浅议服务于企业战略的战略成本管理

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！浅议服务于企业战略的战略成本管理(职场经验)随着国际世界经济一体化进程的加快，企业的外部环境更加复杂，在激烈的市场竞争中随时有可能失去现有的竞争优势，实施战略管理已成为企业发展的必然趋势。所谓企业战略管理，就是企业从全局和长远出发，通过战略制定、战略实施及战略控制，把握市场等外部环境，整合、优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡的管理过程。

有效的战略管理对企业的发展或组织的成功至关重要，全球市场竞争、技术革新、管理不断创新的压力已使成本管理比以往任何时候都关键和变化莫测，为适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，成本管理也必须从传统的产品成本核算、成本控制转变为更广义的战略成本管理。

一、战略成本管理的内涵及特点

战略成本管理的内涵：战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。战略成本管理指的是根据一个组织经营战略中的具体成本动因、内部的价值链，以及组织在一个更大的价值链中（从产品的开发、资源的耗用到最终销售给客户）所处的位置来制定决策，实施成本管理。由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的特点：既关注内部成本变化，又关注企业外部竞争环境的变化；既关注企业自身竞争地位和战略，又关注竞争对手的竞争地位和战略；既注重微观层面的成本动因，又注重宏观层面的成本动因，做到全方位的管理成本；既采用传统的成本计算方法，又采用有竞争优势的成本管理方法。

二、战略成本管理的方法

1.战略定位分析。企业制定战略的目的，就是要在赖以生存的市场环境中创造和保持竞争优势，如何选择战略定位，降低成本获取竞争优势，现已公认的基本战略有三个：成本领先战略、差异化战略、集中战略。成本领先战略就是通过有效的途径及方法，以低于竞争对手的成本为顾客提供同样的或更高的价值，即砍掉不能增加客户价值的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。例如，当一个企业的产品已经在市场不占优势时，就可以选择重新设计产品，降低构成产品的零件数量，降低成本，从而降低顾客的购买价格和售后服务成本。差异化战略是通过产品差异使竞争对手之间有了差别，为顾客提供一些竞争对手没有提供的东西来创造竞争优势，要求产品的独特性，使其不同于竞争对手的产品。如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。集中战略是根据产品所处的生命周期和市场份额等强调所要竞争的优势，它承认并不是所有的市场都是相同的，而是在组织能力和潜力一定的情况下，某些市场部分的吸引力比其它市场部分要更大一些。如SaraLee（全球食品公司）的目标是成为全球领先的食品和包装消费品公司，在关键消费品市场上占主导地位。

2.战略价值链分析。战略价值链分析是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的战略目的，实现企业成本最优化。企业价值链的构成有内部价值链和外部价值链，为顾客提供价值最大而成本最小的产品或服务，是企业工作的出发点和工作目的。就企业最终将产品送到顾客手中这一过程，通过了产品设计、研发、采购、生产、储运、营销和售后服务等一系列的活动过程，从价值形态来看，这一环紧扣一环的活动链就构成了企业的内部价值链。省略任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。如果把企业从原材料的供应商和企业最终的顾客一起考虑的话，就构成了企业外部的价值链。外部价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，为进一步满足客户个性化的需求，企业可以通过互联网及现代化信息手段与供应商和分销商建立及时的物流体系，与优秀的物流企业建立长期战略合作伙伴，准时、准确、快速、高效和低耗地保证供应链的最低物流成本。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位，在分析企业本身的优势时，还要分析竞争对手的成本信息，做到“知己知彼”，保证企业在市场份额中的绝对竞争优势。

3.成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因和竞争优势来源。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响，以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度、产品外观和结构设计等各方面的作业程序安排，为战略成本管理的目标实现提供效率保证。

战略成本管理的任何步骤都将围绕这三个部分进行分析，它们也就构成了战略成本管理的核心。

三、如何实施战略成本管理

1.以顾客为导向的战略成本管理。顾客满意，企业才能生存，企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业要从客户需求的本质出发，而不是以竞争对手的行动为导向，客户从企业产品中获取的收益越多，对产品越满意，口碑越好，企业就能赢得越多的顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。所以，企业在制定战略，实施战略成本管理时，必须立足于为顾客提供价值最大而成本最小的产品或服务，企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。通过价值链分析，在考虑组织取得资源的成本和向顾客销售产品或提供劳务价格的同时，要考虑到顾客的价值和期望，开发和顾客的合作伙伴关系，当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。所以，企业要在市场上占优势是依赖于为最终顾客提供的产品或劳务的价格和成本。

2.目标成本的战略成本管理。顾客愿意支付的价格就是产品的目标价格，扣除预计的利润就是产品的目标成本，管理大师彼得·德鲁克认为：制定价格唯一正确的方法是，以市场愿意支付的价格为起点，然后再去设计可以按该价格出售的产品或服务，这种制定价格和设计新产品的方法，称为目标成本法。这种方法最先在丰田公司运用，之后在日本如尼桑、佳能等许多大企业所采纳。目标成本的确定可以通过几方面来进行，首先，要考虑顾客对产品的接受价格和企业的目标利润，来推算企业的目标成本，识别不同的顾客群体并进行完整的记载，对产品的市场做一个准确的策划。第二，要开发新产品、关注新产品的可行性研究。第三，要搞好生产设计，通过工程技术人员和富有经验的生产专业人员运用价值工程，确定创造为消费者所需求的产品而要耗费的最低成本的资源组合。最后进行生产，通过连续不断的改进过程来维持目标成本。

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“