第3章 计划的基础课件-1

管理学内蒙古农业大学双学位第3章-计划的基础第3章计划的基础3.1定义计划3.2不确定环境下的计划3.3计划的类型3.4目标管理3.5组织战略的重要性3.6一个战略性的架构：选择利基3.7品质是一种战略武器3.8再论创业精神：企业家如何识别竞争优势3.9企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况第3章-计划的基础计划一词的含义是什么？正如我们在第一章中所论述的那样，计划包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。

对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做).计划可进一步定义为非正式计划或正式计划。所有的管理者都要从事计划工作，即便这种计划仅仅是非正式的。非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中：雇主型管理者想实现什么并如何实现，这些都存在于他自己的头脑里。3.1定义计划

第3章-计划的基础这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划.然而，本书中的“计划”一词指的是“正式计划”。即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。3.2不确定环境下的计划

如果管理者在组织中所做的事可以不必面对环境的变化，那么也就不需要有计划工作了。一位管理者今天所做的事情、未来所做的事情假如和几十年前所做的事情没有什么差别，那也就不必再考虑要计划工作.这只需以手册的方式记录下来就可以。在这种情况下，计划工作完全没有必要，然而这样的世界是不存在的。

第3章-计划的基础技术、社会、政治、经济与法律的变化时时刻刻都在发生。管理者所面对的环境动态难测，以至于会直接影响到组织的生存。因此，现代管理者必须做计划，而且必须使计划更富有成效。3.2.1管理者为什么要做正式计划管理者从事计划工作大致有若干理由。其中有四个理由得到较为广泛的认同，即：计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响，计划能够减少浪费，计划为便于控制而提供了标准。（参见图表3-1）计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。当组织中所有成员都知道组织的目标，自己必须做哪些工作才能达到这些目标时，他们就会开始协调自己的行动，加强合作，这时团队工作就会开展起来。管理者从事计划工作的目的便于控制减少浪费提供指导减少变化的影响图表3-1计划的理由第3章-计划的基础反之，计划工作的缺失则会导致各个组织成员或单位之间相互扯皮。这样，组织就不能有效地朝向它的期望目标。通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。计划工作还能够将管理者应对变化的行动结果清晰地表现出来。于是，管理者在一个混沌环境中所需要做的计划变得清晰了。计划工作还能够减少重复与浪费。在计划实施之前往往会掩盖许多浪费和冗赘，然而，一旦手段与目标都已经非常清晰时，非效率部分就会显现出来。最后，计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理中的控制。如果组织成员不清楚应达到什么样的目标，他们怎么能知道是否达到了目标呢？在计划工作中，目标是不断发展的。在管理的控制职能中，绩效往往需要与目标相对比。一旦识别出明显的偏差，就可以进行纠正。此时，倘若没有计划工作，就很难进行有效控制。第3章-计划的基础3.2.2对正式计划的批评有哪些从20世纪60年代开始，计划工作变得十分盛行。对大多数组织来讲,今天依然如此。计划工作的意义在于提供指导。毕竟，正如“窃嘻猫”对爱丽丝说的那样：你应该走哪条路“取决于你所想去的地方”。然而，对计划工作的基本假设也有许多批评。让我们来看看针对正式计划主要有哪些争论。

计划工作会导致僵化正式计划的实施会把组织限定在某一具体的目标之中，而这个目标是有时间性的。确定这些目标的时候，往往假设在目标实现这一时段内的外部环境不变。一旦这一前提假设发生错误，那么执行计划的管理者们就会遇到麻烦。管理者宁可继续为达到初始目标而努力，也不愿意保持计划的灵活性，以至于取消原有的计划。事实上，当环境变化时，强制性地去采取一系列行动才是应对困境的妙方。当一家位于多伦多的名为摩尔公司内发生上述情况时，其结果是每年收益劲减几百万美金。第3章-计划的基础

计划难以在一个动态环境中得到发展

诚如前文所述，今天许多组织面对的环境都是动态的。如果其假设前提“环境不变”是错误的，那么，怎么可能制定出计划呢？我们已经指出，当今的经营环境纷繁复杂。由定义可知，这也意味着随机性与不确定性。为了避免管理的混沌以及要把危机转变为机会需要有灵活性，这也就意味着不要受制于正式计划。

正式计划不能代替直觉和创造性成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论——彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析。这种方法会给组织带来困境。例如，苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一——斯蒂文·乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。第3章-计划的基础于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是以往乔布斯最瞧不起，也是最有可能阻碍创造性的事情。

计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡

正式计划注重如何最好地利用产业中的商业机会，而不是让管理者去创造产业。这样，正式计划可能会导致某种代价巨大的失误，而当别人处于产业领导优势地位时，组织则又会发生追赶成本。另一方面，一些企业如英特尔和ABB公司，发现他们的成功绝大部分应归因于探求未知领域和对新的产业进行设计与开发。3.2.3正式计划促进了成功，但是否也会导致失败

我们常常受到这样的教导：成功是成功之母。这已成为美国人的传统观念了。毕竟，当物品没有破损时是用不着修理的。然而现实总是这样的吗?未必！事实上，在一个不确定的环境中,成功或许孕育的是失败.第3章-计划的基础人们很难改变或放弃一项成功的计划，很难放弃那些不怎么太费事的工作，而去做那些结果未知而让人感到焦虑的工作。然而，成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因环境的变化而不得不面对为止。然而，这时也许太晚了。3.2.4底线：计划是否改善了组织的绩效做计划的管理者或组织是否要比那些不做的好呢？计划批评方在争论中占上风了吗？让我们来看一些事例。与上面所引用的批评计划的理由相比，多数事例都支持组织应该做正式计划的观点。但这并不等于说人们已完全认同计划工作了。总体而言，那些做正式计划的组织总是比那些不做计划的组织表现得更好。许多研究都在探讨计划与绩效之间的关系。在这些研究的基础上，我们可以得出以下几个结论：第3章-计划的基础第一，一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果。第二，计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高。最后，在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。例如，政府管制与相类似的环境限制了计划对组织绩效的影响。为什么？因为管理者几乎没有太多的选择。例如，安然公司的高层主管拟订了一项计划，认为在印度的达卡建一座发电厂是一项很好的决策。但是，当印度发生了几起“针对外国投资者的黑色袭击”事件之后，印度政府突然削减了28亿美元的合同，安然公司的计划价值一落千丈。所以,当不确定性很高时，说“做计划的组织要比不做计划的组织绩效更好”是没有道理的。第3章-计划的基础

最常见描述计划类型的几种方式有：

“范围”（战略的还是战术的）;

“时期”（长期的还是短期的）;

“特定性”（指导性的还是具体的）;以及“使用频数”（一次性的还是经常性的）。必须记住，这些对计划的分类方法并不是彼此孤立的。例如，长期与短期、战略与战术相互有着密切的关联。图表3-2说明了不同类型计划之间的联系。3.3计划的类型

第3章-计划的基础图表3-2计划的类型范围时期特定性使用频数战略长期指导性一次性战术短期具体性经常性3.3.1区分战略计划与战术计划战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。战略计划能够促使组织为达到目标而努力.当组织中的这些计划被筛选、细化之后，战术计划的基础便形成了。所谓战术计划，有时也称作业计划就是将组织要达到的总体目标进行专门细化。

战略计划与战术计划有三点不同：“时期长短”、“范围”以及“是否包含了一个已设定的组织目标”。第3章-计划的基础战术计划一般是短期的。例如，一个组织的月度计划、周计划以及日计划大都是战术计划。然而，战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。3.3.2计划应当按什么样的时期来制定传统的财务分析习惯于用“短期”与“长期”来描述投资回报。短期通常指一年以内。长期则长达五年以上。管理者一般采用相同的术语来描述计划。为了使我们的分类更清楚，在讨论中我们将强调短期计划与长期计划两个概念。在组织面临的变化程度以及组织承诺的未来时间长度已经确定的条件下，区分短期计划与长期计划十分重要。例如，组织的当前计划对未来的承诺影响越大，管理层使用的时间期限应该越长。第3章-计划的基础那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。计划过长或过短均是无效的。在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。3.3.3区分专项计划与指导性计划直观上看似乎专项计划总是比指导性计划，或者说是松散指导式计划要好。专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题。例如，一个经理预想在12个月内将企业的销售额增加8%，她会建立专门的程序、预算分配，以及达到这一目标的活动时间表。这些行动均是专项计划。第3章-计划的基础然而，专项计划也不是没有弊端的，它所要求具备的明确性和可预测性条件往往不存在。当不确定性很高时，管理层必须保持计划的灵活性以防意外，这时，制订指导性计划更优。如图表3-3所示，指导性计划与专项计划均能把你从A带到B。然而，如果在Sussex路段有绕行，那么实施专项计划可能会使人迷惑。另一方面，指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手划脚。一个专项计划目标可能是在未来六个月内减少10%的成本，提高8%的收入；而一个指导性计划也许只提出，在未来六个月内将利润的增加从6%到8%。显然，指导性计划的内在灵活性更高。当然，这一优点必须与专项计划的明确性的损失相权衡。第3章-计划的基础图表3-3指导性计划与专项计划3.3.4区分一次性计划与经常性计划有些计划可能只用一次；另一些则被重复使用。所谓一次性计划是指用以满足那些有特定的或唯一需要的计划。经常性计划是另外一种需要不断执行的计划。这些计划常常对组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指导。例如，当你在为下一个学期进行选课注册时，就可以说你在自己的学院或大学里正使用着经常性注册计划。时间虽然变了，但这项计划在每一学期的工作过程却是不变的。SussexABSussexAB指导性计划专项计划第3章-计划的基础当今有许多组织都在帮助其员工设定绩效目标以便实现组织目标。这可以通过一种叫做目标管理（简称MBO）的过程加以实现。所谓MBO是指这样一个系统：由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。3.4.1什么是MBO目标管理已不是什么新概念。这一概念最早可以追溯到50年前。它强调将整体目标细分为组织中的单位与个人的具体目标。MBO通过将目标进行层层下分而使其具有可操作性。如图表3-4所示,组织的整体目标可以变成组织中层级系列的具体目标，从分公司到部门再到个体。3.4目标管理

第3章-计划的基础因为中下层的管理者也参与制定自己的目标，所以MBO既是自下而上进行，也是自上而下进行的，其结果是形成了一个不同层次之间目标相连的层级体系。对于员工个人来讲，MBO提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人都能对其绩效和具体贡献做到心中有数。如果组织中所有人都达到了各自的目标，那么单位的目标也就达到了，这样，组织的整体目标也就会实现。图表3-4目标层级

组织的整体目标分公司目标部门目标个人目标第3章-计划的基础3.4.2MBO项目中的一般要素有哪些

MBO项目有四个一般要素：目标明确，参与决策，明确的时限，绩效反馈。

MBO中的目标陈述应当简明扼要，对其所期望达到的目标描述不要冗赘，例如，笼统地说组织希望降低成本，提高服务水平，或提高品质是远远不够的。这些愿望要变成能够衡量与评估的目标，如减少8%的部门费用；提高服务水平，保证所有的保单请求能在发票收到后的72小时之内得到处理；提高品质保持退货率低于0.05%等。在MBO中，并不是像传统的目标制定法那样，由老板单方面制定目标并分派给员工。MBO采用的是共同参与目标决定的方式而不是原来那种强加目标的方式。管理者与员工一块儿选择目标并就如何实施达成一致意见。每一个目标都有一个明确的完成时限，例如3个月、6个月或一年。第3章-计划的基础MBO项目的最后一个一般要素是对绩效和具体目标要有持续的反馈。这一步骤要求把目标的进展情况不断地反馈给个人，从而让他们能够调整或修正其活动，也可以通过定期举行正式的评价会议来进行补充和完善，上下级可以在会议中共同回顾和检查活动的进展情况，而这又为下一次反馈提供了指导。3.4.3MBO是否起作用评估MBO的效果是一项复杂的工作。我们先来简短回顾一下目标与绩效之间的关系：假定个人的能力和接受的目标等要素不变，那么，目标难度系数越大，绩效水平也越高。虽然那些追求艰难目标的人比那些只追求容易目标的人要少得多，然而，那些目标设定较高的人始终能够有一个较高的绩效水平。而且，研究也表明，难度较大的目标往往会带来较高的产出，比起那些没有设定目标或只有类似于“尽力而为”等笼统的目标，这些高目标的产出也更高。第3章-计划的基础反馈也会显著地影响绩效。反馈让人们知道他或她的努力程度是否足够，还是仍有待提高。它能使一个人在达到一个明确的目标后进一步提升目标水平并指明提高绩效的方法。这些结论都与MBO所强调的特定目标与反馈相关联。MBO并没有明确表示，而是暗示了目标必须要明确可行。关于目标制定的研究表明，在目标难度大以至于需要进行一些调整时，MBO才是最有效的。那么，怎么参与呢？MBO强调要参与制定目标。研究是否证明了共同参与制定目标要比由一个管理者单方制定目标更有绩效呢？让人惊讶的是，比较研究表明是否共同参与制定目标与绩效的相关性并不大。当目标难度保持不变时，相对于MBO来说，采用分配目标与参与制定目标两种方式所使用的频率基本相同，而这是有悖于MBO理念的。因此,如同MBO倡导者所提倡的观点一样，所谓的参与更优的观点并不成立。然而，参与性的一个主要好处是它能激励个人建立更高难度的目标。因此,参与可以通过提高个人的目标期望水平而对绩效起到正面的影响。第3章-计划的基础对现实的MBO项目的研究证实了MBO能有效地提高员工的绩效与组织的生产率。3.4.4如何设定员工的目标员工应该清楚了解自己要达到一个什么目标。与此同时，作为一名管理者，你有责任通过帮助员工制定工作目标来完成任务。这两个过程看起来很平常，但事实却往往不是这样。制定目标是每位管理者都应具备的能力。通过遵照下面的几项指南，你可以更好地熟悉这一过程。●明确员工的关键工作任务。●给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。●允许员工积极参与。●按先后次序列出目标。●建立反馈机制来评价目标过程。●将报酬与目标完成度挂钩。第3章-计划的基础3.4.5设定目标有无不利的一面尽管一些事例有力证明了设定具体的员工目标能够提高工作绩效，但并不是每个人都认同设定目标的价值。对MBO批评呼声最高的要数因TQM而出名的戴明博士。戴明认为，现实中设定具体目标弊大于利。他认为员工往往会注重那些与对自己评价有关的目标，因此很有可能努力提高产量而忽视质量.还有一些批评认为具体目标激励的是个人成就而不是团队目标。而且，戴明相信，一旦目标被确定下来，员工将会把它视作“天花板”而非“地板”。这也就是说，建立起目标并达到后，员工会开始松懈。因此,具体目标会限制员工潜力的发挥并削弱他们追求持续改进的努力和动力.对目标的某些批评可能是对的。然而，多数问题是却可以克服的。办法是：让员工设立多重目标，且在目标中包含有质量方面的内容。例如，对一位保单申请调整师的评价不仅要看他处理了多少份申请,而且还要看他有多少失误。第3章-计划的基础管理者必须把MBO项目视为一个不断进步的活动。这也就意味着他们应该经常斟酌员工的目标，当目标完成时则要变化一下。与此同时，管理者应该对那些制定了难度较大目标的员工给予酬报，即便是他们没有完全达到该目标。3.5组织战略的重要性

1970年代初期之前，制定长期计划的管理者普遍假设未来会更美好,因此，针对未来制定的计划仅仅是组织过去计划的延伸。然而，发生在七、八十年代的能源危机，解除规制，不断加速的技术变化，不断升级的全球竞争以及其他环境的骤变，使长期计划的有效性黯然失色。游戏规则的改变迫使管理者建立了一种系统化的方法来分析环境，评估组织的优势与劣势，识别那些有助于组织获取竞争优势的机会。

第3章-计划的基础一项对企业主的调查发现，有61%的企业主制定了战略计划，其中有约88%的人认为他们的计划是有效的。另一些研究也支持这样的论点，即制定了战略计划的企业财务状况比那些不制定的企业要好。今天，战略计划已超出了企业领域，扩展到了政府部门、医院和教育机构等领域。例如，由于大学教育费用的直线上升、来自提供各种教育课程的公司的竞争，以及联邦政府对学生和研究资助的削减等，使得许多大学里的管理者重新评估学校的期望目标，努力识别那些能够使他们生存、繁荣并能使有效战略得以实施的市场。3.6一个战略性的架构：选择利基

当一个组织尝试制定战略时，高层管理将会执行一个包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战略管理过程（参见图表3-5）。

第3章-计划的基础

战略计划工作主要围绕前七个步骤进行，但如果管理层不能够恰当地实施或者评估实施结果，那么即使是最好的战略，也有可能会走偏。让我们考察一下战略管理过程的各个步骤。图表3-5

战略管理过程的主要步骤

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16789453.6.1战略管理过程是如何进行的为了制定战略，组织成员必须首先明确组织当前的使命、目标和战略（第一步）。确定组织的使命、目标与战略分析环境分析组织的资源识别机会与威胁识别优势与劣势重新评估组织的使命与目标制定战略实施战略评估结果第3章-计划的基础每个组织都有一个使命陈述，“使命陈述”解释了组织存在的目的，并且回答了“我们的业务是什么？”这个问题。确定组织的使命能够迫使管理层仔细识别组织的产品或服务范围。确定业务性质对非盈利性组织和对工商企业来说同样重要。医院、政府部门和大学也都必须识别自己的任务。例如，一所大学培养学生的目标是为今后的职业考虑，是针对某些特殊的工作，或者是对学生进行通才教育？学校招生条件是成绩最好的那5%的学生，还是那些学历低，但智能测试出众的学生，或招收大量一般水平的学生？回答上述这些问题是为了廓清组织当前的目标。一旦使命被界定清楚，就可以开始考察组织的外部环境以确认自己的战略是否与外部环境保持一致。一个典型的事例是松下电气公司，它原来是一家生产家庭娱乐系统设备的主要厂商。在八十年代中期，微缩化技术的突破、家庭结构小型化的发展趋势，使得那些功效好，小型紧凑的音响系统设备需求大升。第3章-计划的基础

而松下公司家庭音响设备战略的成功就在于及时领悟到了所发生的这种技术和社会变革。每一个组织的管理都要分析组织所处的环境（第二步）。在荷兰，法律规定：财产资讯是公开的。而在其他国家，如美国，组织只能自己去获得财产资讯。也就是说，美国企业必须自己去了解其竞争对手的能力水平，了解什么样的法律条文会对他们产生影响，客户需求是什么？各地的劳动力供给状况如何等等。通过分析外部环境，管理者就能够较好地制定可行的、与外部环境最为契合的战略。当管理层准确把握住了环境变化，并且了解影响其业务的环境的重要变化趋势，战略步骤的第二步便完成了。环境分析活动与竞争资讯显然有助于这一过程的完成。什么是环境分析第3章-计划的基础无论是在大企业还是小企业，像国家信用协会这样能通过环境分析来预测并解释所处环境发生变化的管理者日趋增多。环境分析是指观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测。一些证据表明，那些作过环境分析的企业要比不作环境分析的企业有更好的绩效与更快的收入增长。最早认识到环境分析重要性的是七十年代后期的人寿保险行业。虽然当时所有的关键环境信号都表明人寿保险市场前景十分看好，但保险公司却发现市场对其产品的需求在下降。而当时的经济与人口均在增长,在婴儿潮时代出生的人们已经完成了学业，进入到劳动力大军中，其中一些人已经结婚。按理说人寿保险的市场应该扩张了，然而事实却没有扩张。显然，保险公司失之于认识的美国家庭结构基本变化。当时，市场上主流的能够购买新型险种的年轻双职工家庭，趋向于在较长时间内不想要孩子。第3章-计划的基础

只有一个人外出工作并且已有孩子的家庭，要比那种两人均有工作却不想要孩子或少生孩子的家庭对人寿保险的需求大得多。如此一个有数十亿美元规模的巨大产业应能够预见到这一基本社会趋势，重视这种需求并且开发一些方法来监控重要的环境变化。有益的竞争情报是什么样的

在环境分析中增长最快的领域之一是竞争情报。竞争情报中应能找到有关竞争对手的基本信息：如竞争者是谁，他们在做什么，他们所做的事情是如何影响我们的。正如克劳斯公司的管理者所认识的那样，有关竞争对手的准确信息能够使他们预计竞争者的行动，而不仅仅是对此做出被动的反应。一位密切关注竞争情报的学者认为，一个企业在制定重要战略决策时所需要的有关竞争对手的信息，有95%是可以在公开媒体中轻易取得的。换言之，获取相关竞争情报不一定要靠组织实施某种间谍行为。第3章-计划的基础广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、年度报告、缺货广告、报纸的相关报导、互联网上的信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。一个产业及其相关产业的专门信息已越来越容易通过电子数据库得到了。管理者实际上可以购买如奈科科技、奈特－里德报业等企业的相关数据，或从企业以及证券交易委员会的网站上免费获取竞争情报。交易会的展示或向自己的推销员询问也是获取竞争对手有关信息的较好来源.许多组织甚至定期购买竞争对手的产品，并让他们自己的员工对其进行评价，从中获取有关新技术创新的信息。上述列举出的一些技巧和信息来源涉及到影响一个组织的诸多问题.而在一个全球性的商业环境中，环境分析和获取竞争情报则更为复杂。这是因为全球环境分析必须要从全球各地获取信息，而许多前面列举的信息渠道则不够用了。克服这种障碍的一种有效管理方法是订购一些新的、能够博览全球信息的报纸、杂志、以及信息摘要。第3章-计划的基础3.6.2战略管理过程的主要步骤是什么分析并了解环境之后，管理层需要评估组织有哪些可以发掘的机会或面临哪些威胁（第三步）。简要地说就是：机会是正的外部环境要素,而威胁则是负的外部环境要素。然而，必须记住：由于企业之间的资源与专长是不同的，相同的环境给同行业中的某些企业带来机会，而给另一些企业带来威胁。拿通讯业来说，“远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像某些邮政服务公司，甚至像联邦快递这样的公司，由于他们的业务是靠个体间往来传送信息的，因此会深受这一环境变化的不利影响。战略管理过程的第个四步骤，从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。也就是说，我们要评估组织的内部资源。例如，组织的员工有什么样的技能与能力，组织的现金流如何，组织开发的新产品是否成功，消费者是如何看待组织的形象及其提供的产品与劳务的。第3章-计划的基础第四个步骤让管理者注意到，无论大企业还是小企业都会受到自身资源与技能的限制。一家汽车制造商，如“法拉利”公司，不能因为管理当局发现小型货车市场上存在商机就开始生产小型货车。“法拉利”的资源不足以成功地对抗像戴姆勒-克莱斯勒、福特、丰田、尼桑这样的竞争对手。另一方面，雷诺和标致-菲亚特的合伙商却可以通过北美小型货车的销售，进一步扩展欧洲的小型货车市场。经过第四个步骤的分析，管理者就可以清楚评价组织内部资源了，如资本、工人技能、专利等等。这一步骤还可以告诉你组织各部门的能力，如培训与发展、市场营销、会计、人力资源、研究与开发，以及管理信息系统等等。那些能够使公司做得更好的组织的内部资源或事项就是组织的强项（或称“强势”）。其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，就是组织的核心能力，它决定了一个企业的竞争边界。百威公司仅靠开发创造了一种味道极为独特的啤酒，并且给它起了一些很丑的名字，如“疣猪”和“蚱蜢”，就建立起了自己的核心能力。第3章-计划的基础另一方面，组织中比较欠缺的资源或者是组织无法做好的活动都是组织的弱项（或称“弱势”）。第五个步骤的关键在于了解组织文化以及组织文化中的强项与弱项，这一点最近才被得到应有的重视。管理者尤其应该意识到强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。例如，在一个强势文化背景下，几乎所有的雇员都清楚组织目标是什么。在这一背景下，管理者很容易将组织的核心能力传达给新来的雇员。一个像诺茨罗姆这样的连锁店，有包括服务与顾客满意的强势文化,比起那些仅有弱势文化的竞争对手，这种连锁店能够在较短的时间内把它的文化价值灌输给新来的雇员。当然，强势文化的负作用就是它的难以转变性。一个强势文化有时候反而会成为组织接受战略新变化的巨大障碍。第3章-计划的基础事实上，王安实验室的强势文化最终成为高层管理为适应八十年代计算机行业变化而进行的战略转变的阻碍，从某种程度上导致了该组织的灭亡。拥有强势文化的成功组织往往会被过去的成功所拖累。3.6.3什么是SWOT分析法将外部性（第二、第三步）与内部性（第四、第五步）进行综合考虑后评估出组织的机会（参见表3-6）。这种综合分析方法一般被称为SWOT分析法，它将组织的强项（S）、弱项（W)、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。完成了SWOT分析之后，组织就可以重新评估它的任务与目标（参见表3-5，第六步）。例如，当全球范围内对胶卷的需求持续增加时，柯达公司的管理者制定了相关计划，开始向俄罗斯、印度、巴西等国家销售“黄盒胶卷”，这些国家的“许多人…从未照过像。”

第3章-计划的基础虽然存在创业风险，但企业的管理者认为他们必须开拓这一战略市场，并且充分利用外部环境中的机会获取竞争优势。按照SWOT分析法进行分析并且识别了组织机会之后，管理层需要重新评估它的使命与目标。它们符合实际吗？它们需要修改吗？如果整个组织的方向都要变化，那么需要弄清楚应从什么地方开始着手。另一方面，如果不需要改变，那么管理层则要开始准备制定战略了。图表3-6组织的机会环境中的机会组织资源组织的机会第3章-计划的基础3.6.4如何进行战略制定组织中的每一个层级都需要制定战略（第七步）。管理需要制定与评估不同的战略并且甄选出适合每一层次的系列战略组合，组织利用这些战略就可以充分利用环境所提供的机会并且最大化地使用它的资源。对于大多数组织来讲，常提到的有四种主要战略。一般也被称作主战略，它们是：成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略。

成长战略

如果管理者认为越大越好，那么他会选择成长战略。所谓成长战略是指组织期望扩大其业务而制订的战略。它意味着组织将有更高的销售收入，更多的员工，或者更大的市场份额。许多“成长”型组织通过直接的扩张、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化——并购或控制其他企业来达到这一目标。第3章-计划的基础通过直接扩张方式完成的增长内容包括扩大公司规模、增加预算、扩大生产或增加员工。这种努力是基于自身考虑，与其他企业无关。例如，当肯甜甜圈连锁店向外扩张时采用了某种成长战略。由于公司反对购买其他甜甜圈连锁店，当肯甜甜圈连锁店就通过在新地方开设餐馆，或者授权给那些愿意接受并按照“当肯”方式经营的业主来进行扩张。成长也包括在组织内部创设新业务。公司也可以通过合并其他公司或者购买其他相类似的企业来实现成长。当我们把两个规模相类似的公司资源结合起来，形成一个新的公司时，所谓的合并发生了。例如，当洛克希德公司与马丁—马里埃塔合并形成洛克希德—马丁公司时，其在航空业领域中的竞争力就更强了。组织也可以购买其他企业。购买与合并十分相似，一般是指一个大公司购买一个小公司，方法是付出一定数量的现金或股票（或两者兼用），将被买公司的业务纳入自己的经营范围之中。第3章-计划的基础这方面的例子有三星电子公司购买了爱瑞、哈里斯微波半导体、律士、集成通讯技术和AST研发等公司，西格兰公司购买了MCA公司（一个电影、电视和唱片公司）。上述这些购买行为为我们展示了企业通过多元化进行扩张的成长战略。

维持战略

维持战略常被人看作是“鲜有作为”。也就是说，维持战略的特征在于组织缺乏明显的变化。这也常意味着一个组织在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体。什么时候维持战略最为适用呢？

当以下情况存在时它是最适用的：经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。有没有因采用了维持战略而取得成功的组织呢？第3章-计划的基础有的。其中的多数都没有感受到要运用其他战略的“压力”。其中一个原因也许是因为环境没有太大的变化，这也意味着外部尚未出现什么新事物。另一个原因也许是公司本身想保持它的低收益。股东也许会认为组织目前的现状并不合适，或组织的战略显示出计划过程缺乏灵活性.不过，专注于单一细分市场的凯洛格公司却相当成功地运用维持战略。凯洛格从来没有偏离过它的早餐市场，该公司也从来没有太多的渴望——像它的一些竞争对手那样，以多元化形式进入到其他的食品市场。

收缩战略

八十年代以前，很少北美公司关心公司成长或维持现有水平之外的事情。然而，由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素的变化,对于一些企业来讲，通过并购进行的成长战略或维持战略已不再可行。相反，像西尔斯公司、通用电器公司、美国陆军以及苹果计算机公司等组织却采用了收缩战略。第3章-计划的基础这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。例如布莱克-德克尔制造公司卖掉了它的家用电器与体育器材生产线，集中精力开拓它的核心主业——电动工具.

混合战略

混合战略是指同时运用上述两种或多种战略。那也就是说，组织的某一部分可能采用的是成长战略而另一部分采用的则是收缩战略。

竞争战略的决定

选择一个主战略就相当于给整个组织设定了阶段。因此，组织内的每一个单位都必须将这一战略转换成一系列能够给组织带来竞争优势的分战略。那也就是说，为完成这样一个主战略，管理者必须准确定位他的部门，从而能够确保并获得高于竞争对手的竞争优势。这一定位要求在明确组织所处行业的竞争规则的前提下，进行细致的竞争力评估。哈佛商学院的米歇尔·波特教授是领先的企业战略研究者之一。第3章-计划的基础

他的竞争战略框架表明，管理者可以从三种不同的战略类型中进行选择。波特认为，没有一家企业能够通试图在各个方面成功地获取超过平均利润水平的收益。准确地说，波特教授建议管理者选择其中某一种竞争战略，这种战略能够使他在所处的行业中将组织的优势资本化，从而获得与其竞争对手完全不同的优势。

这三个战略就是：成本领先战略、差别化战略，以及集中战略。波特认为，当一个企业在它的行业中采用低成本生产时，那么它采用的是成本领先战略。成功实施这一战略要求组织成为该领域的成本领先者，而不仅仅是一个竞争者。而且，与竞争对手相比，所提供的产品或劳务必须具有可比性，至少要让客户能够接受。企业怎样才能获取这种成本优势呢？

典型的方式包括：提高经营效率、取得规模经济性、技术创新、获得低成本的劳动力或优惠的原材料供给。已经采用了这一战略的企业有沃尔玛、加拿大轮胎、佳罗酿酒和西南航空公司等。第3章-计划的基础如果一个企业在它所处行业中被客户认为是独特的，那么它采用的是差别化战略。这种战略强调的是高品位、优质的服务，创新的设计，技术能力或积极向上的商标形象。这些选择必须要区别于其竞争对手，并且能够体现出差别化成本的溢价优势。不少企业，都至少有一个使他们区别于竞争对手的差异化特征。如英特尔公司的技术、梅塔格公司的可靠性、玫琳凯化妆品公司的分销以及比恩公司的服务等均是如此。前面两种战略一般是在范围较宽的市场中获取竞争优势的。而所谓的集中战略瞄准的则是狭窄的细分市场中的成本优势，或者差别化优势.那也就是说，管理者将会选择行业中的一个或一组细分市场，制定适当的战略为这些细分市场提供独到的服务。它的目标是占领市场中的某一狭小部分。当然，集中战略能否成功取决于这一细分市场的规模，以及该市场能否有效支撑实施集中战略所付出的附加成本。例如斯托法公司采用了成本集中战略，向那些担心摄入热量太高的顾客提供高质量的产品与便利的服务。第3章-计划的基础

管理者采用什么样的战略取决于组织的优势与竞争对手的劣势。管理者应该避免在同一产业内与所有的竞争对手进行较量。确切地说，企业应该把优势和精力放在竞争对手的弱势领域内。接下来的成功则取决于正确战略的选择，该战略应能契合组织的整体竞争框架及其所处的行业。如果真能够这么做的话，组织就可以获取最有利的竞争优势。如果组织不能够运用上述三种战略来获取竞争优势，那它将会怎样呢？波特用了一个词——“夹在了中间”来描述这一情形。那些被“夹在了中间”的组织发现自己很难取得长期的成功。他们之所以还能维持生计，往往是因为自己处在一个较为优越的市场环境中，或者是它们的竞争对手也同样被“夹在了中间”。波特还提到，一些成功的组织一旦超出他们的竞争优势时就会遇到麻烦，并最终被“夹在了中间”。

保持竞争优势

不论采取波特竞争战略中的哪一种，组织要想取得长久成功还要能保持一种持续竞争优势。第3章-计划的基础也就是说，组织必须要能抵挡竞争对手的行动并且适应产业的演化.这决非易事，尤其在今天这样一个动态的环境下，技术在变化、客户的产品偏好也在变，况且竞争对手常常会模仿一个成功的组织。管理者必须建立起某些竞争对手无法模仿的壁垒，或者减少竞争对手的可乘之机.专利、版权、商标均是有益的方法。例如，为了保护自己的“环保友好电脑碎片程序”不被侵犯，辐射服务公司在37个国家建立了专利保护。同样，肯达尔-杰克逊公司也以标示外包装的方法保护它的“转叶(翻页)夏敦埃葡萄酒”

,从而使佳罗公司不能销售与它的外包装相类似的葡萄酒.与此同时，当规模经济性具有显著效果时，降低价格来获取销量也是一种十分有效的战术。组织还可以用“排斥性合同”限制将原材料提供给竞争对手，或通过游说政府，使之对进口产品加收进口关税，从而限制国外商品的竞争。管理者千万不能因此而自满。满足于昔日的成功也许就是组织困境的开始。第3章-计划的基础要想保持竞争优势，管理者必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面。例如，为了保持竞争中的领先地位，同时与客户保持密切联系，哈雷-戴维森开设了“哈雷客户团”，这一组织现在已发展成为一个拥有360000成员的信息反馈机构。3.6.5制定战略以后该做什么战略管理过程的倒数第二步就是执行（第8步）。不管战略计划如何好，如若不能正确地执行，战略也是不会成功的。高层管理的参与是成功战略得以实施的必要因素，这可以激发中层与下层管理者执行上级下达的专项计划。最后，对战略的结果必须要有评估（第9步）。战略的效果如何？如果有必要，战略该进行怎样的调整？在第13章我们将会回顾一下这个控制过程。在那一章里，还将介绍一些有关战略结果评估与纠正的相关概念与技巧。第3章-计划的基础越来越多的组织运用品质管理（或称“质量管理”）来建立竞争优势.应该说，组织能够在多大程度上满足客户对品质的要求，就能使自己在多大程度上与其他竞争者相区别，吸引并维持客户忠诚的基础就有多牢.不仅如此，不断提高产品或服务的质量与可靠性能够使组织获得其他人难以效法的竞争优势。例如，产品创新所提供的维持竞争优势的机会很有限。为什么呢？因为它们很快就会被竞争对手模仿。而不断地进行改进则已经变成了组织运作的一个重要内容，并能发展为显著的累积优势。运用质量战略来开发竞争优势不仅局限于这家花岗岩厂商，而是可以遍及世界范围内的组织的——从美国的惠尔浦到韩国的大宇到一些教育机构，如俄勒冈州立大学——都意识到品质作为竞争优势的价值所在.3.7品质是一种战略武器

第3章-计划的基础3.7.1“标杆管理”是如何帮助改进品质的标杆管理主要是指搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效的实践方法。标杆管理的基本思想是管理层能够通过分析并复制各个不同领域内的卓越企业所采用的方法来改进品质。因此，标杆管理是环境分析中一个十分特殊的形式。

1979年，施乐公司在美国率先尝试了“标杆管理”的方法。后来，日本人开始复制周围企业的成功方法，他们细心观察其他人在做什么，进而运用自己的新知识来提高产品与工艺水平。施乐公司的管理层当时实在想不出来为什么日本厂商能够以远远低于施乐公司生产成本的价格在美国销售中型复印机。于是，公司负责制造方面的负责人组成了一个团队到日本去仔细研究日本人的竞争成本与制造过程。他们从施乐公司的美日合资企业——

“富士-施乐”公司那里搜集到大量有关竞争方面的信息。第3章-计划的基础

他们的发现十分令人惊讶：施乐公司与他们的日本对手相比，在效率方面简直不可同日而语。将这些效率标杆化之后，施乐公司在复印机行业中开始恢复生机。今天，除施乐公司外，一些企业，如西北航空、杜邦、美国铝业公司、福特、柯达和摩托罗拉等都采用了标杆管理的方式作为提高品质的标准工具。为了说明“标杆管理”这种方法在实践中是如何运用的，我们先来看看“福特发动机公司”的实践案例。福特公司早在八十年代就运用这一方法成功地开发了它的“金牛”产品。公司把最为重要的客户需求汇编成400条，然后分门别类地找到能够满足其中某一条的汽车车型。接着，公司试着追上或超过最好的竞争对手。例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基公司的“流明”车型，易转换尾灯的“标杆”是尼桑公司的“马克西姆”车型，钢轮的“标杆”则是本田公司的“一致”车型。第3章-计划的基础自1992年开始“金牛”就成了美国销售得最好的汽车。而当“金牛”在1996年重新设计的时候，福特公司又重新将所有的“标杆”更换了一遍.这一次，“金牛”进行了重新定位以便与“丰田佳美”在豪华车细分市场上展开竞争。3.7.2什么是ISO9000体系在八十年代，全球越来越多的企业开始改进自身的产品品质。他们知道，要想在这个地球村中赢得竞争，就必须保证客户购买的产品与服务与其期望的品质水平相当。几年之前，客户不得不接受卖方的“个体承诺”以确保所买到的产品符合需要与标准。到了1987年，随着ISO9000体系的形成，这些“个体承诺”发生了改变，ISO9000体系是由国际标准组织在瑞士的日内瓦建立的。

ISO标准反映了一个过程，这个过程是由“独立的验收员对企业的工厂、实验室、办公室进行验证，证明它们是否符合相关品质的要求。”

第3章-计划的基础一旦符合这些标准，客户就可以确信这个企业一定是执行了专门的产品检测步骤；持续地进行了员工的培训，确保员工具备与时俱进的技术、知识和能力；同时一直保持着较好的经营记录；而当问题出现时也能够正确地加以纠正。已经执行了这些标准的跨国企业有：德克萨斯石化、英国航空、上海—富克斯波罗有限公司、香港大众运输铁路公司、英帝国化学国际有限公司、台湾合成橡胶公司等。一个通过了ISO国际认证的企业，可以自豪地宣称自己已经符合了严格的国际质量标准，成为了世界范围内达到这一标准的成员之一。这一认证不仅会给企业自身带来某些竞争优势，它还能够使企业畅通无阻地进入到其他一些市场中去。例如，有89个国家承认ISO标准。在这些国家，没有取得ISO认证的企业是无法与取得了认证资格的企业进行竞争的。地球村里的许多客户都希望在购买商品时能看到这一认证标识，这已成为客户的一种重要需求。在1997年，ISO14000开始生效，取得这一认证的企业表明他们是对环境高度负责的企业。第3章-计划的基础取得ISO认证并不是免费的。想通过该认证的组织大多要花费差不多一年的时间，以及大量费用才能达到该目标。例如，设在宾夕法尼亚州特雷弗的“贝兹实验室”花了大约八个月的时间以及50多万美元获得了ISO认证资格。像贝兹公司的管理层一样，许多人发现一旦获得该项认证，就能够迅速地与承认ISO9000系列标准的国家的企业组织开展出口贸易活动。3.7.3如何才能获得“6西格玛”这样的高位品质到通用电气、联合信号、英特尔、柯达这样的企业组织去看看，你会发现员工都佩有绿黑相间的肩带。是在练日本的“空手道”吗？不是的.这些绿黑肩带表示他们曾经接受过“6西格玛”的训练。

“6西格玛”作为一个哲学术语，最早是美国摩托罗拉公司在八十年代开发的一个程序量度工具。使用“6西格玛”这一工具的前提是“在产品生产过程中，要严把设计、测量、分析与控制入口”。第3章-计划的基础也就是说，不是要在产品生产出来以后才测量它的品质，“6西格玛”试图在产品的生产过程中就“设计”品质。（参见图表3-7）。这一过程涉及统计模型与专门质量工具的使用、十分严格的质量要求以及知道何时改进流程等。

“6西格玛”是如何确保产品品质的呢？在提出这一问题前让我们先来思考这样一个问题。根据你的观点，99.9%的有效率是不是意味着足够满意了呢？请考虑一下以下问题：按99.9%的有效率，每天会有12个婴儿弄错给父母；每小时会查出22000个有差错的支票帐户；每天会有两架飞机不能够安全降落在芝加哥的奥黑尔国际机场。这显然不是人们所愿意看到的。实际上，设计“6西格玛”的目的就是为了减少错误发生的概率，使之低于百万分之四。与十年前相比，这无疑是一个显著的进步，对于大多数美国人来讲，“3西格玛”已经是一个非常标准的目标了。而“3西