潘刚的责任大道

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！潘刚的责任大道(职场经验)当潘刚出现在公众面前，似乎总能让人们对伊利留下深刻的印象。

2007年9月，作为全球青年领袖，潘刚再度出席达沃斯论坛，代表中国企业界，明确提出“绿色领导力”理念，被高度关注中国商界未来十年能否走上可持续发展新走向的全球观察界视为“最激动人心的变化”。

2007年8月，在一场“思想者的盛宴”上，他与柳传志、宁高宁等商界英雄圆桌对话，重新梳理了全新时代的“行业领导力”。

2007年3月27日，莫斯科的克洛库斯国际展览中心，自1978年改革开放以来，以国家名义在境外举办的规模最大、规格最高的中国国家展，潘刚将“伊利金典有机奶”营销给了俄罗斯总统，让世界重新认识了中国企业家。

他被评为2005CCTV中国经济年度人物，到了2006年，他就坐到了这个奖项的主任评委位置，激情评点各路英豪……

他始终都那么低调，从不谈论自己的得失，从不评价同行的功过。

当他慷慨激昂的时候，一定是在虑及他的亿万民众消费者，百万奶农合作者，这样庞大群体的利益。

这是一个为民族品牌立言的人，也是一个为民族体质立身的人。

但他似乎总是隐忍、低调。2004年12月17日，中国经济界的目光定格在了潘刚身上。原伊利集团董事长郑俊怀及其他高管共5人涉嫌MBO被刑事拘留，留下了巨大的权力真空，从基层起步，以液态奶起飞的潘刚，成为放眼天下惟一的人选，以救火队员上场，“挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁”。

此前，他在1992年内蒙古大学毕业后，作为一名操作工分配到伊利前身呼和浩特回民食品厂，甚至为生计苦，却开创了一条独特的发展之路，他将“生命的热忱、事业的追求、青春的年华都付诸于伊利”。

乳业缔造了一批英雄，蒙牛有牛根生，光明有王佳芬，而潘刚与他们相比，既有年轻的优势，更有视野的不同。

在公司，他既使伊利由偏安草原成功地饮马长江，更使民族品牌在中国展开的国际竞争中尽占上风。

面对同城对手，潘刚越来越主导着游戏的走向。在与蒙牛牛根生的PK赛中，先是非常有默契地联手牛根生，主张“草原牛奶是一块，伊利蒙牛各一家”，共同以液态奶为产品发展战略，将以保鲜奶为特色的光明乳业排挤出去，并远远地抛到身后，然后在草原第一名与第二名的争夺中，互为影子，全攻全守，上演一场双雄对决的好戏。伊利与蒙牛，两人道路各不相同。一个强调品质至上、一个强调营销制胜；一个强调平衡与精准，一个强调速度；一个大智若愚，一个在央视舞台上主张有无相生。莎士比亚的剧情还在上演，男人的游戏方兴未艾。牛根生明天会老去，潘刚后天也会老去，伊利与蒙牛激斗的结果，却是两个产业巨头的相互崛起。

或许，在对事业的追求上，潘刚尚做不到“去留无意”，但他的心态，对人世的历练与洞察，足够他掌管三万人的伊利，恬淡自如、“荣辱无惊”。他是草原之子，他的天空很宽，很广。他修了一条道，直达自己的内心。

“低调本身就是一种高调。”他说。织网潘刚总是喜欢融入到人群中。

2004年，当位于内蒙古大草原的伊利来到南方，在浙江温州下辖的富裕县乐清进行市场考察时，人们发现，时任总裁的潘刚总是神秘失踪。“失踪”的潘刚常常躲在卖场的一边，自己并不购物，静静留神人们的购物习惯。他敏锐的发现，南方的居民收入水平虽高，可是当地可供选择的乳制品并不多，于是果敢地决定在此营销试点。而这一决定，后来被市场所验证，乐清挖出了一个相当于发达地区地级市场规模的市场。于是，乐清模式全面推广，伊利销售二三级市场下沉。

或许当他消失在人群中的时候，他在思考；而一旦成熟，他的出现便会引发整个行业的震动。2005年，他果断地抛出12.8亿元的巨额投资，在东北、呼包、华北、华南等地兴建生产基地。2006年，潘刚又接着投出了27亿元的大手笔，开始“纵贯南北、辐射东西”的全国性战略布局，先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、江苏苏州等十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地。

这些大手笔投入，让投资人（伊利于1996年上海证券交易所上市）对潘刚侧目，也越来越成为伊利股份的坚定持有者。因为这些动作，不只是为伊利在其后的两年巩固冠军之位铺设了道路，更让伊利成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业。伊利产品离消费者最近，也可以在最短时间内将牛奶送到全国消费者手中。

乳业，向来是得奶源者得天下。只是这种认识，在时光倒推的两年前，并没有形成普遍共识。当蒙牛还在超级女生的热浪中狂奔的时候，潘刚在做什么？布局！布下奶源和当地生产基地这两个堡垒，以期抢占未来先机。

这轮大胆布局旨在抓住机会，但“理性、节制是我们秉承的原则”。潘刚说，每一个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研，以满足其最佳辐射区域内的市场需求为标准。“伊利是根据奶源、工厂和市场的实际情况做出测试后再投入。”在伊利内部，有着严格的投资审批程序。但凡并购项目，起码要在伊利过六道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。而“我们会注意分时间点进行投资的重要性，以规避财务风险”。

这是典型的潘式作风，大胆而又审慎，含蓄而又激进。潘刚说，“我的左眼是望远镜，我的右眼是显微镜。”既要看到远处，想到企业战略，又要考虑到细致处，考虑到当下和危机。

潘刚不是没有经历过危机和考验，但这种考验都被他一一化解。潘刚接手时候的2004年底的伊利，是一个人心惶惶、风雨飘摇的伊利。于是，他初掌大权，便抽丝拨茧，开始了大刀阔斧的“削藩”之举，希望在各种盘根错节的复杂关系中理出一根线来。将原来分散在各事业部（液态奶、冷饮、酸奶、奶粉、原奶等5大事业部）的品牌管理、渠道管理等控制权逐渐收回到集团总部。

他是否考虑过各事业部负责人和老员工的情绪？他说，他将收回来的权力并非都集中到董事长、总裁手中，而是收到各个职能部门。而且，他在“收”的同时，也“放”——将原来一直集中于总裁的一些事务性的权力：投资项目、合同审批权、财务审批权，向集团内各职能部门分解。

他说，他的内心深处，最为坚强的后盾来自于他对伊利的了解。“我是最了解伊利的人，我知道伊利的员工，他们非常淳朴。”他在伊利多年积累的人脉，让他在危机时拥有稳定军心的超强威望，越是伊利的老员工，越是高级管理者，无论内部培养，还是外部聘请，都愿意跟随他去“为梦想创造可能”。“这么多年来，我一步步将他们带起来。”

潘刚再造伊利竞争力之时，首先拿公司核心文化开刀，要求立即改变人治传统，代之以法治。他说，“制度的魅力大于领袖的魅力。”他还说，“所谓的铁腕，就是坚持制度的刚性。”他在2005年初一个月出台的规章制度比过去几年都多，内容甚至包括很多细节：公司中层如果外出离开呼市，必须当天将工作书面总结，否则予以经济处罚。

“我其实考虑的是怎样将五个指头变成一个拳头，如何充分利用各事业部的资源更好地进行配合与整合。”因为企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争。

当然，他也推崇人性。就如同他表面的儒雅包裹着内心的坚硬与坚强一样，他在企业管理的过程中，也坚持用“湿润的”空气来滋润、贯彻和执行制度。他灵活地运用了一切看得到的非金钱激励。现在，伊利酸奶事业部金山项目车间，还有一台“李生亮安利强罐装机”，因为那台罐装机就是工程师李生亮、安利强研制的。两个草原牛仔的对决狮子与羚羊的故事，不啻为一个管理学经典。而这个经典，在伊利内部，也早就风行开来。在那里，伊利自比为羚羊，在前面跑，蒙牛则相当于狮子，在后面追。羚羊跑得慢就会被狮子吃掉，狮子跑得慢就会因没得吃而饿死。羚羊和狮子这些年，就一直这样奔跑着。

只是现在，这则寓言有了新的注解。因为“我们走到哪里，对手就跟到哪里，”无论如何理解，是觅食的狮子，还是被追的羚羊，伊利发现自己原来的奔跑理念必须改变。

伊利于是比对手更加重视，向全世界最好的企业学品牌、学营销、学管理。所以2006年在瑞士达沃斯论坛上，潘刚安排了一系列紧锣密鼓的私人会晤，包括全球市值最高的资本英雄Google公司创始人拉里佩吉，包括雀巢公司的董事长包必达，还包括改变了PC游戏格局的戴尔。

多年之前，人们或许从一个娃娃头雪糕开始认识到伊利，但今天的孩子们或许是因为北京奥运会的中国印、因为12秒88的刘翔、因为“隐性翅膀”的张韶涵、因为登陆NBA的易建联、因为“小龙女”刘亦菲、因为《乔家大院》的蒋勤勤和陈建斌，而对伊利充满好感。

2007年，头顶2008年北京奥运会乳业唯一饮用乳制品的耀眼光环，伊利在潘刚的指挥下，挥舞着刀叉，直指奥运奶酪中最鲜美之处。“2006年太早，2008年太晚，2007年刚刚好。”潘刚认为，这或许恰恰是伊利真正摆脱对手的最好契机。

2007年8月，奥运会进入一周年倒计时，伊利在内蒙古12个城市举办了“迎奥运、献爱心、共健康”一周年的纪念活动。此前，它已经在全国进行了为期四个多月、覆盖600余城镇、参与人数达到200

万人以上的奥运主题推广活动。此活动的广泛性和宣传深度，和他们的同城对手相比，尽得可口可乐这样国际大师的真传，未必在老师之上，但也可以评一句“青出于蓝”。而蒙牛在错过2008奥运直通车之后的这两年，品牌推广似乎缺少了主题，寂然无声。而且，更深层面上来说，伊利牵手2008北京奥运会本身是一个战略，因为即便2008北京奥运会过去，奥运会的影响还依旧在，在未来的二三十年并不会消失。伊利要做的就是“为梦想创造可能”，通过提供健康的产品，将奥运精神带遍全中国。而蒙牛的“神五”与“超级女声”则显然上升不到这样的层次。

“草原雄鹰”的新思维似乎正因此应运而生，潘刚说，无论是狮子还是羚羊，它们依旧是局限在草原的思维上竞争。今天的伊利，不单是富饶的草原，也希望更广阔的天空成为他的领地。“伊利是一只雄鹰，用更前瞻的目光和更博大的胸怀来超越草原竞争的思维，来肩负行业的责任和消费者健康的责任。”

当它由地面升到空中，真正成为重生的雄鹰，眼光自然别开生面。

随着中国乳业的发展，液态奶的行业集中度越来越高，甚至达到80%左右，行业利润却日趋走低，于是，寻求高利润率的产品提升成了这个行业的集体选择。

当蒙牛将高增长、高利润的规划捆绑在了乳业巨头法国达能身上，这多少让同时转向低温产品的伊利感到些压力。蒙牛也以完全出其不意的策略获得了下一轮竞争权。同时，历经郑州黑色记忆的行业老三——光明乳业，随着时间的老去，似乎淡忘了黑色记忆，开始复苏，在常温奶和保鲜乳制品两个方向之间的反复争论下，光明决定大刀阔斧地走向“保鲜”。

作为三巨头之首，伊利将如何持续保持现阶段的总体竞争优势？

难题留给了潘刚。

但潘刚早已经找到答案。2007年期中考试揭晓，伊利交出的答卷无疑是令人满意的，它已经构建了一个强大的高端产品集团军，最耀眼的是金典家族，有机奶、双蛋白奶、高蛋白奶，还有破解乳糖不耐症这一个世界级难题的营养舒化奶，再加上打破外国品牌神话的伊利高端婴幼儿配方奶粉，在不经意间，同期增长率居然高达17倍，高附加值、高科技含量产品已经超过伊利业务总额的40%.这一步领先，在未来的竞争中，就可能变成步步领先。

最重要的，伊利已经由业绩导向全面转向了责任导向，在摒弃片面追求速度的增长观的同时，伊利全面宣讲自己一以贯之的追求责任的发展观。

这么多年，伊利就像一头老黄牛，在行业内，年年交税最高，年年养人最多，做善事最彻底，尽义务最忠诚，但它却从来没有去宣讲，更没有像别人那样“公益的瓶子里装着营销的酒，花一块钱做好事，重点却是花一百块钱去做宣传，为的是赚到一万块钱”。

作为一个优秀的企业公民，伊利先天拥有更加开阔的空间和未来。“伊利的最高境界就是做好一个企业公民”，潘刚开始在各种场合，不失时机的宣讲绿色影响力经济和2007年7月19日伊利公开颁布的《企业公民报告》。在该报告书中，伊利提出乳品行业企业公民五大体系，同时在纳税、循环经济、环境保护方面的全面提升。

伊利开始承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识等“行业一哥”角色。这似乎是短期内难以见效的公益事业，而潘刚则说，这是伊利蜕变的开始。

“什么是老大哥，是第一名？并不是卖出最多的牛奶，获得最高的利润，就意味着它是第一名。所谓领导者，就是常青树，是能够保持稳健、均衡、可持续发展的企业；是风向标，是能够带动整个行业朝正确的方向前进的企业；是勇于承担社会责任并为国家创造物质财富和精神财富的企业。”

当意识到前几年整个行业的快速扩张就如同大跃进一般，潘刚提醒他的伙伴们，要注意到孔子几千年前的训导——“钓而不纲，弋不射宿（捕鱼不用大网而用钓竿，打鸟不打树上的鸟窝）”，而在几个月后，十七大报告诸多关于“生态文明”、“可持续发展观”、“转变经济发展方式”的论断，让潘刚“绿色生产、绿色消费、绿色发展”的绿色发展观，看起来更加符合我们这个地球家园的现实需求。

这个以前瞻力闻名于中国商界的儒帅，还将带给人们怎样的期许？“未来我会怎样？这个问题我小时候在想，到现在还在思考。”他说，他最欣赏一句话——“登高莫问顶，途中耳目新。”精确管理是管理者永恒的功课管理学家：管理不可能管理每一个细节。您贵为伊利集团的董事长，管什么？潘刚：管理者的思路决定企业的出路。作为董事长，我需要为企业找到一条可持续发展的道路，一条通往世界乳业巨头的道路，一条繁荣中国农牧业的道路。我没有三头六臂，但我可以通过明确的授权和分权来实现有效的管理，这也是一个现代大型企业管理成功的必要条件。概括起来说，财务管理归财务部门，营销管理归市场部门，质量管理归生产部门，而我专事集团的战略管理，同时协调、监督其他管理工作。管理学家：一个好的管理者靠的是理念，而不是权力。您秉承什么样的管理理念？这个理念有没有随着您的管理实践，做过一些完善或者变化？潘刚：伊利集团的管理理念，与国家对经济的管理理念不谋而合，从原来的又快又好，升华到今天的又好又快。从努力为社会提供高品质的牛奶，到为全民的健康梦想创造可能。这样的理念，使得伊利成为北京2008年惟一一家为奥运会提供乳制品的企业。

乳业这几年一直在比拼速度，但我们提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市场，更要未来”的理念，全力在伊利推行精确管理，将顾客需求放在核心地位，引起了伊利在全流程的整体合作和运作效率的质变，为伊利的可持续发展奠定了坚实的基础。同时，伊利集团在国内率先完成了由业绩导向到责任导向的转变，已经摒弃单纯追求规模和速度的陈旧发展思路，要全面打造自己的绿色领导力，追求“绿色生产、绿色消费、绿色发展”的三位一体，要实现企业的绿色生产，倡导顾客的绿色消费，坚持品牌的绿色发展。具体来说，伊利坚持的原则，就是要尊重和保护环境，追求安全和健康，不对资源进行掠夺式开发，充分尊重所有相关合作伙伴的长远利益，以实现大家共同的可持续发展。管理学家：您提到了精确管理，能否讲讲它的思路的形成，以及所收到的成效？潘刚：现代企业的经营过程是一个复杂而又庞大的系统，一个细小环节的粗放管理都可能引发灾难性的全局性失败。伊利的目标是在2010年迈入世界乳业20强的圣殿，目标导向的管理思路决定了伊利采用精确管理，也只有精确管理才能够适应高水平的国际竞争。在精确化管理思想的指导下，伊利和铁道部门共同创造了“五定班列”这样一种全新的物流方式，就是“定起点，定终点，定时间，定路线，定产品”，节省时间、节省成本、提高效率，这大大提高了伊利的物流水准，产品运送时间平均缩短了70%，运输成本则平均下降了45%.精确化管理不仅从公司内部下探至经销商，同样也已经上溯到供应商。而这些合作伙伴对此表现出了巨大热情，积极参与认真执行。2006年，冷饮事业部的一位供应商在经过自主自发的市场调查后，向伊利建议使用榛子原料开发新品，这项建议被迅速采纳付诸实施，榛子雪糕新品刚刚上市就备受追捧，成为一大市场亮点。所谓铁腕，只是坚持制度的刚性管理学家：您在伊利内部，经常宣讲狮子与羚羊的故事。

这是一个企业家，或者说一个企业的危机意识。危机管理是您从总裁走到董事长之后的漂亮一仗。为什么企业发展到今天，您还时刻保持着这种警醒？潘刚：伊利不光保持着“狮子与羚羊”的警醒，还汲取“老鹰重生”的力量。只有不断超越自我、战胜自我，才能走向真正强壮。不同的阶段，有着不同的目标。2004年的危机管理让企业走向了正常发展的道路，而现在，我们需要继续为消费者奉献最高品质的牛奶，为行业奉献作为乳业领袖的责任，保持警醒，才能承担这种责任。管理学家：对您个人而言，您认为您在哪一个阶段是羚羊，哪一个阶段，是狮子？潘刚：无论是狮子还是羚羊，它们的局限是依旧在草原思维上竞争。今天的伊利，不单是富饶的草原，也希望更广阔的天空成为我们的领地。狮子和羚羊式的企业竞争，得利的是企业自身。而伊利是一只雄鹰，用更前瞻的目光和更博大的胸怀来超越草原竞争的思维，来肩负行业的责任和消费者健康的责任。对伊利来说，随着全球乳业前20位巨擘纷纷来到中国市场，我们面临的最关键的问题，是如何在全球经济一体化的平台上成为有竞争力的乳制品企业。管理学家：怎样做一个领导？在这么大一个企业中，您的主要作用是什么？您的领导风格呢？潘刚：要想管理好一个企业，很重要的是三点，一个是战略，一个是体制，一个是人才。在这个基础上我们充分授权，充分调动团队的积极性，给予信任，这样的企业才能不断地完善和发展。管理学家：有资料说，伊利并不是一个依赖于某个领袖人物的公司。而蒙牛的牛根生，则是魅力型领导的典型。您对此观点如何看待？潘刚：制度的魅力大于领导的魅力。

管理学家：您给外界的印象是“铁腕”，“中国液态奶第一人”。是不是说，您在管理公司的过程中，比较注重一些规范化的管理体系？潘刚：所谓的铁腕，只是坚持制度的刚性。我的名字带“刚”字，在公司管理上，我主张当严则严，但在与下属、员工的交流方式上，我主张“真诚”，我会花相当一部分时间与他们交流思想、畅谈目标，以及公司的一些具体业务。我不是刻意去铁腕柔情，但我努力“对待同志像春天般温暖”。我记得2002年的进修，有一次职工联欢会，我刚做完扁桃体手术，当时大家都不知道，盛情邀请我给大家唱一个。在那种热情真诚的气氛中，我根本没想到推辞，唱了一首《永远是朋友》，获得大家热烈的认同，要求我再来一个，我又唱了一首。不知这算不算柔情，因为我虽然唱得不太好，但是我很用心。从业绩导向到责任导向管理学家：做企业，先做哪个，后做哪个，付出多大精力比较重要。您对五个事业部是如何分配资源与使用力量的？

潘刚：我们所采用事业