14/1-2/2第21天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，《新长江置业内部管理诊断报告》《新长江置业调查问卷分析报告》《组织结构、岗位设计报告》《管理流程设计报告》《岗位说明书》《薪酬、考核、培训管理制度》《人力资源规划设计方案》第二阶段汇报第22-48天21/2-19/3第49天20/3内部管理诊断阶段（21天）第50-69天21/3-8/4集中访谈41人次，高层3人，管理小组3人中层21人，基层骨干14人，补访19人次，集中讨论10次调查问卷发放67份，回收65份，有效问卷65份第70天9/4第71-77天10/4-16/4辅导实施第三阶段汇报3导读：问题的提出与分析方法5.企业文化1.问题的提出与分析方法3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议3.组织2.1新长江发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议5.1.企业文化概述5.2.新长江文化现状5.3.新长江文化成因5.4.文化建设的初步建议

1.1问题的提出1.2分析方法2.发展战略4.人力资源管理4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议41.1

问题的提出5新长江公司的房地产业务在过去的四年里得到了迅猛的发展开发面积销售面积竣工面积总资产净资产19992000200120042005第一个五年计划顺利完成太阳岛花园项目启动，新长江开始涉足房地产业新长江置业有限公司成立“宜昌会议”召开，提出“第一个五年计划”开发面积:27.98万平方米销售面积:12.35万平方米竣工面积:15.20万平方米总资产:6.176亿元净资产：8630万元“樱花大厦”、东湖·香榭水岸”、“2008·新长江广场”和“绿色晴川”等项目顺利开发6然而随着公司的不断发展壮大，一系列的管理问题随之而来发展战略不清晰、缺少计划管理体系，可执行性差部门和岗位职责不清、权限不明管理制度不完善，存在无法可依和有法不依人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系以及相关职能有待完善项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足缺少科学合理的运作流程缺少主流的文化引导规范化管理问题现状：7项目运作模式也亟需革新主施工商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司开发公司招标选择、资金结算过程管理A项目部派出汇报B项目部。。。要建立一种组织架构，它能自动适应多项

目发展的需求不管是工程部门还是营销、财务等部门，

都能自动适应多项目发展的要求。。。。。。规划设计院81.2分析的方法9公司正处于创业成长向职能化转型的关键阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性指明方向内部资源增加高效团队合作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制，完善管理体系危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力创造性企业生命周期示意图个人化

(组织创始阶段)职能化(组织规范阶段)产业决策(组织扩张阶段)组织创新(组织再造阶段)10用系统的方法来思考---本次咨询考察的视角企业文化公司战略企业愿景管理模式组织结构流程人力资源项目管理11导读:战略梳理5.企业文化1.问题的提出与分析方法3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议3.组织2.1新长江发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议5.1.企业文化概述5.2.新长江文化现状5.3.新长江文化成因5.4.文化建设的初步建议

1.1问题的提出1.2分析方法2.发展战略4.人力资源管理4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议122.1新长江发展思路简评13世纪之交，新长江提出以房地产为主导产业的战略定位。短短几年来，公司房地产业务获得了迅猛发展从太阳岛花园“借船出海”开始，涉足房地产业到迅速成为武汉房地产业的一枝新秀通过太阳岛项目基本熟悉房地产项目的运作开始自己独立运作房地产项目：樱花大厦公司定位于中心城区的高档楼盘、多项目运作，高起点选择合作伙伴注重品牌和客户价值在2002年成功开发了“樱花大厦”后，“东湖·香榭水岸”、“2008·新长江广场”和“绿色晴川”等项目也相继上马，形成了全面开发的新格局里程碑项目：新长江在开发建设东湖·香榭水岸项目中始终贯彻过程精品的宗旨，建成了真正值得信赖和检验的高品质楼盘，在2003年，东湖·香榭水岸荣膺“中国名盘50强”称号、“武汉十大经典楼盘”、“武汉最有影响力楼盘”等荣誉，这是对楼盘的最好肯定，也成为项目和公司努力的新起点14在房地产市场加速“洗牌”时新长江置业突围而出，成为武汉市场少有的“黑马”，屡有惊人之举，令业内外人士刮目相看在投资开发“太阳岛花园”项目上，实现“当年开工、当年售完、当年交房”，一炮打响，成为当年武汉市明星楼盘，跻身湖北房地产市场十佳成功地通过揭牌取得位于武汉大学门口的“樱花大厦”土地开发权，该地块也是武汉市第一家在政府土地交易中心挂牌交易成功的地块公司再接再厉，分别于2003年和2004年在武汉市土地交易中心竞得汉阳“绿色晴川”和汉口三阳路地块，成功地实现了进军汉阳和汉口，使公司的事业在武汉三镇全面铺开公司相继通过竞拍取得武昌区政府门口“2008·新长江广场”和位于武昌东湖省博物馆对面的“东湖·香榭水岸”土地开发权。成为武汉市2001年度从市土地交易中心获取土地价值第一名的开发商精心打造特色楼盘：樱花大厦用知识完美人生，东湖·香榭水岸用景观完美心灵，2008·新长江广场用运动完美生命，绿色晴川用绿色完美视野15新长江领导极具前瞻性地谋划未来，提出了第一、第二个五年发展目标打造房地产界的金字招牌宜昌会议确定新长江以房地产开发作为企业战略定位；同时提出第一个五年计划，第一个五年计划完成，总的规模是开发量达到接近100万平米；06年房地产销售额8亿元第一个五年计划第二个五年计划：在第二个五年计划结束时达到年开工量或竣工量20－30亿元第二个五年计划企业经过创业阶段的长大后，需在管理上多下工夫。本着先做强再做大的思想，初步确立“立足武汉、走向全国”的发展思路和打造房地产界“金字”招牌的愿景中期目标16

风险与控制

职能战略

战略计划

总体战略

内部资源能力评估

外部环境分析应该看到作为规范化、系统性的战略设计，需要经过全面的内外部分析，制定具体的战略计划系统化、规范性的发展战略设计包括外部环境分析、内部资源能力评估、总体战略、战略计划（措施）、职能战略（市场营销、技术、工程、售后服务与物业等）与风险防范与控制新长江提出两个五年计划，更多的是大方向性的滚动计划、指标性计划。最基本的是缺具体战略计划，不易落到实处。在访谈中，绝大部分访谈对象不能明确地说出五年计划的内容172.2外部环境分析182.2.1宏观环境分析19从全国上来看，回顾十几年来的发展历程，房地产开发投资增长率持续高于全社会固定资产投资增长率近几年，全国房地产投资增长率持续高于固定资产投资增长率，并且保持同步增长的趋势，没有出现1992～1993年增长率高达117％和165％的过热现象。资料来源：《中国统计年鉴》（1990-2003）20由于固定资产投资过快、货币供应量处于趋热区间，导致近两年房地产投资趋热房地产投资拉动着50多个产业的发展，拉动率为1：2.86，对国民经济的影响力达到30％。国家信息中心中经网经济监测预警系统的监测结果表明，2004年5月份我国景气综合评分为44分，经济预警信号进入趋热区间。数据来源：根据《中国经济景气月报》整理2003年是我国房地产业自1998年以来投资增幅最快的一年，全国房地产开发共完成投资10106.12亿元，同比增长29.7%，高于同期固定资产投资增幅1.3个百分点2004年第一季度，全社会固定资产投资继续呈高速增长势头。一季度全社会固定资产投资同比增长43%，增幅比去年同期提高了15.2个百分点2003年房地产累计开发投资情况21基于此，近两年来，国家出台一系列相关政策，对房地产业进行全面调整和规范2003、04年国务院、中国人民银行、国家发改委、国土资源部、建设部等主管部门陆续出台了相关文件和法规，数量之众多、内容之细致、影响之重大均为近年之最。该系列政策涉及到房地产行业的各个环节，是对房地产市场全面的规范和调整。国务院《进一步治理整顿土地市场秩序工作方案》《关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知》《关于认真做好城镇房屋拆迁工作维护社会稳定的紧急通知》《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》国土资源部、监察部《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》831大限中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》121文《对现有住房置业担保机构进行清理检查的通知》国务院《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》2004《住房公积金行政监督办法》国务院《物业管理条例》《业主大会规程》《前期物业管理招标投标管理暂行办法》最高人民法院《关于审理商品房买卖合同纠纷适用法律若干问题的解释》《关于加强协作共同做好房地产市场信息系统和预警预报体系有关工作的通知》房地产投资过热房地产稳步发展前期(取得土地和房屋拆迁)中期（银行贷款和建设施工）后期（房屋销售和物业管理）221、土地政策法规颁布单位《国务院办公厅关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知》国务院《国土资源部土地利用司关于建设用地备案制度执行情况的通报》国土资源部《国土资源部关于下达2004年全国土地利用计划》的通知国土资源部《关于深入开展土地市场治理整顿严格土地管理的紧急通知》国务院办公厅2004年我国出台的主要土地市场政策国土资源部、国务院于2003年2月开始了以开发区清理整顿为重点的全国土地市场治理整顿。一年多的治理整顿行动，使一些地区盲目设立开发区、乱占滥用土地的热潮逐渐降温。截至今年上半年，除内蒙古自治区以外，全国30个省（区、市）共清理出各类开发区6741个，规划用地面积3.75万平方公里，超过了全国现有城镇建设用地3.15万平方公里的总面积；核减开发区规划用地面积2.41万平方公里，占原有规划面积的64.4%；一方面，一系列土地政策的实施在一定程度上抑制了房地产投资过快的势头资料来源：国务院信息中心23另一方面，资金政策要求商业银行从各个环节对房地产业加强贷款管理，并限制投资增长过快倾向2、金融政策对于低价位住宅供不应求和高档住宅空置较多的结构性问题，规定，“贷款重点支持符合中低收入家庭购买能力的住宅项目，对大户型、大面积、高档商品房、别墅等项目应适当限制”《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》（银发[2003]121号）出台，要求商业银行从土地、开发、施工、销售等各个环节加强贷款管理，引起强烈反响。部分地区出现了房地产投资增幅高、商品房空置面积增加、房价上涨快、以及低价位住房供不应求和高档住宅空置较多等结构性问题，而商业银行违规放贷，助长了房地产投资的过热倾向。对于建筑施工企业垫资房地产项目、房地产企业拖欠工程款的问题，规定“商业银行要严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目”、“房地产开发贷款对象应为没有拖欠工程款的房地产开发企业”、“房地产行政主管部门要将企业拖欠工程款情况告知该企业的贷款银行，由贷款银行将其列为信用不良单位，依法减少授信额度或者不提供授信”。2003年城镇固定资产投资率增幅达43%，其中房地产开发投资增幅达30%,创历史新高，2004年初固定资产投资同比增长53%，3月，国家发改委提出“要坚决控制固定资产投资过快增长的势头”，银监会已经开始对房地产等热点行业的信贷进行检查。我国房地产市场60％以上的资金来源于信贷资金，房地产贷款余额占商业银行各项贷款余额的比重高达17.8％24同时，央行121号文件显示了房地产商将面临着资本时代，房地产业将进一步产业化开发商原有融资手段121文件要求房地产商应有雄厚的资本－取得土地使用权证书后，即可拿土地进行抵押贷款－施工企业垫资和拖欠工程款是开发商重要的融资手段－通过预售从购房者处获取大量资金－对未取得土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,不得发放任何形式的贷款；－开发商申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的30％；－严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目。只能将获得的流动资金贷款用于购买施工所必需的设备（如塔吊、挖土机、推土机等）；－为减轻借款人不必要的利息负担，商业银行只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放个人住房贷款。融资渠道多元化25在遭遇宏观政策调整的同时，国内房地产企业也将面临整合的局面房地产企业数量增长趋缓我国房地产开发企业的发展过程分为三个阶段：第一阶段1986-1991年。市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。第二阶段1992-1996年，我国房地产开发投资出现快速增长势头。第三个段1997年至今。房地产开发企业数量出现趋缓。国内房地产企业集中度较低与发达国家相比，国内房地产行业集中度比较低，中国最大的房地产公司万科集团的市场占有率2003年为0.9%，中国的房地产大鳄还没有形成，市场正处于整合期，合并重组、跨区域运作将成为主要特征。房地产行业逐步整合房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，我国房地产市场发育早也较成熟的广州市，目前已有约1/3的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000多家。中国十强与美国十强比较中国美国销售额263.2857亿元3686.76亿元市场占有率5.96%27.25%中国最大与美国最大比较万科Pultehome.Inc销售额44.15亿元596.6亿元市场占有率0.9%4.5%262.2.2区域环境分析27湖北省房地产2004年价格走势及2005年展望2004年，在国家宏观调控政策相继出台的背景下，由于经济的快速发展、城市化进程的加快、市政建设和旧城改造力度的加大以及城市居民收入水平的稳步提高等因素的推动，湖北房地产出现了产销两旺、价升量增的良好发展势头：房地产开发投资大幅增长,全年全省完成投资额337.28亿元，比上年同期增长41.1%,其中，完成住宅投资228.26亿元，较上年同期增长32.8%；房地产市场持续旺盛，市场价格全面上扬，与上年相比，全年房屋销售价格上涨8.0%，土地交易价格上涨5.2%，房地产租赁价格上涨1.2%。

2005年湖北省房地产管理将严格规范，市场需求趋向平稳。从需求角度看，2005年需求将趋向平稳；从政策角度看，国家宏观调控政策出台将对房地产业全面严格规范，无论是地产，还是房产的炒作行为会被有效控制；从市场供应看，政府为切实解决部分拆迁户、城市弱势群体住房，已规划建造“动迁房”，可有效平抑房价。综观湖北房地产发展形势，存在促使房价持续上涨的因素：一是城市配套设施的完善、环境的美化、房屋品质提升，将引起商品房的增值。二是市场的需求仍然处于增长的态势。三是土地价格上涨、建材价格居高不下、资金使用成本加大，也将引起价格的上涨。28武汉房地产在辉煌中迅速成长近年来，武汉房地产发展迅速。2004年，以提高品质增强效益为核心，坚持结构调整，规范市场秩序，04年呈现一派欣欣向荣的良好发展势头投资增幅创8年新高2004年，全市房地产开发完成投资233.3亿元（含经济适用房），同比增长37.6%，增幅创8年来最好水平，房地产开发投资占全市固定资产投资的比例达28.4%。商品房销售市场持续活跃

全年共销（预）售商品房1053.8万平方米（含经济适用房），同比增长32.72%；其中现货商品房销售面积658平方米，同比增长21.2%；住宅销售面积613.9万平方米，同比增长19.9%；实现现货商品房销售额165.59亿元，同比增长47.2%；其中住宅商品房销售额151.19亿元，同比增长45.9%。住宅销售价格稳步上扬由于土地、建材等价格上涨较快、旧城改造力度加大、住宅品质不断提高等因素的影响，使全市住宅价格保持上扬趋势，全市现货住宅平均成交价格2463元/平方米，同比增长12.8%。房地产开发区域呈现新热点前几年，武汉房地产开发投资主要集中在江岸、江汉、洪山等几个热点区域。2004年，这一格局发生了新的变化，武昌、硚口、汉阳等三个城区房地产开发呈现出快速增长的势头，从房地产开发投资来看，三个城区的增长幅度分别为71.09%、60.87%和49.36%住房供应结构调整步伐加快消费观念的更新，以及武汉旧城拆迁规模的扩大，大量拆迁居民在商品房市场寻找房源，给武汉住房供应结构的调整及消费市场的发展带来较大压力。市委、市政府鼓励和引导房地产开发企业调整开发思路，大力发展适应居民承受能力的普通商品住房，增加其在住房供应中的比例，29伴随着房地产市场的兴旺，土地市场在成熟、规范、发展中在2004年，土地招拍挂制度的实施和随之而来的土地价格上涨实质上成为房地产开发商认定房价必将上扬的最重要的理由。无论这一说法是否言之有据，但在房价上升的同时，武汉加大了土地的供给量却是不争的事实。这一年中，政府明显加大了土地出让的速度和数量，以往常见的拍卖场上不达目的不罢休的竞价场面亦并不多见，既显示出政府用土地调控房地产市场的决心，也显示出虽然地价一再上扬，但开发商仍然理性。2004年的武汉土地市场，应该是本年度武汉房地产市场最大的亮点。供地巨幅增加地价屡创新高2004年，武汉土地市场无论是其出让宗数，还是出让面积，以及出让金额，都较之上年有大幅度的提高。据武汉理工建设信息技术研究所所长王红兵提供的数据，2003年武汉市土地有形市场交易实现金额41.04亿元，每平方米楼面的平均地价为878元，而2004年1－6月，全市房地产开发企业土地购置费达15.54亿元，同比增长156.1%，土地购置面积394.64万平方米，同比增长52.3%。而下半年的各项数据又远远高于上半年。地价是一个区域地产行业发展状况的晴雨表，并从很大程度直接影响着该地区的房地产价格水平和产品结构。2004年，武汉市楼面地价已抬至每平方米2400元左右，71％的住宅用地块楼面地价在每平方米1000元至1500元之间，已经很少再有以往数百元的价格302005年，武汉房地产将实现“量产”就目前的发展形式来看，无论是房地产开发投资额、开发量和商品房销（预）售量，2005年会超越2004年，乐观预计，超过的幅度都不会太小。尤其是新近成为热点的武昌、硚口、汉阳，2005年里会是价值被重新认识、更充分的认识。钟家村片区是典型一例，随着一系列有影响的商业项目的进驻、琴台文化广场、大剧院等城市公建项目的建设和城市形象改造，地块价值蒸蒸日上，商品房价格更是放量增长，片区吸引的投资额自然是与日俱增。东西湖、江夏仍然将保持较快的增长，尤其是东西湖区，其以实际业绩已经在消除所谓“远城区”的概念，借力金银湖区域、城西板块正在成为有充分后发优势的新中心城区根据计算预测武汉市的房价受宏观因素影响总体上涨幅度应在5-15%之间，武汉市2005年房屋均价在2800元以上的概率为90%以上，2800-3000的概率为70%，3000-3200元的概率为30%，3200元以上的概率为10%以下。

312.3内部管理问题概述32公司处于快速成长向规范化转型时期，企业管理整体相对滞后由单项目运作到多项目运作，目前尚未有成熟的项目管理模式公司目前工作中心偏重于工程项目建设管理、项目规划设计和营销物业环节相对薄弱工程技术部定位不准，与项目部的接口关系不够清晰缺乏涵盖技术、质量、进度、安全、文明施工等五个方面的项目管理体系（形成制度汇编）项目预算流于形式，实际是事后确认性的，从而影响预算的事前、事中、事后等系统控制作用的发挥业务管理部门职能划分和岗位职责要求不明细，导致责任不落实谁都负责谁都负不了责基本上没有可操作的业务流程和管理流程，客观上造成办事无依据，更多地靠经验和领导的临时决定各部门、各岗位基本上没有相应的可落实的权限，结果是问题上交实际管理工作中缺乏应有的层次，越级指挥比较常见缺乏基本的工作计划和检查控制，存在很大的随意性没有建立起基本的薪酬体系和有效的考核机制基础管理新长江目前存在的管理问题主要包括基础管理十分薄弱和业务管理模式不适应两方面理性分析目前新长江存在的方方面面的管理问题，属于“成长的烦恼”，发展中的问题要以发展眼光看待成长的烦恼33公司目前在员工整体素质、技术能力、营销策划及管理水平等方面较弱问：您认为新长江现在的主要优势是（可多选，但不超过5项）问：您认为制约未来公司发展的主要因素是（可多选，但不超过5项）：34国家宏观政策导向、行业发展趋势等因素也决定了企业必须重视管理提升，切实在做强方面多做文章问：您认为目前房地产业竞争成功的关键要素有（可多选，但不超过3项）问：您认为公司的风险可能来自哪些方面？（可多选，最多2项）352.4初步建议36新长江的公司使命新长江以提高人们的生活品质为宗旨，实施创品牌、规模化等发展思路，勇于创新，追求卓越，力求为人们提供现代科技同自然环境、文化氛围高度和谐，健康亲和的居住、休闲与工作环境，用心创造完美生活！公司存在的价值和意义，解决企业为什么存在的问题用心创造完美生活37新长江的发展愿景新长江专注于房地产开发事业，努力培育和提升人力资源、资金资源、土地资源与营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力；遵循“强强联手，整体超越”的开发和竞争策略。从规划设计、建筑设计、园林景观设计，到施工建造、策划销售、物业管理，全部引入国内外一流强势单位鼎力加盟。通过过程精品实现结果精品，打造中国房地产业的金字招牌。公司生动的未来前景，是企业渴望实现与创造的东西，解决企业“成为什么”的问题成为中国房地产业的金字招牌38新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化专业化集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场差别化追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务先立足本地后区域扩张本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张目的：集中力量创造竞争优势目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力39专业化战略描述专业化战略房地产业是资本密集型产业，需要企业具有强大的资本运作能力和管理控制能力，因此新长江需要遵循房地产业市场化、专业化的发展规律，不进行无关多元化经营，只专注于房地产开发业务及有限的相关多元化；鉴于住宅、公寓、写字楼、商业楼和别墅等几大细分市场的市场潜力、竞争形势及投资回收期，新长江应以高中档写字楼、商业楼和住宅市场为主，以其它物业形态为辅；为了全面而深刻地了解和满足客户的需求，新长江需要细致地介入项目前期调研、规划设计、建设施工、市场营销与物业管理等环节。新长江应该拥有自己的前期策划队伍、规划设计、工程管理队伍、营销队伍和物业管理队伍，以实现客户需求与最终产品的完美结合。40差别化战略描述差别化战略虽然房地产业还存在较大的发展空间，但是人们个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要，同时市场竞争更加激烈，因此，新长江要在几年内获得高速成长，主要采取差别化战略；新长江的差别化战略主要体现在：在设计方面以人为本，提供优异的功能—质量—价格组合，满足个性化要求，注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵；实现差别化战略的关键环节是前期策划与物业管理。在前期策划环节应注重市场调查和客户消费行为研究，充分了解客户需求，并根据项目环境，对项目进行精确定位，明确规划设计的主要参数；在物业管理环节应以完全解决客户的后顾之忧为工作标准。41区域化战略描述区域化战略未来新长江可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力；在第一个五年计划及第二个五年计划的前中期，专注于本地的房地产开发业务，根据市场发展的不同阶段，适时调整市场定位，以保证本地业务的持续发展，进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时在第二个五年计划的后期探索跨地区大中城市发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地项目公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和新长江本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。42新长江的竞争战略包括七个方面公司战略发展目标保障/服务公司基本战略（专业化、差别化、区域化）公司竞争战略资源整合战略土地战略人才战略品牌战略融资战略成本战略公共关系战略43新长江的竞争战略之一：资源的整合战略重在选择和管理外包方去实现目标，整合的目的是委托实施、分散风险、适应变化建立高效的市场情报系统和分承包商信息库；建立规范、科学、严谨的招投标机制，甄选优秀的社会合作资源；建立完善合同管理，严格细化各方的责权利；进行过程管理，协调各方进行目标控制；记录分承包商的业务表现，并归档，建立系统的评价考核机制，实行分级管理资源整合战略定位：强强联合、整体超越专注于建立和培育公司的核心能力，用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，创造在房地产业价值链各个环节上的前瞻性和创新性，形成自己的竞争优势，并保持组织的良好弹性项目决策过程的资源整合项目执行过程的资源整合重在提高公司的决策质量和对风险的控制，整合的目的是获取信息、辅助参谋借助管理咨询公司、投资咨询公司获得公司发展定位上的决策支持；借助政府、竞争对手、调查公司、媒体获得广泛的市场信息，提供决策依据；借助专家学者、业界精英获得投资决策和公司发展上的启发和判断44通过把握每个价值环节的关键整合对象和建立人才团队来提高资源整合能力要对社会资源进行有效地整合，新长江必须建立一支具有专业技能和管理才干的复合型人才队伍通过优秀的人才队伍，整合行业中优良的资源，发挥资源的最佳效益，构筑价值链上每个环节的竞争力和差异化项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理市场调研公司营销策划公司建筑承包商材料供应商工程监理公司广告策划公司物业管理公司（新长江）建筑设计单位景观设计公司供应链价值链45新长江的竞争战略之二：土地战略开发一批立项一批储备一批土地战略一般国外的经验是三个三分之一，即建成在售项目、在建项目、和土地储备各占三分之一

要形成土地储备的滚动计划，土地的寻找、立项分析和储备是房地产开发的“先遣部队”，土地战略实施的成功是保证持续开发的前提获取时机采用反房地产周期方式，在低潮时期，吸入土地储备和开发，在高潮时期楼盘出售，获得现金发现有潜力或价值未得以凸现的地块侍机进入开拓区域在武汉地区结合规划在城区改造和开发区拓展中，选择有潜力的地块选择进入有发展潜力的城市，立足当地深度开发，进行土地储备和开发获取途径以土地决策分析为依据以政府公关为重点以投标竞争为手段结构规模结构合理，比例适当规模适度，根据所占市场份额和企业资源优势、开发实力确定土地储备数量46新长江的竞争战略之三：人才战略打造员工与企业的双赢空间人才是新长江事业生存和发展的主体，新长江必须始终坚持“以人为本”的指导思想，不拘一格，广纳贤才，在追求企业目标的同时，真诚关注员工的职业发展与利益追求，实现员工的全面发展新长江把人才、能力、业绩等概念联结起来，把“以人为本、德才兼备、人尽其才、才尽其用”理念，并以此作为新长江人力资源开发与管理的基本指导方针新长江人才理念：人力资源开发与管理的基本指导方针47人才战略目标：分三阶段为新长江的未来发展培养造就一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀的员工队伍－根据目前公司综合管理与项目运作的需要，积极培育和引进关键岗位的房地产专业人才、综合管理人员、营销人才－搞好人力资源开发和管理的体系建设，适应经营管理对人才队伍和管理的需求近期－系统性调整公司人才结构、提高整体人才素质

－根据集团公司发展的需要大力培养、积极引进、科学选拔新长江优秀的战略型、复合型的高端经理人才中期－根据公司可持续发展需要，为保证新长江未来扩张的需要，基本完成新长江置业合理的人才梯队建设远期48新长江的竞争战略之四：品牌战略－提高“新长江”知名度－创立系列与新长江公司品牌相关的项目品牌－区域性品牌近期－构建完整的“新长江”品牌形象（知名度+内涵），成为武汉地区知名的房地产品牌－逐步加强新长江项目品牌的影响力中期－进行品牌扩张，把“新长江”培育成全国性的知名品牌—培养顾客品牌偏好及忠诚度远期专注打造科技的、舒适的、健康的房地产精品，力争成为可信赖的中国房地产业的金字招牌49新长江的竞争战略之五：融资战略融资渠道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场——变单一依靠负债融资到综合资本运营50新长江的竞争战略之六：成本战略决定了项目的定位以及将来的收入成本规划设计对工程造价的影响最大；在施工中对设计的修改往往引起成本的大幅增加；设计的成功与否直接影响将来的销售和物业管理。如何平衡市场策划的效果和成本？及时取得销售收入有利于加快企业资金周转，及时还贷，降低财务费用。设备、材料的选用和采购；怎样平衡成本与质量的关系？施工进度拖延带来的成本增加。如：利息费用、人员工资、日常消耗等等。方案一：对物业管理公司实行事业部或分公司式管理方案二，物业公司逐步独立运作初步设计阶段施工设计阶段施工阶段60%—70%25%—35%5%—10%不同阶段对工程造价的影响程度通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理51新长江的竞争战略之七：公关战略新长江土地部门其他部门公关公关公关公关政府规划部门金融机构公关公关建设部门获取土地公关策略政策支持发展经济相关利益建设许可规划报批支付利息融资支持相关利益相关支持相关利益通过公共关系架起新长江与政府部门和金融机构相互支持的绿色通道52公关战略目标：按照公司总目标不同时期的需要，分阶段形成阶梯形的公关能力－整合现有关系资源，使之稳定持久；－建立一套完整的公关制度，培养起一种别人不易模仿的公关核心能力近期－继续稳定与政府部门已有的关系资源，建立相互支持的合作关系。中期－培养发展与武汉以外的目标市场所在地的政府部门的良好关系，满足公司区域化发展的需要。远期53总体上说，应逐步规范管理、创新项目运作模式和文化支撑，培育和提升企业核心竞争力，打造百年企业规范管理创新业务运作模式文化支撑战略牵引培育核心能力打造百年企业在培养核心竞争力的过程中，一定要注意加强基础的建设，例如：建立现代企业制度、建立企业快速反应机制、提高企业人员的素质；明确企业内部各级、各类人员的职责范围和工作规程等54为谋求核心竞争能力优势，新长江应侧重三大资源与三方面能力的培育、提升人力资源、资金资源、土地资源1．人力资源是促进房地产企业可持续发展的重要保证。房地产行业是一个对人才要求较高的行业，具有特定的要求。规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题2．资金资源是房地产企业可持续发展的重要因素。房地产开发企业是一个资金用量大，占用时间长，风险大的企业。房地产作为资金密集型行业，资本规模将会成为竞争的重要砝码，这是因为资金雄厚的企业可进行大规模开发，形成规模优势，进行规模经营3．土地资源是房地产企业实现可持续发展的坚实基础。土地资源是房地产开发的核心资源，获得优质低价的土地成为房地产开发最为关键的能力。房地产开发企业拥有大规模的土地资源，以纵向一体化的企业运作方式，形成整体建设开发的产业链营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力1．营销策划能力是一种导向行为，是一条基于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。换言之，营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场2．规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求3．技术创新能力。随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产商品的质量、功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高，同时产生更多的新技术、新产品，从而实现房地产行业的技术创新“三大资源”是保证实现可持续发展的前提条件，“三大能力”是可持续发展的关键能力55导读：组织5.企业文化1.问题的提出与分析方法3.1组织结构问题3.2流程问题3.3组织运行问题3.4初步建议3.组织2.1新长江发展思路简评2.2外部环境分析2.3内部管理问题概述2.4初步建议5.1.企业文化概述5.2.新长江文化现状5.3.新长江文化成因5.4.文化建设的初步建议

1.1问题的提出1.2分析方法2.发展战略4.人力资源管理4.1.内外部环境的要求4.2.人力资源规划、招聘、培训等问题4.3.业绩管理问题4.4薪酬管理问题4.5总结和初步建议563.1组织结构问题57目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权58在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层，而新长江三个管理层次存在职责不清的现象决策层管理关系到组织的全局，其工作重心应在企业战略、对外关系等方面对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用，其工作重心是制度的拟定和考核高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场，其工作重点是执行决策层和管理层职责不清，决策层更多参与管理事务，表现为对管理层没有适当授权管理层与作业层职责不清，表现为管理层管理过细，作业层领导缺乏操作空间作业层管理层决策层59没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥怎样授权——技巧和能力的问题授权要明确任务的职责范围、任务关键点、选择合适人选、明确开展工作的责权利、配备必要的资源、进行适当的培训、注意过程监督与控制、注意信息的反馈、明确主管的控制手段是否愿意授权—态度和观念的问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力授权的不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂“集权有道，分权有方，授权有度，监管有力”

是组织运作中处理集分权关系的基本准则在经营管理活动中，需要适当的授权。授权的力度取决于完成工作任务的需要和被授权人员的综合素质以及公司权力监控制度体系的完备程度授权问题是部门效率发挥的关键制约要素603.1.1项目管理61从总体来看，业务部门之间能力不匹配，没有重点构造关键职能工程建设销售信息反馈技术支持项目立项参与项目论证施工图参与项目规划交接项目工程质量反馈市场分析与研究的职能不强，缺乏高级复合型人才和科学的决策机制保证物业服务交接项目服务质量反馈市场研究项目决策规划设计虽然公司已经开始重视该职能，但目前能力不强，专业性、与市场的对接程度和对市场资源的整合程度不够目前公司配备的人力较多，但结构和职责划分不太合理，运行效率不佳创展公司，虽已积累了一批人才和运作经验，但人员流失后未能及时补充，市场运作机制亟待完善物业公司刚刚组建，未能建立起基本的运行机制和业务管理模式，应逐步独立于置业主体，相对自主经营应该重点强化市场营销的两头，做成哑铃型的企业，以充分适应市场的变化，不能固守于项目的工程建设和连续多个项目的滚动开发，要强化前期规划设计和后期销售职能62项目前期策划是决定项目成败的关键环节，目前公司缺乏理性、科学的分析和规范的管理控制项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视物业管理市场营销工程建设规划设计项目决策63而公司缺少必要的决策支持和科学决策流程，过多地依赖于企业家个人的直觉判断，存在项目决策风险的隐患装饰设计土地价值挖掘市政设施市场调查顾客是谁？成本测算销售收入盈亏平衡分析敏感性分析风险分析市场确认定位景观设计单体设计小区规划物业服务功能配套项目开发的可行性初步提供参数、方案假定市场确认定位项目定位最终产品概念设计项目的市场定位和整体框架方案基本上由总经理思索、分析和决定需求表达观念沟通概念设计方案竞争楼盘分析需求分析预测确定实施房地产企业价值活动项目建议书项目定位建筑档次建筑功能景观设计64规划设计方面，缺少必要的制度和流程保证相关人员参与规划设计方案审核及审核效果概念设计方案各类设计单位挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟通规划单位规划设计市场招投标房地产开发企业房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计能降低工程成本的60％～70％。1、产品概念的表达过程基本上都由决策者个人来完成2、销售、工程、预算、技术负责人等在规划设计阶段的参与不足3、缺乏规范化的方案审查4、对设计中不该出现的问题，由于没审出来，给施工带来麻烦。如东湖·香榭水岸的外墙方案由于前期规划设计时没有进行严密的论证设计，导致施工时临时变更，而在协调变更时耗时达数月之久，严重影响了工期进度

物业管理市场营销工程建设规划设计项目决策65在已由单项目运作转变到多项目的情况下，仍未形成适合新长江的、成熟的工程建设管理模式目前新长江项目管理的主要问题是项目部与职能部门的关系定位模糊，具体的责任划分不清晰。如有的人理解工程技术部下辖项目部、而有的人则认为不是；公司方方面面在项目的工程建设上投入更多的人力和精力物业管理市场营销工程建设规划设计项目决策部门制项目管理事业部制项目管理项目公司制项目管理专业管理公司制项目管理目前业界有四种工程建设的项目管理模式66项目管理模式之一：部门制项目管理项目部甲项目部乙项目部丙项目部×前期规划设计采购管理技术管理财务人力资源合同预算工程管理总经理…职能管理部门业务操作单元营销属于典型的直线职能制管理。项目部或项目组定位于基层业务运作机构；公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责；优点：在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。缺点：第一，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。67项目管理模式之二：项目公司制项目管理（可作为新长江的次选模式）项目部采购管理技术管理财务人力资源总经理营销项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作（通常是规模或影响较大的项目）优点：项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。

缺点：项目公司虽小，组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。

由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。68项目管理模式之三：事业部制项目管理（可作为新长江的首选模式）甲事业部乙事业部丙事业部×事业部财务中心人力中心总经理…职能管理部门责权利一体化机构投资发展…开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。可实现责权利的同步到位，但对公司管理水平和项目经理综合素质要求较高。优点：事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。缺点：事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。项目各有不同，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难，产生项目经理的竞标过程比较复杂。69项目管理模式之四：专业管理公司制项目管理前期规划设计财务人力资源合同预算总经理营销专业管理公司委托甲方代甲方近年由国外引进的一种新的项目管理模式，体现社会化分工的现代特征，房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即以合同形式委托专业管理公司承担自建造开始至交钥匙的一切事宜，作为“代甲方”。优点：专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。缺点：企业内部需要十分熟悉专业管理的运作方式，有利于通过谈判获得较好的条件。目前在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要得到有关方面的帮助和扶持。70应该加强以全过程项目管理为特点的多方位管理质量成本进度横向纵向对项目管理实行横向三方面、纵向三阶段相结合，对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细测算，编制详尽的工程进度和投资控制计划，严格控制成本，在计划期内完成任务，并争取缩短工期。技术准备、物资准备、组织准备、施工现场准备全面控制施工过程，重点控制工序质量按质量评定标准，组织竣工验收，进行质量评定和考核奖惩编制施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划形成严密的计划保证系统检查计划执行，进度比较与计划调整检查并总结各项进度计划完成情况，进行考核和奖惩搜集和整理资料，做好预算，估算计划成本，综合平衡，编制成本计划对成本实行总量和阶段性目标控制；项目成本的全过程控制、全员控制、中间控制项目成本分析；项目成本考核，并进行奖惩事前事中事后71项目管理关键目标是有效控制质量、成本、进度施工承包商材料供应商设备供应商监理公司房地产公司质量招标选择、资金结算、过程管理过程管理具体项目部指导形成自上而下的质量保证体系：公司的质量控制目标下达监理公司的过程专业把关监督各级合作单位自身质量管理体系用过程精品保证工程总体精品形成层层落实的进度计划控制体系：公司下达总的进度计划，协调各单位的合作关系监理公司控制监督工程进展各级合作单位制定工作进度计划，保证落实用阶段进度的实现保证总进度的达成形成全面的成本控制体系：公司对成本实行总量和阶段性目标控制，对报量、预决算审批认可监理公司监督各单位的成本耗费，进行报量确认各级合作单位对成本和工作量统计报量，编制预决算用分项工程成本保证总成本控制目标实现进度成本项目成功汇报关键目标控制体系72公司未建立起基本的质量管理体系。近期应结合基础管理建设积极推进贯标工作没有质量责任保障体系，责任无法落实，出现问题不知道追究谁的责任。如樱花大厦由于施工质量问题，下大雨时窗户及周遍墙壁出现较为严重的渗水，处理这起事故增加了公司大笔支出，这些事情没有处理任何责任人针对监理公司和施工单位的选择：目前没有规范化的质量体系要求，只能凭合同和日常经验管理质量管理制度责任机制合作单位保证公司有没有统一的质量管理原则，质量在房地产开发企业处于什么地位？质量管理原则缺乏完整的工程质量管理的制度保证形成自上而下的质量保证体系：公司的质量控制目标下达＋监理公司的过程专业把关监督＋各级合作单位自身质量管理体系切实用过程精品保证工程总体精品73工程预算编制的流于形式，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效发挥对成本的控制作用预算编制预算执行预算控制结果分析和考核事前控制事中控制事后控制工程决算1、工程预算工作量大，预算人员少，往往在规定的时间内完不成2、对预算编制合理性缺少监督、考核，导致预算作为控制标准的作用难以发挥出来3、由于技术力量薄弱，方案设计把关不足。成本控制主要应该是在前期，包括设计、方案选定、材料选定等，设计方案是否合理无从论证，预算失去了基础。合理的设计方案是合理的工程造价的前提没有对预算控制作用的考核，导致无法对过程中的成本费用进行有效分析，不能为以后的成本控制提供参考1、预算人员远离现场，人员对工程现场了解不够，不能及时确认成本发生，去现场核实工作量大2、方案不断变更，预算与材料计划做了一遍又一遍，又出不来效率3、财务部门对预算资金的批复缺乏严格的复核把关4、成本控制只能是“死后验尸”74在项目进度管理上缺乏总体计划，并对计划的执行缺乏考核，导致项目进度难以保证项目计划制定粗放缺乏计划执行考核项目开发全过程没有详细的总体计划（几个项目都没有找到相关的总体计划），形成项目边进行边安排，人为、随意性较大。不易做到提前准备，往往造成任务在计划期内完不成施工前没有制定规划化的总体计划，没有细化的进度图公司对项目组的工期目标要求缺乏标准，施工中途变更设计对施工进度计划也造成很大的影响对项目部的进度管理缺乏有效监督、考核机制对职能部门配合项目工作的计划完成情况缺乏考核缺乏项目整体计划的房地产开发难以保证整体项目进度75房地产营销策划在业务运作中的地位越来越突出，品牌宣传渐渐成为房地产市场竞争的主题之一房地产市场细分是大势所趋市场营销变化房地产营销从单一销售环节转向全过程参与。包括：市场调查、项目可行性研究、产品定位、产品规划、项目策划、方案设计、建筑规划、业务行销、广告企业、物业管理、CIS企业形象策划等由于市场竞争激烈，市场细分成为必然，市场创新与产品创新成为大部分企业尤其是中小企业竞争的关键多方借助外部市场营销力量成为大势大公司占主导地位卖方市场→买方市场房价不断高涨→房价在调整中稳健增长房地产企业的集中度低→集中度高购买者图纸不看就抢房买→理性消费在交易中处于支配地位:卖主→消费者激烈的竞争者成熟的购买者

品牌中国房地产二十多年房地产发展历程：地段竞争－规划竞争－概念竞争－品牌竞争物业管理市场营销工程建设规划设计项目决策76公司的品牌策划宣传更多地停留在项目品牌上，但是缺乏统一的品牌策划，尚未形成新长江品牌优势精心打造特色楼盘：樱花大厦用知识完美人生东湖·香榭水岸用景观完美心灵2008·新长江广场用运动完美生命绿色晴川用绿色完美视野初步形成项目品牌项目品牌（或产品品牌）行业品牌企业品牌产品品牌：某一或几个细分市场的产品，消费者十分认同（如张小泉剪刀）行业品牌：某一行业的知名企业，消费者想到该行业就会联想几家企业（如房地产业的万科）企业品牌：国际或国内极为著名企业，消费者甚至会认为这样的企业什么都会做好（如美国通用、中国海尔）77在项目决策阶段，项目市场定位缺少营销参与公司营销部门没有参与项目的前期分析、市场定位，使得营销与前期工作存在脱节的隐患开发商自身条件确定目标定位追求的方向：利润与风险之间的平衡地块条件：地块自然条件的综合利用销售速度：开发周期与销售周期公司擅长开发的类型：集中自身的优势公司要求的利润和品牌客户群体的需求收入和购买能力家庭结构文化和价值观购买动机和偏好人口素质和习惯嗜好客户的需求结构与特征竞争对手调查产品分析：地理位置、施工进度、公司组成、规划设计、格局配比、套数和户型价格组合广告策略销售执行：具体业务安排、实际销售结果

房地产项目定位分析的主要内容78在销售管理方面，没有建立良好的营销管理平台，人员配备不足，对销售缺乏稳定的激励机制销售管理工作明显表现是计划性不足，突出的在于公司的销售计划对现场销售工作系统性、指导下不明确。其结果是感觉公司总在为现场销售做方案，而现场效果缺不佳。甚至有“靠天收”的感觉人员配备难以适应目前业务发展对销售工作的要求。自原创展公司调整后，营销部人员配置长期没到位，特别是销售总监级关键岗位和销售服务（后台）人员对营销人员的激励政策由原来的销售提成变为固定月奖，失去了应有的激励作用。适当的激励不仅可以稳定销售队伍，激发销售人员的积极性，还能吸引更多的优秀营销员工，为公司将来更多的开发项目储备销售力量79物业管理和产品价值实现紧密相关，也是品牌的重要组成部分进不进入物业管理领域？房地产开发企业发展商不能主动积极地避开风险容易陷身于与业主的纠纷中做不到位，容易影响品牌和效率业主投诉常常带来法律纠纷构成完整的品牌内涵作为稳定的业务支撑肥水不流外人田利处弊处物业管理市场营销工程建设规划设计项目决策80物业定位于促进房地产开发主业,提高服务竞争优势的基础上持续提升;目前需要理清与置业关系,逐步独立运营物业公司任务对外对内对外对内在逐步健全服务意识，服务质量逐步提高的基础上对外推广品牌辅助配合公司地产开发业务、促进销售，沉淀并消化地产开发及销售形成的不良问题强化内部管理，建立有效的组织机构，并强化部门的专业性在专业化的基础上建立健全各类制度及业务流程。在新长江内部，对物业公司的管理模式可由事业部、分公司逐步过渡到独立运营的子公司在项目开发阶段确定的市场定位及销售阶段针对的目标客户及对客户的服务承诺，很大程度取决于在物业服务阶段的实际服务层次、服务内容、服务质量813.1.2职能管理82在职能管理方面，缺乏负责企业管理的统筹、协调及战略、计划、文化的综合管理部门目前企业基础管理十分薄弱和业务管理模式不适企业业务发展的需要，从企业发展的角度、管理提升工作涉及方方面面，需要一个统筹、协调的综合管理部门企业战略、企业文化建设、企业整体的形象宣传和品牌建设、管理体系的建设等问题不少、涉及的部门很多，需要一个“牵头”的部门来抓规划抓协调抓落实，可设立诸如企业发展部、综合管理部这样的综合管理部门财务管理人力资源综合管理83岗位分析设计和人力资源规划没有建立起支持业务运营和长远发展的的人力资源管理体系，各职能发挥严重不足难以做到：吸引人才保留人才发展人才用人标准不明确，不能及时招聘到合适人才培训投入少，员工技能提升缓慢严重缺乏激励措施，干多干少、干好干坏一个样未进行岗位分析，没有明确的部门职责和岗位职责；缺乏人力资源规划招聘薪酬和激励培训考核考核简单化、流于形式，且未与薪酬挂钩财务管理人力资源综合管理84会计账务处理制度出纳业务制度资金管理制度财务预算管理制度固定资产管理制度内部稽核制度呆帐管理制度成本管理制度财务分析制度会计人员工作交接制度会计档案管理制度会计电算化管理制度投融资管理制度公司尚未形成完整、成文的财务制度体系，导致公司在业务运作与管理中的财务控制缺少规则约束较为全面的财务制度财务内部控制多由高层领导个人直接控制，没有形成制度控制体系财务管理制度、费用管理办法得不到批准财务管理人力资源综合管理85目前公司没有实行财务预算管理，无法发挥预算管理的计划、控制和考核作用，应建立全面预算管理制度财务预算业务预算预测现金预算预计资产负债表预计损益表公司经济活动资本预算筹资预算预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标计划控制考核目前公司计划财务部的工作主要集中在事务性工作上，财务预算、财务管理、财务控制等方面的职能处于空白或未能有效发挥作用…………没有公司财务预算！！！863.2流程问题87流程说明流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(年度经营计划)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例另一流程另一流程-(客户信息管理)结束883.2.1管理流程分析89费用报销流程经办人计划财务部总经理行政人事部经理行政人事部保管人员费用发生部门负责人开始申请支付申请支付审核审核审核N审核审批NNY支付/记帐Y领取现金报销单分管领导YYYNN时间每周流程冗余，缺少部门专门负责办公用品设备、劳保用品和书籍等采购日常报销审批程序过多，费用发生前缺少申请环节，缺少费用预算制度，费用的发生金额和性质不能合理保证财务部缺少对费用性质及发生金额的控制标准，只能对票据的完整性进行审查缺少各审批层次的审批权限注：只有办公用品设备、劳保用品和书籍才需要经过行政人事部两个环节90合同管理流程材料采购部总经理工程技术部合同预算部开始洽谈合同N审批签定合同合同副总Y通过审批（或口头）合同方草拟或修改合同审查审查审查时间招标结束后合同归档接招标流程1、在合同各部门间传递审查时间太长，影响工作效率，建议组织召开合同评审会议；2、合同文本报总经理审批前没经法律顾问审查，缺少对法律风险的有效防范。3、缺少财务和督察室的参与，对资金的合理安排以及是否充分维护了公司的利益不能保证对同一类合同缺少统一的合同文本，不规范，也不利于提高工作效率91车辆管理流程部门经理行政人事部审批审批NY安排司机申请人口头申请YN开始时间日常用车缺少书面的车辆使用申请，而且对申请人资格规定不明确，造成无车不出门的恶性循环对用车范围及相关事故处罚标准规定不详细，执行效果差，对当事人无处罚92招聘流程：应聘人用人部门行政人事部总经理审批联系发布招聘广告签定合同组织初试参与初试确定录用名单复试收到录取通知递交应聘材料报名办理报到手续准备招聘广告NYNY开始提出用人申请审批NY刊登招聘广告并收集应聘信息参加初试资料建档时间根据工作需要试用发出录取通知招聘环节过于简单，缺少对特殊人才和关键岗位进行的笔试、无领导小组讨论等进一步筛选的程序由总经理提出用人申请不能充分保证用人部门的需求以及对招聘人选的具体要求总经理复试的人员层次不清楚，一般岗位人员不宜总经理确定筛选简历缺少对招聘工作的评估，不利于改进招聘工作。招聘渠道过窄，不能充分满足对各类高端人才的需求93考核流程写（半）年度总结，进行自我评价和评议上级员工行政人事部考评打分部门经理初步审查并汇总考核结果总经理办公会考评打分结果作为计算（半）年度奖金、年度评优和岗位调整的依据时间归档备案每年年中和年末开始公司高管写（半）年度总结，进行自我评价评议上级考评打分写（半）年度总结，进行自我评价和评议上级考核结果反馈缺少科学的考核指标和考核标准，考核过程带有很浓的主观性和随意性，考核结果存在较大的模糊性，不能充分反映员工当期的工作业绩办公会成员对没有直接工作隶属和协作关系的员工了解不充分，缺乏考评依据，使考评打分存在较大的盲目性和主观性考评结果应用范围窄，晋升、淘汰、培训、通报等多种形式的激励手段未能得到应用缺少对绩效考评工作的评估，不利于改进绩效评估工作。考核结果反馈沟通考核结果反馈沟通考核结果反馈沟通943.2.2业务流程分析95土地获取流程（储备用地）规划发展部总经理开始土地跟踪价高者（综合评分最高者）获得土地时间土地交易中心土地挂牌公告土地评估分析购买土地挂牌文件交纳土地保证金及办理相关竞买手续参与土地招、拍、挂竞争1、缺少合同预算部、计划财务部、营销部参加，从而使项目成本测算偏差较大，效益测算准确度降低；2、以粗略的土地评估分析代替严密的可行性研究，不能很好地发挥对拍地决策应有的支持作用，难以保证科学决策。没有根据战略规划和年度经营计划制订的土地储备计划，使土地获取工作缺少计划性、系统性1、缺少由各部门（财务/技术/营销/预算）专业人员组成的竞拍小组来及时应对竞拍现场出现的各种情况；2、竞拍方案单一，缺少其他备选方案或应对意外竞拍的应急预案，给临场决策造成被动和盲目。96项目可行性研究流程投资部计划财务部总经理工程技术部规划发展部营销策划部开始前期准备审阅后交总经理收阅可行性报告书合同预算部时间不定时布置编写任务编写提纲收集相关资料资料整理、分析，编写报告提供市场调查资料提供项目估计售价及回款计划提供项目规划指标提供项目工程计划提供项目投资概算数据提供项目筹资及资金运用计划前期市场机会研究环节有关的职能部门（规划、财务、合同预算、工程技术部）配合力度不够，降低前期可研工作的进度、效率，同时影响可研报告的质量目前进一步的可研报告在土地获取之后进行不能为土地竞拍决策充分支持，效果降低市场机会分析97规划方案制订、会审流程总经理工程技术部规划发展部营销策划部开始合同预算部时间不定时组织开会提规划方案设计要求到市区规划部门办理审批手续副总经理设计单位参会提规划设计要求参会提规划设计要求参会提规划设计要求参会提规划设计要求参会提规划设计要求接收规划方案设计要求制订、修改规划方案设计稿开会审核NY修改审核NY进入施工图设计流程得到规划方案设计终稿得到规划方案设计终稿参加会审规划方案参加会审规划方案参加会审规划方案参加会审规划方案参加会审规划方案修改规划方案设计稿N根据市区规划部门修改后的规划方案缺少进行再次会审环节，使规划方案终稿不能充分体现公司职能部门的建议和设想98施工图（含较大设计变更）会审流程工程技术部监理公司施工单位设计单位开始整理汇总形成《图纸会审记录》时间熟悉图纸和技术资料准备操作规程和技术标准的相关资料项目部、材料采购部、合同预算部图纸交底提问答复确认及反馈熟悉图纸和技术资料熟悉图纸和技术资料熟悉图纸和技术资料分发图纸和技术资料参加会审会参加会审会参加会审会参加会审会组织会审会某些专业施工图会审还必须有物业公司99工程款拨付流程施工单位计划财务部总经理合同预算部项目部监理公司开始