（人力资源知识）人力资源成本分析与人力资源成本控制方法

源成本分析与人力资源成本控制方法第一讲人力成本概念以支付给他的报酬。；的有：保险、医疗、休假。用主要指招聘费用。人力成本是薪酬和人事费用的总和。 (一)人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：为企业创造效益，企业所付的报酬；拿不到的。外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。商业保险、住房公积金等。培训费用(不含培训设备设施费用)。 (二)人力成本的固定成本。的人力成本，称之为固定人力成本。量也不取决于产品产量和服务。员，上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。工的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、 (三)人力成本的变动成本人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。加一个人员。变动的人员。个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。 (一)无效人力成本出来，也很难找到两者必然的关联性。以不得不设。字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。有必要非得要请一个博士来当秘书。示：进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，能招不到人啊。经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。者少发生。 (二)有效成本者服务增值，为企业多做贡献了，应该是有效成本。 (三)人力成本率个部分：制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。管理费用，包括管理成本和管理费用。销售费用。财务费用。当到制造成本里。什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，。是 (一)外部因素影响人力成本了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：企业关门。无业肯定会关门。企业搬家。像候鸟那样，搬离珠三角地区。人力成本率的绝对成本会上升。干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，管理人员的成本当然是相当高的。 (二)内部因素影响人力成本人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。关了。个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。 (三)要做好人力成本分析本一点，他也不会太斤斤计较。计年终可以发奖金多少。什么样的比例来给员工发工资。以让你亏本，也不会减少正常的企业利润。尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。效的人力成本。HR平，增强企业做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：人力资源的效率人力资源开发空间人力成本分析 (一)人力成本与人力成本率的关系心留住他，是人力资源中有价值的员工。 (二)人力资源效率很素。人知。率购不一定代表人力资源的效率提高了。这是计算人力资源开发空间很重要的概念。样一年平均的在职人数就很好计算。作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。三讲如何进行人力成本分析提么意义的。来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。 (一)总产出等于销售额吗元。越多了，结果人力资源效率却降低了。判断人力资源的效率是不是提高了。人力资源效售额。易算出来。这是人力资源开发的空间之一。个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。 (二)人力资源效率的提高比较人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：率就会降低。总的销售额还是降低的。怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……的。略人才。反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，值比较高的产品，销售额就可以提上去了。市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，新的市场。个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，基数是有失偏颇的。 (三)人均总产出等于利润吗越来越忙，但人力资源效率却越来越低。就企业利润的高低与人力成本效率无关。的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。在涨薪，所以，他的要求是没有根据的。就不给什么标准工资。绩效低，企业是不能到法庭上告的。所以，有一个概念叫绩效协议(绩效契约)，是在签劳动合同的这才是法律上的真正平等。 (四)如何衡量总产出衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。比以前大。率是否提升了。业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。的，不同的行业有不同的计量单位。预算的控制，不叫控制，叫挤压。每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。需要，才能保证人力资源效率不降低。加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，效率是不够的。怎样正确分析呢？有以下几种方法： (一)效率分析方法效率分析法：(当期人力资源效率－上期人力资源效率)﹥0不会得出悖论。提升的空间。每个行业的差距就比较大了。不应该和人力资源效率的增长同步。 (二)成本分析法成本分析法：(当期人力成本率－上期人力成本率)﹤0，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占可以算出来的。准工时的角度来看，那就是提升了。第四讲如何进行人力成本分析(二) (三)内部比较法一资源效率的开发空间计算。去改变的。去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。是可以算得出来的。适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。值的增长，这是明显的不合理。 (四)内部比较法二 (本期的间接工时率－上一期的间接工时率)﹤0高。管看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。工资是值还是不值，这些都能够算得出来。属只有一个人。公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。 (五)从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析一个总经理下面有八个部门经理，四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。构是否臃肿，也不能一概而论。起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。多文轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。是发空间就会挖掘出很多。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。分析的优势才会体现出来。第五讲如何进行人力成本分析(三)种：额。训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。研发了。部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。的变化。银两千人，这个完全有可能。当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。的工资率是上涨了还是下降了。若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。趋于常数，变化不大。然险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。先预留下利润空间。来，就等于企业的利润。考核你，当然还有一个指标叫资产保值。候，一般都会采用倒推法。应该炒掉的人。动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。理者；四项应用，就是招人、用人、育人、留人。品合格率高，还是新员工的产品合格率高。他去做育人、留人的选择。人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，项和特长。。育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。利润=销售额(销售收入)-材料成本-费用-人力成本。把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。第六讲如何进行人力成本分析(四)这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照还是低。是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体相对同行而言有调升的余地。留住人才，这需要企业认真比较研究。怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。用，加到工资里头去。总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、，切的。七讲如何有效控制人力成本人益的好办法。部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”制。预算的方法有很多种： (一)历史“常数”推算法个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，对数。在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，整进一步细分。一况做周密的分析。成本的预算，即人力成本率(常数)乘以销售额。本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。的数学方法，来求得这个常数。生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。 (二)损益临界推算法据可以算出来。力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人一万个也分摊这么多。是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。 (三)劳动分配率推算法这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。附加值=销售额－购入值(材料+外加工费)很准确。 (四)定员定编的方法证明能力提升了，效率提高了。定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。下，大概的工资总额就可以算出来了。品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：这种方法的基础比较扎实，整体性较好。说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，支持人力资源部的工作。 (五)综合推算法经验值。1.倒推法数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。2.顺推法算出来，顺推法比较准。，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。以历史常数推算法得出经验值(倒推法)；以定员定编推算法得出预估值(顺推法)；或人力资源；顺推法属于正常；或需要增加销售额；我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。4-4人力成本预算科目与计划表等。位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。胡：正在上班，不便。杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。 (到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来)……次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。挺open(开放)的。管理”理念。想开错方向都不容易。例证。证池的就少了。年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以算。假了。”要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”在”个时候怎么不把东西采购进来呢？”你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”你怎么去给采购部啊？”“那就奇怪了，钱去哪里了？””“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”。”管部。”啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？”品呢？”好不好？”……踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，情，这才是人力资源最大的浪费。第八讲如何有效控制人力成本(下)本亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。元的支出，变动的幅度还是比较大的。的工资才会比预算的低。率是在下降的。通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。 (一)七种情形行比较：比例算出来的。下定增加，绩效工资就减少了。本的提高，而绩效工资并没有增加。资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。人万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，这是一种很好的控制方法。定减少，那么绩效工资总额便增加了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。例，增加人员后即出现当月工资的透支。例，减少人员后即出现当月工资的节余。情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。能达标，则出现当月工资透支。人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。工资就会有结余。时工资就会出现结余，这就表明增效了。一概而论。，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法力成本。 (二)七种情形分析通过表格的形式来看一下这七种情形：奖金总额就等于预留下来的工资总额。每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。一样的。终应得的。奖是能算出来的。的透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。列入奖励或处罚中。定任下移。将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，资。得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。的完了。致分为三大部分：第一个是正向降低；第二个是反向降低；第三个是比较降低。最好的控制方法就是主动降低。子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，程师，8500元一月。“那你们公司想给多少呢？”“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”既然你诚心想请我，我也看好“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，种选择了，要么就答应，要么就不去。“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”就不加，再不好就不要。”我是那个最好的话，能加多少？”最好的？”可加多少？”一定嘛。”……其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、年，楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。平缓了。第九讲如何有效降低人力成本(上)比较积极主动，喜欢革命。大，死你。做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。降低。 (一)组织架构设计是节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、性价比高，称之为精品战略。是采然后再进行事业部的重新架构。集中，以形成规模优势。每一个产品都做细。现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。并了，成本当然会下降。 (二)组织架构设计的考虑因素在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：加大一点，管的人是不是足够多，6-1各级别职务管理跨度这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。部门经理和副总。用。人的话，可以兼一个区域经理。务必令副职兼任至少一个具体的岗位；尽量少设助理、秘书一类的职务。外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。 (三)流程重组与优化维修主任请维修班长安排技术人员维修……管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及之上。方法，是治本之策。 (四)减少间接成本和无效的人力成本来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。作。第十讲如何有效降低人力成本(下)本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。 (一)工作质量上升一个台阶从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。源战略的角度来考虑。原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、焦虑。1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。2.