潘刚的长跑-追逐厚度

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！潘刚的长跑追逐厚度(职场经验)离开其热闹的营销竞技场，潘刚低调，有一派古典领导者的形象：高大魁梧，面相斯文，戴着眼镜。在潘刚斯文亲和的眼镜背后，深埋着谋略，那是一系列实质性的长远动作，令锋利如牛根生者也避让三分。

谁来动蛋糕

“2006年太早，2008年太晚，2007年刚刚好。”潘刚说这番话时，面对着一块宇宙超级大蛋糕：2008年的北京奥运赞助商。在奥运品牌调查中，伊利的品牌认知度，获得了第四的排名（前三名是中国移动、可口可乐、联想）。这是这家乳业巨头真正摆脱对手的契机。借助奥运，伊利可以借势跃起，但也有可能不过是热闹的烟花，画蛋糕容易，切蛋糕难，众目之下，伊利切蛋糕的能力就盯住了潘刚，一个年仅37岁的总裁。潘刚如何享用2007？

潘刚低调，有一派古典领导者的形象：高大魁梧，面相斯文，戴着眼镜。

8月，奥运会进入一周年倒计时，伊利在内蒙古12个城市举办了”迎奥运献爱心共健康”一周年的纪念活动。事实上它已经在全国进行了4个月，覆盖660个城镇、参与人数达到200

万以上。这场”规模最大、覆盖范围最广、最贴近社区”的奥运主题推广活动将进入决赛阶段，并将推出”伊利奥运健康大使”.8月中旬，伊利联合《新京报》进行”奥运梦同心圆”的慈善义卖活动，活动所得全部收入将会捐献给农村的希望小学，帮助发展贫困地区的体育教育事业。

这一行为看起来像企业的市场营销，活动的广泛性和宣传深度又颇得蒙牛的作风。伊利的营销技艺似乎没有超出对手。

但他至少没有失分。离开热闹的营销场面，在潘刚斯文柔和的眼镜背后，深埋着谋略，那是一系列实质性的长远动作。

整个2006年，伊利在针脚细密地缝制着自己的”织网计划”.

在他办公室里，一张中国地图上插满了红旗，这是在潘刚执掌伊利后的重要举措：大规模扩张。那些红旗飘扬的地区，正是伊利布局全国的棋子——潘刚将其称为”织网计划”.2005年伊利开始扩大产能，总投资额为12.8亿元，在东北、呼包、华北、华南等地兴建产品生产基地。2006年，潘刚更设计了”纵贯南北，辐射东西”的全国性战略布局，先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、浙江苏州等地设立了现代化乳业生产基地。此时，伊利集团率先在全国十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地和奶源基地，这意味着，伊利产品将在最短的时间内送到全国消费者手中。

在乳品行业，大企业正在吞食中小企业，而奶源和当地生产基地是两个堡垒，任何一家有志于全国市场的企业，必须拿下这两个堡垒，伊利两年来红旗飘飘，使它汇合力量成为一个真正的超级巨人。中国乳制品行业近几年增速呈现下降趋势，但伊利集团却在缴纳了大量税收的基础上连续保持40%以上的增长率，这被评论人士认为”是真正的盈利能力”.这种大规模的扩张脚步令乳业震颤，业界开始改换角度观察这个斯文低调的年轻人，他表现得含蓄又激进，”织网计划”透露出他的细心和大胆、远见和行动力，他远远不是一个过渡人物，正发生的一切也不是一个年轻人命运的偶然。

有人质疑这种扩张虽然霸气，但太过冒险，他们认为”当时，南方市场空白虽然意味着机会，但也同时意味着风险。潘刚何以如此自信？”

潘刚来了

历史从最戏剧化的时刻跳入视线。

2004年12月的一场高层风波，对伊利带来至关生死的冲击，伊利原董事长郑俊怀被拘，把年仅32岁的潘刚推到了前台。

潘刚临危受命，商界把目光集中到这个在伊利工厂里的大学生。但他知道，他一直在自己的道路上前进，只是没想到来得这么快。因此，他”接到郑总等人被刑事拘留的消息时……除了’震惊’……那时惟一的念头就是，我必须赶紧回呼市，尽快控制局面。”危机当前，潘刚却临危不乱，敞开怀抱。上百名媒体记者齐聚伊利门前时，潘刚打开大门：”记者想去看工厂就去看工厂，想去看基地就去看基地，想去看市场就去看市场。”随后潘刚率领全体高管出席新闻发布会表明态度，”我们坦诚向记者介绍公司发生的任何事情，公司对该事件的态度以及处理方式。”这种风度绝非平常，没有相当的历练，难以有如此的敏锐与智慧。

传闻说潘刚有背景，当他1992年从内蒙古农大毕业后，却进入街道小厂，成为了一名基层操作工。内蒙古的寒冷非常难捱，在漏水的车间里，刚来工作的潘刚的脚被冻伤了。到他升为质检员时，还租不起房子，就搬到动力机房的值班室，”一个铁楼梯上的小房子”，制冷机一运转，整个屋子就剧烈颤动，”如海浪中的一条小船”.虽然言语不多，但他的态度十分认真，遇到问题就提自己的看法，但这分情况：有的是合理建议，改进后确实提高了生产效益；另一些是职场潜规则，得睁一只眼闭一只眼，干质检要是过于认真，免不了得罪其他部门头头。但潘刚显得有些迟钝，他没觉得这种二分法有什么意义。在长长的职业打拼中，睡觉一直是潘刚的问题，他从铁房子里先后搬到了化验室的更衣室，又转移到了”自行车车库”.等他成为总裁的时候，无论睡多晚，总会准时在5点起床，早年”惦记别人还要上班”的意识成了他的习惯，他的眼圈已经成了那段时光的印记。

也许就是在这里，萌发了内心最深刻的追求。潘刚敢于选择艰难，也敢于进行艰难的选择。1993年7月伊利决定在新开发区做冷饮项目，这个后来最有利润的项目当时却没有人有信心，那个离市区10公里的开发区，是一大片乱坟岗，不通公共汽车。”一到冬天还刮着白毛风，下着大雪，去那里和流放差不多。”潘刚却想借此走出人生中的下一步。很清楚，如果他主动要求去，那肯定不只是干事员了。

这段过往，竟是他最快乐的时光，在”流放地”，一个是他，一个是会计，两人在凹凸不平的土路上疯狂地骑车竞赛……他想成为管理者，而不是浪费时间。他可以洒脱地选择艰苦，选择锻炼，选择改变。

3年后，伊利冷饮事业发展势头正健，潘刚却面临突变，公司要他去金川经营一个在当地已倒闭的矿泉水厂。这不是好差事，他却充满激情地投入到深山里，在内心里，他一再证明：自己可以做得更好。

“1992年大学毕业后，我进入伊利担任质检员，对酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做质检化验；1993年在冷饮事业部；1996年的时候，我又带领几个人筹建伊利的矿泉水饮料公司；后来我又历任分公司董事长、经理，从基层到中层，从中层到高层，从液态奶到矿泉水、冰淇淋……几乎所有的工作都做过，”有了这样的背景，潘刚自称：”可以说我是最熟悉伊利的人。”1999年起，潘刚任职伊利集团液态奶事业部总经理，被业内外誉为”中国液态奶第一人”.那时包装技术革命产生了机会，它突破保质期限制，使液态奶产品得以解放，可以成几何级规模扩大生产，可以长途运输到异地市场。潘刚看到了这一机会，他力主以液态奶作为发展目标，使伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了本地的销售半径，一举改变了行业游戏规则。潘刚带领的伊利液态奶事业部每年给伊利集团贡献65%以上的销售收入。

这个29岁年轻人的巨大成功，早早体现出一个领导者的谋略胆识，为之日后挥斥方遒夺得了筹码。

双面帅才

全面接手伊利之后，潘刚整饬大局依然雷厉风行。先是2004年渠道下沉，加强销售管控力；再是2005年全面开发二三线市场；然后实行”织网计划”，进行生产布局。这三部曲在3年之内实行得风风火火，在蒙牛大赚超级女生时，伊利已经攻城掠地，到处插满了红旗。

现在，这一系列举措带来的结果是：只有伊利集团在每个区域均可有效供给本区域内的市场需求，并带动供应周边地区，形成一个庞大的网络。”织网计划”的每个”网格”内，有先进的生产基地和强大的营销体系。其中包括伊利集团销售人员、督导培训队伍、经销商和促销人员；一个触角非常发达的网络，不但”反应非常迅速，能充分保证产品的新鲜度”，更重要的是，全国各地可以按照市场需求实时下单，避免了乳品行业市场供应和市场需求脱节，从而大幅降低成本，提高了企业的运营效率和赢利能力。

由此，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。正如潘刚设计的：完善的布局，将为伊利占领二、三线城市提供巨大的资源支持；为今后几年的高速增长提供了强大的动力。

以至于蒙牛开始避让，自其失手华南最大的奶源基地”长富乳业”后，蒙牛拓展路线有些”边缘化”，它采取了沿边战略（完成从新疆到内蒙古、甘肃、青海最后到黑龙江等六地的布局。）、沿河战略（以黄河东西段走向为主）、沿江战略（在长江一线的成都、宜昌、马鞍山、武汉布局）、沿海战略（在广东的汕头、广州建立生产厂）。

潘刚并未志得意满，其实他不无忧虑，”我最担心的最大危机是伊利失去创新的动力和激情。”于是，他尽管已经熬成近视眼，但还要求自己”左眼充当望远镜，右眼充当显微镜。”由此既能看到远处，想到企业战略，又要考虑到精细化管理。

潘刚这轮大胆布局旨在抓住机会，但”理性、节制，是我们秉承的原则。”潘刚说。”每一个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研……以满足其最佳辐射区域内的市场需求为标准。”潘刚说，”盲目扩大投资，很容易造成产能过剩，而这些过剩的产品销往太远的地方，会加大物流等成本。”“我们在内部建立了严格的投资审批程序，但凡并购项目，起码要在伊利过六道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。而我们会注意分时间点进行投资的重要性，以规避财务风险。”这是潘刚的两只眼睛配合使用的效果，事实上，在企业的内部管理中，潘刚也同样运用了”大胆和审慎”兼容的管理风格。

初掌大权，他即开始”削藩”.坚决将事业部的权限收回集团；品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度。自此伊利各个事业部相对独立，事业部拥权自重的状况改变一新。

历来这一举动都会遭致抵制，潘刚展示了自己的铁腕手段。”作为领导，我考虑的是怎样把五个指头变成一个拳头，如何充分利用事业部的资源进行更好的配合和整合。”潘刚向大家一再说明：”因为我们的竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力去参与竞争，在相互配合中发挥自己的优势。”整合之后，集团人力资源部门真正成为人才整体调配的主导者，技术研发部门也开始掌握各个事业部的整体技术研发力量。这一切，都是为了提高资源利用率。

潘刚还拿公司核心文化开刀——要求立即改变人治传统，在内部推出大量规范的企业规章制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。内容甚至包括很多细节：公司中层如果外出离开呼市，必须将当天的工作进行书面总结，否则予以经济处罚。

别忘了潘刚还有柔软的一面，他深知：柔性管理才能真正发挥人的能动性。

他是人性化管理的推崇者。他灵活地运用激励，在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着”李生亮安利强罐装机”.这台机器就是为了表彰其研制者工程师李生亮和安利强而命名。而伊利也很早就展开了创建学习型组织的活动，为每个员工都制定了为期一年的培训计划，甚至每个岗位必须接受的培训时间都有明确的要求。2005年，伊利的培训费高达800多万。

这个大企业的员工平均年龄只有26岁，那是潘刚成为液奶部总经理的年龄，这就像一种象征：那是个产生激情和理想的队伍，潘刚就来自那里。”它是一种优质的源动力。”有评论者说出这文化的内质，”伊利没有天花板。”客户认为，与前任董事长郑俊怀相比，潘刚更明朗、开放，更有亲和力，”关键是潘刚能够放下身段与人沟通，没有一些创始人身上可能会有的膨胀情绪。”一天，一位客户致电伊利希望沟通一些想法时，没想到”他正好在北京，拿了一个包，一个人就跑过来了。”

境界之争

伊利和蒙牛，永远的话题。

既然他们在产品、市场、营销、战略、品牌上从来紧紧相逼，这两个首脑人物自然就总是对方的影子。

牛根生虽然把权力移交给了蒙牛第二代领导人杨文俊，但这仍是牛根生时代，正如杨文俊所说，他只是继承。但潘刚接任郑俊怀，不啻一场创新。伊利正在改变自己的基因，三年来，从保守到激进，从固守地位到超越自己，从经验主义到面向未来。这一切变化令伊利在与蒙牛的第二轮竞争中，多有建树。

别忘了，牛根生是个剽悍的智者。不必再提当年蒙牛奇迹般地诞生，之后的追风逐月更令这个企业有江湖传奇般的色彩。近来的超级女生，更令其在营销历史上写下一笔。真正恐怖的是牛根生力透纸背的商业哲学，你要想和他决斗，不在招式和架子，而是高度和深度。

我们扫描一下他的智慧：他对人性的洞见——听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险；他善于捕捉信息——及时有效的信息胜过金钱；他对”活着”的看法——世界上不管什么事情，凡事只要把死想清楚了，就活得明白。品牌也是这样，知道什么是死路一条也许就能杀出一条活路来。他怎么成功——世界上有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。他对企业家的理解——什么是企业家？就是对自己狠的人。

真正的战斗在内心，和这样的对手比拼，潘刚需要祭出自己的境界和修炼。

在伊利内部，流传着一个伊利和蒙牛的比喻，伊利相当于羚羊，蒙牛相当于狮子。羚羊在前面跑，狮子在后面追，羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没的吃。这就是优胜劣汰的自然法则。

“不过，对于这则寓言我们已经有了新的理解。”潘刚说，”我们走到哪里，对手就走到哪里，原先的”奔跑理念”必须改变。”伊利作一只被追的羚羊就丧失了发展的主动权。但怎样改变局面？

这只羚羊抄到了狮子背后。

一方面，羚羊开始学习狮子，伊利紧盯蒙牛，重视营销和品牌建设。蒙牛的”神舟”事件营销、”超女”娱乐营销、”送奶工程”公益营销，以及近日的”NBA”体育营销，为伊利所效法，甚至可以说，在蒙牛的启示下，伊利创新性地展开了”政府”营销、”奥运”营销、”明星”营销。

而伊利”奥运+冠军”营销，在势头上大有盖过蒙牛之意。伊利也在公益营销方面，也取得了不错的成绩，尤其是营销内涵也越来越公益化。

另一方面，羚羊开始超越自己的角色。或许真是这样，当你不再认为自己是羚羊时，你就可以重新定义规则，你可以获得其他更具创造性的生存方式。伊利开始重新审视局面。

他开始改变策略，让伊利承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识之类的责任。这在外人看来，似乎是短期内难见效的公益事业；潘刚却认为这是蜕变的开始。接下来——2006年11月，伊利超越摩托罗拉、雀巢等全球品牌进入全球企业信誉测评20强，与海尔和青啤成为本土品牌全球企业信誉三甲。

美国主流杂志《福布斯》日前评出了2006年度”全球最受尊敬企业200强”，伊利超越摩托罗拉、微软等国际著名企业，成功进入100强。

2006年底，伊利集团荣膺CCTV评选出的中国”最佳雇主”.

2006年12月6日，伊利第二次与微软、通用等企业跻身2006年”最佳企业公民”大奖。

2006年12月21日，首个面向中外资企业开展的调查——《中国企业社会责任调查》结果公布，伊利入选”中国最具责任感企业”20强。

十多年来，伊利纳税总额接近50亿元，是乳品行业的纳税状元。而2005年伊利纳税9亿元，比乳业第二名至第十名的纳税总和还多。

“伊利的中国乳业领袖的地位其实并没有真正被威胁过，”业内人士说，”因为在履行社会责任、热心公益事业方面，跟随者与伊利的差距越来越大。”

他是在营销吗？

潘刚很少辩解。