第3章 计划职能课件

第二章、计划职能国民经济发展计划企业产品销售计划家庭经济收支计划个人学习工作计划第3章：计划职能1、计划是全部管理职能中最基本的一个职能，与其他管理职能有着密切的联系。2、计划既是组织有序、高效运行的开始，又贯穿其工作运行的始终。3、计划既包括组织一个时期内的工作目标，又包括实现这些目标的途径和方法。4、管理人员围绕着计划制定的目标，去从事组织工作、人力物力调配、指导以及控制组织活动，以达到预定目标。5、组织高效、有序运转的前题，就是必须有一个严密而统一的计划。第3章：计划职能任何工作都有特定的进行顺序，按照这种顺序进行，就能够顺利地完成任务。否则结果将不堪设想。开始一项工作，首先要制定计划。为了适应不确定性，增加组织反映能力，管理工作一定要有计划。不同的管理者所制定的计划会有所不同，但制定的方法和制定的要领基本是相同的。制定合理可行计划是每个管理人员必须具备的能力第3章：计划职能案例：“发动机”怎样响起来

----帕金森公司改善形象计划1、确定目标：扩大公司形象----致力于与中国携手共同发展英国的著名发动机制造企业。2、制定总策略：为达到目标，计划中应把握以下几点：（1）保持优势，丰富企业形象，抓住一切可以利用和合适的机会宣传帕金森公司。（2）增强与政府部门联系和沟通，加大力度，扶持中国国有老企业，共同兴办合资厂。（3）推陈出新，大力推广形象。根据珀金斯公司的特点策划富有创意且具有中国特色的公关活动。

第3章：计划职能3、具体措施：多层面宣传珀金斯。每年珀金斯在中国都有固定的发展计划，公司制定了一系列的宣传计划，以求在短时间内推出珀金斯。（1）扩大目标受众，在展览中安排记者出席。珀金斯公司的产品隶属工业品，其主要参观展览的是业内人士，因而过去很少安排记者参观。而记者只有亲临展台，才能写出生动详实的稿件，使更多没有参观珀金斯展台的人了解珀金斯公司及其产品珀金斯发动机。（2）充实新闻资料。由于在中国媒体刊登发动机产品的照片比较困难，公司就利用展览会开幕时，部级领导人剪彩以后参观展台的机会，拍一些领导人在珀金斯发动机前驻足的镜头，再配一些简短说明，作为新闻资料发给记者。事实证明，这种照片的采用率很高，记者反映很好。（3）策划新闻事件中国国际内燃机展是国内外发动机厂家最为重视的展览之一。如何使珀金斯在众多的竞争对手中脱颖而出呢?公司几经推敲，请来珀金斯的老客户一常州长江客车厂派一辆由珀金斯发动机提供动力的客车来参展。展会期间，贴有珀金斯标志的长江牌客车吸引了众多参观者的目光。第3章：计划职能4、借助足球，全面推出珀金斯。为了提高伟利达一珀金斯在中国的知名度，公司寻找了最佳切人点：伟利达一珀金斯来自足球发源地一英国。伟利达的产品是发动机，而一名优秀的足球前卫被喻为“中场发动机”。于是公司策划了给发动机装上“发动机”的活动，即由中国足球协会与伟利达一珀金斯联手推出中国最佳中场球员一“伟利达一珀金斯中场发动机的评选活动。活动开始以来，有关伟利达一珀金斯赞助评选中国最佳中场球员的剪报达两百多张，选票在(足球报)、<中国足球报)、<体坛周刊)发出后，收回选票15万张。中央电视台“足球之夜”也在选票刊登期间，推出了“呼唤中场发动机”的电视短片。第3章：计划职能5、组织记者出访，深入了解伟利达一珀金斯。通过该计划的逐步实行，宣传公关力度的加大，珀金斯的企业形象也逐渐清晰，在中国市场的业务开始出现转机，市场份额呈现扩大趋势。该公司在中国业务的成长，可以说是成功设计公关计划并全力实施的结果。这里所说的计划就是工种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始结成团队，协调活动，否则就会走许多弯路，从而使实现日标的过程失去效率。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，这样计划可以减少不确定性，并使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重复性和浪费性的活动，在实施之前的协调过程就可以发现浪费和剩余，到分析和结果最后出现时，低效率的问题也就暴露出来了。

第3章：计划职能由上可见，珀金斯在进人中国市场较晚的不利情况下，实行了公关推广计划，取得了良好的效果。归纳起来，其做法是：首先，确立了以提高公司形象为宗旨的公关计划目标。因为只有先制定出目标，才能围绕着目标制定出相应的计划。目标是计划的出发点。其次，提出了总策略，主要有扩大宜传途径，加大宜传力度，允许与政府合作，扶持国内老企业等等。这样就扩大了企业的知名度，同时也可寻求合作的机会。第三，围绕提高企业形象这一目标，制定了在展览会中的具体计划，如安排记者采访报道，向记者提供有关领导参观公司展区的照片，请老客户的产品参展，让用户现身说法等最后，借助足球树立珀金斯公司的形象。珀金斯由于赞助了“中场发动机”活动，引发在体育专业媒体上大幅刊登选票以及在娱乐休闲媒体上多次刊登评选活动的消息。中国公众有近20万人直接参与了投票，使公众特别是球迷在最短的时间内记住了珀金斯公司是一个来自英国的发动机制造商这条主要信息。在特定人群内，这一行动起到了迅速扩大公司知名度的作用，达到了扩大企业形象的目的。通过这一公关推广计划，珀金斯公司在此后短短8个月内，在中国内地的业务增加了近三成。由此可见，计划是管理的首要职能，自然也是其成功的必要保证。第3章：计划职能第一节、计划概述计划的概念计划的性质计划的任务计划的作用计划的要求第3章：计划职能一、计划的概念计划：计划是指一个组织对其管理活动做出的决策和为执行决策而做出的具体安排。它包括组织目标、行动、时间范围和执行者。计划工作：是指制定计划、执行计划和检查计划三个环节。第3章：计划职能二、计划的性质1、目标性2、首要性3、普遍性4、效率性5、创造性第3章：计划职能1、目的性：每一个计划都是旨在促进组织的总目标和一定时期目标的实现，没有无目的性的计划。2、首位性：计划工作相对于其他管理职能处于首位。因为：（1）从管理过程看，计划工作先于其他管理职能；（2）在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能；（如计划与决策的关系）（3）计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。如下图：第3章：计划职能计划目标以及如何实现目标才能解决要有何种组织机构我们需要何类人员和何时需要如何最有效率地领导大家提供控制标准这帮助我们知道这影响我们要有何种领导为了保证计划取得成功第3章：计划职能3、普遍性：计划工作存在于一切组织活动之中。它是全体主管人员的一项职能。由于各级管理人员的决策权限不同，他们所做的计划工作内容也不同。下级的工作计划必须以上级的计划工作为标准。上级管理人员应该允许下级根据自身的情况指定自己的计划。4、效率性：体现在计划工作不仅要保证实现目标，而且是要从众多的方案中选择最优的配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。5、创造性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的。这就需要对新的情况进行分析、归纳，进行逻辑推理，充分展示着决策人的智力活动。所以它是一个创造性的管理过程。第3章：计划职能三、计划的任务

做什么？(What)为什么做？(Why)何时做？(When)何地做？(Where)谁去做？(Who)怎样做？(How)第3章：计划职能做什么？就是明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。

1、分析市场（行情、动态、发展趋势）；2、分析同行的工作主攻目标；3、分析客户群体的消费心理和变化趋势；4、分析国家宏观政策5、分析本组织的综合实力第3章：计划职能为什么做？就是要解决组织中全体员工的认识问题，要对组织的工作目标、战略意图进行可行性论证，把全体员工的思想统一到组织的工作目标、战略意图上来。统一意志、鼓舞士气第3章：计划职能何时做？规定计划中各项工作开始及完成的进度及时间，以便有效地控制和对财力及资源进行平衡。适应市场、准确把握市场的发展趋势。第3章：计划职能何地做？规定计划实施的地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制因素，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。第3章：计划职能谁去做？指计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，而且还要规定由哪些部门、哪些人员负责。第3章：计划职能怎样做？制订实现计划的措施以及相应的政策和规定，对资源进行合理分配，对人力、生产能力进行平衡。第3章：计划职能四、计划的作用管理者指挥的依据降低风险、掌握主动的手段减少浪费、提高效益的方法管理者进行控制的依据第3章：计划职能管理者指挥的依据根据计划分派任务；根据任务确定下级的权利和责任；鼓舞全体人员的士气。第3章：计划职能降低风险、掌握主动的手段未来是充满变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效的手段。预测变化制订应对策略降低风险第3章：计划职能减少浪费、提高效益的方法计划工作是对各个预选方案进行分析，选择最优方案，实现资源最优配置；计划工作有助于用最短的时间完成工作，减少等待时间，减少盲目性所造成的浪费。第3章：计划职能管理者进行控制的依据计划工作建立的一些目标和措施为控制提供了一种标准。计划的实施需要控制活动给予保证，在控制活动中发现偏差，又可以使管理者修订计划，建立新的目标。第3章：计划职能五、计划的要求科学的预见性优化配置资源灵活性连续性效益性第3章：计划职能1、科学的预见性：计划是对组织发展未来的把握，而未来的发展是受多种因素的制约和影响的。因此可能回出现多种不同的趋向。所以必须运用科学的理论和方法对未来进行预测，使计划能符合社会发展的客观要求，使组织活动更加适应于社会。2、优化资源配置：计划主要是对人、财、物等方面的计划，而人、财、物作为资源是有限的。这就需要根据经济规律有效地配置各种资源，使人、财、物发挥出最大的效用，并取得最佳的经济效益。3、灵活性：因为计划是对未来起作用的，不确定因素较多。因此计划要具有一定的灵活性，才能在实际中更有效地起到指导作用。4、连续性：计划是一个组织一定时期内工作的基本纲领。因此要求计划工作要前后连续、形成动态体系。5、效益性：计划的主要目标是经济效益。第3章：计划职能第二节：计划的类型计划的分类标准：按计划的形式分类按计划的期限分类按计划的逻辑层次分类按计划的职能分类按计划的约束力分类第3章：计划职能孔茨的计划层次体系宗旨

目标

战略政策：主要的、次要的

程序

规则

规划：主要的、次要的、支撑的

预算：以数字或货币表示的方案第3章：计划职能一、按计划的形式分类宗旨型计划：目标型计划：战略型计划：政策型计划：程序型计划：规则型计划：规划型计划：预算型计划：第3章：计划职能宗旨型计划一个组织都要至少有一个目的或使命，表明组织是干什么的？应该干什么，以及以何种形式参与社会。宗旨是组织发展的基础。第3章：计划职能目标型计划具体规定组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期内具体达到的成果。宗旨是指定目标的依据；目标是为宗旨的实现服务的；宗旨是宏观的，是组织的最高境界；目标是具体的，是可以操作的。第3章：计划职能战略型计划是为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案。战略是指明方向、重点和资源分配的优先次序。第3章：计划职能政策型计划政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。政策计划的主要目的是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题、主动承担责任。第3章：计划职能程序型计划程序是规定如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序的实质是对所要进行的活动制定一个规范，它是一个工作步骤的安排。明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。第3章：计划职能规则型计划规则是对具体场合或具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则与政策的区别是规则在应用中不具有自由处置权；规则与程序的区别是规则不规定先后顺序。第3章：计划职能规划型计划规划是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源而制订的综合计划。第3章：计划职能预算型计划以数字表示预期结果的一种报告书。财务收支预算是其主要形式。它可以从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解本组织经营管理活动的规模、重点和预期结果。利税计划、流动资金计划、财务收支计划、成本计划等。第3章：计划职能二、按计划的期限分类长期计划：中期计划：短期计划：第3章：计划职能长期计划3年以上、5年或10年计划。它主要是确定和预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关的重要活动。长期计划不同于规划，规划是粗线条的是纲领性的；而长期计划是依据规划而做出的相对具体的安排。第3章：计划职能中期计划1—3年的计划。它是根据长期计划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况制订的。内容更具体、操作性更强。第3章：计划职能短期计划年度计划。它是对长期计划、中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体的计划实施步骤、方法及措施。第3章：计划职能三、按计划的逻辑层次分类战略计划：施政计划：作业计划：第3章：计划职能战略计划是由高层管理者制订的。其作用是决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。特点：长期性：一次计划在相当的时期内起战略指导作用；复杂性：涉及面广，相关因素多，因素之间的关系既复杂又不明确；风险性：包括许多非确定性、无法量化的因素。以问题为中心。第3章：计划职能施政计划由中层管理者制订。它将战略计划转变为明确的目标和政策，并且确定达到各种目标的确切时间。它是以时间为中心，按年度分别制订。第3章：计划职能作业计划由基层管理者制订。为了满足实际实施需要，根据施政计划确定计划期间的具体目标、确定工作流程。划分合理的工作单位，分派任务和资源以及确定权利和责任。第3章：计划职能四、按计划职能分类销售计划生产计划供应计划新产品开发计划财务计划人事计划后勤保障计划第3章：计划职能一般是有组织的各个职能部门编制和执行的计划。在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等计划形式中的一种或几种。计划按职能划分：有助于管理者更加精确地确定主要作业领域之间相互依赖关系和相互影响关系；有助于估计某个职能部门的计划执行过程中可能出现的变化，以及对全部计划的影响；有助于将有限的资源更合理地在各职能计划间分配。第3章：计划职能五、按计划约束力分类指令性计划指导性计划第3章：计划职能指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划，通常关系到国计民生的全局性问题；各级计划执行部门必须遵照执行，而且要尽一切努力完成计划。第3章：计划职能指导性计划它是一种间接性、只具有参考性的计划。执行单位根据自己的实际情况，不一定完全遵照执行。第3章：计划职能第三节：制定计划的原则统筹原则：重点原则连锁原则发展原则第3章：计划职能统筹原则在制订计划时，要全面考虑计划对象这个系统中所有的各个构成部分及其相互关系，同时还要考虑计划对象和相关系统的关系，按照系统内外的必然联系，进行统一规划。第3章：计划职能重点原则在制订计划时还要分清主次、抓住主要矛盾，着力解决好影响全局的问题。不能各个问题都同等对待、平分秋色。确定重点：对组织自身有透彻了解；对环境有透彻了解；对未来发展趋势有透彻了解。第3章：计划职能连锁原则在制订计划时，要充分考虑对象系统中内部结构各个因素之间以及其他相关系统之间的相互作用、相互反馈的因果连锁关系。第3章：计划职能发展原则计划要有远见，注重自身的发展。计划要与社会相适应，同步发展。第3章：计划职能第四节：制定计划的步骤估量机会确定目标确定前提条件拟定可供选择方案备选方案评估、选择方案制定辅助计划编制预算第3章：计划职能估量机会对未来可能出现的变化和预示的机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处确定自己的位置；了解自己利用机会的能力；列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度。第3章：计划职能确定目标在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。目标包括基本方针和要达到的基本目标。在目标中说明制订战略、政策、规划和预算的任务等。第3章：计划职能确定前提条件确定一些关键性的计划前提条件。并使设计人员对此取得共识。这些前提条件就是计划实施时的预期环境。确定前提条件需要有科学的态度和一定的冒险精神。第3章：计划职能拟定可供选择方案综合分析组织的内、外环境，确定的和不确定的因素，拟订出几个实现目标的方案，作为备选。第3章：计划职能备选方案评估、选择方案按照前提和目标来权衡各种因素，将可能实现目标的方案对比论证、分析研究或综合后形成新的方案，最终选择出一个以最低的付出获得最大效益的方案。第3章：计划职能制定辅助计划在总计划确定后，要根据自己组织结构制订出与总计划目标一致的、能完整承担总计划的任务，不能留死角。第3章：计划职能编制预算把计划转化为预算，使之数字化。它是汇总和平衡各类计划的工具，也是衡量计划完整进度的重要标准。第3章：计划职能第五节：制定计划的方法现状调查法历史比较法未来预测法整体综合法优选决策法第3章：计划职能现状调查法列出调查提纲；调查对象内部结构和外部关系的现状；对所得材料认真分析研究，找出问题的本质，达到对现状有一个综合的、本质的了解。制订计划。第3章：计划职能历史比较法全面收集历史文献和资料；分门别类进行分析、研究，总结历史经验教训，认识其中的规律；借鉴历史经验和教训，制订计划。第3章：计划职能未来预测法按照对象发展的客观规律，采用科学的预测方法（如归纳型预测法、演绎型预测法），预测其发展趋势和可能出现的情况；对预测得到的情况反复核对、验证、评价后，把它作为制订计划的依据；制订计划。第3章：计划职能整体综合法在系统分析的基础上进行系统综合，确定计划的具体要求。通过可靠的数据，确定科学的指标，按照相互关系，提出可行性的措施，制订出结构完整、左右平衡、科学可靠的计划。第3章：计划职能优选决策法针对若干个备选方案，运用运筹学、技术经济分析法及社会学方法对计划内容作出全面的和科学的论证和评价，全面权衡计划执行后可能带来的后果，最后做出审慎的决策，制订出科学的计划。第3章：计划职能本章小结1、主要掌握计划与计划工作的概念、任务、特点、作用和要求。2、了解计划工作的种类及分类原则。3、掌握计划工作的步骤及方法，了解计划工作的原则。4、应对一个组织的计划工作的制定形成整体思路，依照计划工作的原则、步骤、方法制定一个组织一定时期的工作计划。第3章：计划职能案例:从阿拉莫租车公司的成功谈计划的重要性阿拉莫公司刚成立时,美国的租车市场上已经有四家巨头公司占据了租车市场90%以上的份额,如何与他们竞争,使公司迅速发展是阿拉莫公司面临的头等大事.做为阿拉莫公司的主要领导者,伊根实施了一项战略,使阿拉莫公司在不到20年的时间里,成长为5亿美元的公司,净利润在全行业名列第二.第3章：计划职能伊根的战略是集中低价格和低成本----高营业额的经营定位;把车租给那些精打细算的顾客.措施:1确定低价格.把租车的价格定在比其竞争对手低

20%,并且不对行车里程额外收费.2将营业场所设在高营业量和租车便宜的地点;阿拉莫公司的营业场所决大多数设在客流量最大的机场.3将管理费用的支出控制在低水平.主要是通过将大多数业务台设在机场大厅外面的临时地点,从而避免了机场大厅内天文数字般的租金.4目标市场定位在度假旅游者和生意旅游者.第3章：计划职能评述:

正确制订了战略性计划和适宜的作业计划.正确的战略计划:正确分析了竞争对手高价格的弱点,并看到租车市场的巨大发展潜力.英明地将自己公司的战略计划确定为低价格,低成本,高营业额的经营定位上.这种选择性战略使阿拉莫公司在局部市场上获得了竞争优势.

另外还将营销目标正确地设定在度假旅游者等一些精打细算的顾客身上,这使阿拉莫公司营业额大增,最终战胜竞争对手.适宜的作业计划:(1)价格竞争计划:为了实现战略计划,阿拉莫公司针对竞争对手制定了强有力的竞争计划,将全部投资全部集中于低价格的选择上,广泛进行宣传.在市场上树立起了“低价格公司”的形象,使竞争对手在价格上难以与其竞争.这就为公司的发展打下了基础.第3章：计划职能(2)成本控制计划:

价格竞争取得优势了,如何才能使这种优势转化为公司的英里目标?阿拉莫公司制订了严格的成本控制计划.将营业场所设在机场大厅外高营业量并且租金便宜的地点.正是这种成本控制计划使阿拉莫公司的低价格低成本----高营业额的战略计划得以顺利实施,也使得阿拉莫公司在竞争中发展起来.由此可见,计划对一个公司的生存与发展是多么的重要,战略性计划为公司的发展指明了方向;作业性计划使公司在竞争中有的放矢.第3章：计划职能案例：管理创新一百思特科技发展公司1994年3月某一天，在百思特公司位于新世纪饭店写字楼的办公室内，公司总经理冯耀民面对刚刚统计出来的几份报告，陷入了深深的忧虑。1994年1月15日，凯奇通讯总公司的突然降价倾销，使本公司的主营业务——“寻呼服务”受到沉重打击，几个月来销售额和利润直线下降，现已面临亏损的局面。百思特已经到了生死关头。如何带领公司走出困境，冯耀民需要尽快作出决策。

第3章：计划职能公司背景百思特公司是冯耀民1992年从部队转业后，以某机关实体的名义筹资100万兴办起来的，主营百思特寻呼台和通信产品的销售。开办了数字、汉字两个寻呼台，发展寻呼用户近万户，二年来的收益已经将创办时的借款还清。公司现有员工30余人，寻呼小姐50余人。在北京通信产品的营销中心——西直门电信营业大楼的一层黄金位置拥有一较大门市，在西单路口繁华地区有另一个门市。第3章：计划职能94年前的寻呼市场形势

90年代起，寻呼市场发展迅速，利润丰厚。到1993年时，汉字寻呼机每台售价约4000元，除去裸机成本和寻呼设备的折旧费用，毛利1500元／台，数字机售价约1900元／台，毛利在700-800元／台左右。高利搁带动了寻呼行业的高速发展。除了邮电部的126、127台依靠垄断资源远远超过其他寻呼台外，华讯、海诚、中岛、华英、国讯等寻呼台均处于领先地位，百思特则属于一个中上等的寻呼台。1992年底出现的凯奇通讯总公司及其寻呼台是寻呼市场上的一匹黑马。经过一年发展，凯奇寻呼台积累了强强大攻势，一举将汉字机售价从4000多元降至2630元／台，数字机降至1200元左右，此举在寻呼市场掀起轩然大波。第3章：计划职能凯奇降价对寻呼市场的影响

凯奇降价是有备而来，当时凯奇库存各类寻呼机十余万台，日均写码能力800-1000台。降价后凯奇各门市均出现了抢购，延长营业时间以满足购机者需求。而其它各寻呼台则门庭冷落车马稀。华讯曾和几家寻呼台磋商准备联合抵制凯奇的降价行动，收购凯奇寻呼机，但因凯奇经济实力强大而不得不作罢。最终只好跟随凯奇降价。降价使消费者得到好处，但寻呼台的保本用户数从两千户上升到两万户左右。一些小寻呼台顿时陷入困境。

第3章：计划职能百思特的应急策略面对入不敷出的严峻形势，当务之急是增收节支，度过难关。冯耀民采取了以下几个措施：1、关闭了位于西单路口的门市；2、将西直们营业厅的绝大部分柜台转租给其他经营移动电话的单位，而将转租的收入在海淀南路开设了一个销售中心；3、停止代销其它寻呼台的寻呼机。这项业务原本是利润的主要来源，现在已成为为她人做嫁衣裳；4、公司办公地点搬出昂贵的新世纪饭店，迁入西郊玉泉路某部队的房产楼内。第3章：计划职能百思特的创新崛起

应急措施使百思特暂时度过了难关，有了喘息之机。但公司要发展，必须要有对全局整体的分析，根据公司内、外部环境的分析作出正确的决策。从寻呼市场看，激烈的价格竞争使寻呼市场利润率已经降低到极点，今后在价格上进一步竞争的潜力不大。下一轮竞争的焦点应当是服务。在市场占有率上，华讯、凯奇、国讯占据了前三位，但三家各有潜在的危机。华讯在与凯奇的竞争中摊子铺得太大，资金运作出现困难。凯奇降价销售使自己的市场