工程总承包专案实施管理规范总则

工程总承包专案实施管理规范总则

第一部分绪论

1总则

1.1为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的

科学化、规范化，习惯国际竞争的需要，制定本办法。

1.2工程总承包项目的基本概念与要紧方式

1.2.1工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项

目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或

者若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称之交钥匙工程。

1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、

安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况与承

包商情况，将工程中的全部或者部分工作分包给具有相应资质的企

业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

1.2.3根据工程项目的雇要紧求与融资需要工程总承包项目能够使用

如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计一施

工总承包（D-B）；设计一采购总承包（E-P）、采购一施工总承包（P

-C）等方式。关于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EP

C项目进行管理。

1.3工程总承包项目实施管理的基本概念与要紧方式

1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣

工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的

接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术

服务管理办法接口，不符合本办法第123款规定的项目按有关管理

办法办理。

1.3.2工程总承包项目的实施管理能够由承包商自组项目管理班子（项

目经理部），也可使用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包能

够使用如下方式：

1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程

总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析与

项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为

承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理与试运行

（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、

费用、合同、信息等管理与操纵。提供项目管理服务的工程咨询公司

通常应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。

2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目

管理服务（PM）的全部工作内容外，还能够负责完成合同约定的工

程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司通常应当按照分包

合同的约定承担一定的管理风险与经济责任。

3根据工程项目的不一致规模、类型与管理要求，项目管理还可使用

其他分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任

制与项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理

部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职

责与有关工作关系、考核评价项目经理与项目经理部的基本根据。工

程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代

表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管

理分包的项目，可参照本办法进行管理。

1.3.4工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大

化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等

几个方面，要紧操纵手段是对资金流、物流与人流的操纵。合同价格

及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重

要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常能

够划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合

同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常使用总价合同方式。

1.4为习惯国际竞争的需要，培养健康的市场化工程建设体制，国家

鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或者投融资能力的技术管理型企

业，通过改造与重组，建立与工程总承包业务相习惯的组织机构、项

目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，进展成为具有

设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包

资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立

专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院

办公厅转发外经贸部等部门关于大力进展对外承包工程意见的通知》

（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策

落实到重点扶持进展的工程总承包企业与工程项目管理企业，增强其

国际竞争实力，积极开拓国际市场。

1.5本办法适用范围

1.5.1除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：

1自开工至竣工时间跨度18个月下列的工程总承包项目。项目生命

周期短的项目能够根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办

法。

2合同额1亿元人民币下列的工程总承包项目。合同额小的项目能够

根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所

签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。

【编者自述】一个办法需要开章明义交代清晰这个办法的对象、范围

与基本原则，就此我基本使用的是建设部30号文《关于培养进展工

程总承包与工程项目管理企业的指导意见》的精神但有若干“篡改”：

首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计与施工企业，

从我熟悉的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，

没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市

场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给

写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或者投融资能力的

技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公

司，增强施工企业的竞争力”，这样大概更符合前述的分离原则，同

时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行

的法令，因此我的修改该不可能给行业造成混乱吧？

同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，

在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的

行为在工程咨询公司中选择出来的项目管家，因此我希望能够借推动

总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，

变成工程咨询公司的组织结构。

而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而

有投融资能力的公司从组织形式上通常只有项目管理的能力，而其他

所有项目的实体工作都能够使用采购的形式分包，这也是与国内做法

极大不一致的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形

态，但是当银行保函这种担保形式被使用后，这种样式的总承包企业

想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能

够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培养这种样式的公司将

来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。

正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的

模式，能够说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的办法

太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。

对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太

开，大项目与小项目的管理方式绝对是不一致的，这也是我小康家庭

不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实

不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只只是是一个数字

而已。

另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，E

PC项目的最大特点是项目建设的要紧管理责任在承包商，因此有人

认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不一致，

自然一些提法也有不一致，我想这很正常。

对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施

工项目管理规范》(GB50216-2001)的有关部分重新写过，工作量太

大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，

都能从上下文懂得所要表达的意思，不可能对每个词语较真，但基本

词语可按《建设工程施工项目管理规范》(GB50216-2001)'FIDIC

合同与PMP的定义来把握。假如有高手能够承担此项工作，我当感

激不尽。

第二部分项目实施的组织原则

3项目管理内容与程序

3.0.1项目管理的内容与程序必需表达承包商企业的决策层、管理层

(职能部门)参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

3.0.2项目管理的每一过程，都应表达计划、实施、检查、处理(PDC

A)的持续改进过程。

3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达

的'项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项

目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或者承包商

管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或者工作，均应列人项

目管理范围。

3.0.4项目管理应表达管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理

按规定程序运行。

3.0.5假如承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司

成立的项目经理部应按承包商批准的”咨询工作计划”与咨询公司提

供的有关实施细则的要求开展工作，同意并配合承包商代表的检查与

监督。

3.0.6项目管理的内容应包含:编制"项目管理规划大纲"与"项目管理

实施计划”，项目进度操纵，项目成本操纵，项目质量操纵，项目安

全操纵，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工与现场管理、

项目开车管理、项目合同管理，项目会议与文件管理，项目信息管理，

项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

3.0.7项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理同意企业法

定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定

代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项

目管理实施计划”，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按“项目

管理实施计划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理

各类债权债务、移交资料与工程，进行经济分析，做出项目管理总结

报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项

目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。

5项目经理责任制

5.1通常规定

5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职

能部门与项目经理部之间明确、稳固的管理关系上，由项目经理在其

职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管

理制度。

5.1.2承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责

任、权力与利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部

门）与项目经理部之间的关系。

5.1.3承包商职能部门的管理活动应符合下列规定：

1督促检查项目管理制度的制定与落实，规范项目管理活动有序进

行。

2通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布与有序流淌，为

项目实施各要素活动的优化配置与动态管理提供及时指导与服务。

3对项目经理的工作进行全过程指导、监督与检查。

5.L4项目经理应做好项目资源的优化配置与劫态管理，执行与服从承

包商对项目管理工作的监督检查与宏观调控。

5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人

员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越

位对项目经理部的成员进行管理。

5.2项目经理

5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间与内容，对

开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

5.2.2项目经理通常只担任一个实施项目的管理工作。

5.2.3项目经理应通过有关培训并应有一定实际工作经验。

5.2.4项目经理应同意承包商法定代表人或者其指派的代表（包含职能

部门）的领导，同意雇主代表与合同规定的有权机构的检查与监督。

在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或者项目经理违法、

违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。

5.2.5项目经理应具备下列素养：

1具有符合任职要求的能力。

2具有相应的项目管理经验与业绩。

3具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济与法律、法规知识。

4具有良好的道德品质。

5.3项目经理的责、权、利

5.3.1项目经理应履行下列职责：

1代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任与义务，遵

守有关法律、法规、方针、政策与强制性标准，执行承包商的管理制

度，保护承包商的合法权益。

2履行"项目管理目标责任书”规定的任务。

3组织编制项目管理实施计划。

4对项目各要素活动进行优化配置与动态管理，按时、真实地向承包

商提交项目月报与承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自

觉同意承包商的监督与检查。

5建立质量管理体系与安全管理体系并组织实施。

6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主与

雇主工程师、分包商与供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

7按"项目管理目标责任书”处理项目经理部成员之间的利益分配，

决定对分包商与供货商的支付。

8进行现场文明施工管理，发现与处理突发事件。

9组织工程竣工验收，准备结算资料。

10处理项目经理部的善后工作。

11完成项目总结，同意承包商企业内部的项目审计。

5.3.2”项目管理目标责任书"应包含下列内容：

1承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。

2项目经理部使用分包商、供货商的方式。

3应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标与项目成本

目标。

4在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。

5承包商对项目经理部人员进行奖惩的根据、标准、办法及应承担的

风险。

6项目经懂得职与项目经理部解体的条件及方法。

5.3.3项目经理应具有下列权限：

1参与"项目管理目标责任书”的制定。

2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任

管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价与奖惩。

3在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权

与项目管理的需要，决定资金的投入与使用，决定项目经理部的计酬

办法。

4在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。

5根据承包商法定代表人授权或者按照企业的规定选择、使用设计、

施工与安装、开车分包商。

6主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，

7根据承包商法定代表人授权，协调与处理与项目管理有关的内部与

外部事项。

5.3.4项目经理应享有下列利益:

1获得基本工资、岗位工资与绩效工资。

2除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、

记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3经考核与审计，未完成”项目管理目标责任书”确定的项目管理责任

目标或者造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并同意经济或者

行政处罚。

6项目经理部

6.1通常规定

6.1.1根据合同规定与承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。

6.1.2项目经理部直属项目经理的领导，同意承包商企业职能部门指

导、监督、检查与考核。

6.1.3项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

6.2项目经理部的设立

6.2.1项目经理部应按下列步骤设立：

1根据承包商批准的“项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任

务与组织形式。

2确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3确定人员、职责、权限。

4由项目经理根据"项目管理目标责任书”进行目标分解。

5组织有关人员制定规章制度与目标责任考核、奖惩制度。

622项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度专业特点、

人员素养与地域范围确定，并应符合下列规定：

1大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。

2小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。

3项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。

6.2.3项目经理部的规章制度应包含但不限于下列各项：

1项目管理人员岗位责任制度。

2项目计划、统计与进度管理制度。

3项目成本核算制度。

4项目质量管理制度。

5项目安全管理制度。

6项目技术管理制度。

7项目采购管理制度。

8项目施工与现场管理制度。

9项目开车管理制度。

10项目例会及施工日志制度。

11项目分包及劳务管理制度。

12项目组织协调制度。

13项目信息管理制度。

14分配与奖励制度。

624项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致如有

特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。

6.3项目经理部的运行

6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度检查执行

情况与效果，并应根据反馈信息改进管理。

6.3.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任

目标进行检查、考核与奖惩。

6.3.3项目经理部应对与项目实施有关连的分包商、供货商实行合同

管理，并应加强操纵与协调。

6.3.4项目经理部解体应具备下列条件：

1工程已经竣工验收。

2与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。

3"项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。

4现场最后清理完毕。

5在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。

【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全使用的是《建设工程施

工项目管理规范》(GB50216-2001)，只是在内容上做了一些修改，

关键在组织模式与项目经理责任制上，我个人认为通过修改后，项目

经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、操纵好象比较虚化，

因此不可能被企业的管理层同意，因此不能算是找到熟悉决问题的方

法，大家对此可予指教。

第三部分项目操纵管理

8项目成本操纵

8.1通常规定

8.1.1项目成本操纵包含成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、

整理成本资料与编制成本报告。

8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内

能操纵的各类消耗与费用进行成本操纵。项目经理部承担的成本责任

与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。

8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本操纵中心，并建立与项目

成本操纵管理相习惯的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成

本的动态管理。

8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本操纵体系项目操纵

负责人与财务负责人是项目成本操纵的责任者，造价工程师是项目成

本操纵的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位与作业层进行成本

目标分解的方式，明确各管理人员与作业层的成本责任、权限及相互

关系。

8.1.5成本操纵应按下列程序进行：

1承包商企业向项目经理部下达项目操纵成本指标。

2项目经理部编制成本预算（包含：项目操纵估算、首次核定估算、

二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。

3项目经理部实施成本计划。

4项目经理部进行成本核算。

5在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项

目操纵成本指标。

6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料

并按规定存档。

8.2成本计划

8.2.1承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：

1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造

价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用与其它需

要由承包商总部支付的成本费用。

2将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标

成本。

822项目经理在同意承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企

业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通

过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，使用逐步细化项

目成本操纵预算的方式，达到在项目运行过程中严格操纵各项成本，

在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大

化。

8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、

基础工程设计、全面工程设计）编制不一致阶段的项目预算：项目操

纵估算、首次核定估算、二次核定估算。项目操纵估算是项目成本操

纵的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确

定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为

项目最终操纵成本。

编制操纵预算应符合下列规定：以项目合同、"项目管理目标责任书"

与管理措施为根据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作

业效率等为参照，以准确的市场价格与汇率、利率等信息为基础，编

制项目各级预算。

8.2.4项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求：

1按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位一一工作包应为

可操纵、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项

目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。

2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、

机械台班费、其他直接费与间接成本的构成，将成本核算落到实处。

在此基础上，由造价工程师配合进度操纵工程师完成项目进度/费用

的基准操纵标准一一计划值曲线（BCWP）。

3根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此

严格操纵项目资金的使用。

4在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS

与资金需求计划。

8.2.5项目经理部应编制"目标成本操纵计划"，通过对预算与资金流量

的分析，明确各成本要素的操纵目标与要求，落实到成本操纵的责任

者，并按确定的成本操纵措施、方法与时间进行检查与改善。目标成

本操纵计划应报承包商企业总部备案。

8.3成本操纵运行

8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面操纵、责权利相结合的原

则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效操纵。

8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的操纵要求，重点通过设计优化

方案、采购操纵流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使

项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效操纵实际

成本。

8.3.3项目经理部应加强项目定额管理与任务单管理，操纵活劳动与

物化劳动的消耗。

8.3.4项目经理部应加强对进度计划的操纵与调度，避免因计划不周

与盲目调度造成窝工缺失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成

本增加。关于内部变更，要加强事前论证与事后追踪的管理，将内部

变更造成的成本增加操纵在项目风险成本内。

8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更与索赔的管理，

正确运用合同条件与有关法规，及时获得项目费用补偿。

836项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师

完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度操纵工程

师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度

完成情况。

8.4成本核算

8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度与会计制度的有关规

定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目

成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核

算台账，记录原始数据。

842项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。

核算对象应与费用操纵的划分方法，与项目管理责任目标成本的界定

范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成

本归集"三同步"的原则。

8.4.3项目成本核算应采取会计核算、统计核算与业务核算相结合的

方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（AC

WP）的统计值提供给进度操纵工程师，通过与BCWS的比较，做出

实际成本与计划目标成本的比较分析结果。

8.4.4项目经理部应对成本操纵的偏差及时分析原因，制定改善成本操

纵的措施，预测后期成本的变化趋势与状况，有的放矢地对下月项目

任务进行成本操纵。

8.4.5项目经理部应将成本操纵活动情况如实列入项目月度报告中，

以便得到承包商总部职能部门的及时检查与指导。

8.4.6项目成本操纵活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。

8.5成本考核

8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管

理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。

8.5.2项目成本考核内容应包含:计划目标成本完成情况考核，成本管

理工作业绩考核。

8.5.3项目成本考核应按照下列要求进行:

1承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为

根据。

2项目经理部应以操纵过程的考核为重点，操纵过程的考核应与竣工

考核相结合。

3各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供根据。

9项目质量操纵

9.1通常规定

9.1.1项目质量操纵按承包商企业质量管理体系的要求进行。

9.1.2项目质量操纵应坚持“质量第一，预防为主”的方针与"计划、执

行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程操纵。

9.1.3项目质量操纵应满足合同技术标准与雇主的要求，项目经理代

表承包商企业对项目质量向雇主负责。

9.1.4项目质量操纵因素应包含项目过程的各要素环节，现场要特别

注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。

9.1.5项目质量操纵过程均应按要求进行自检、互检与交接检，未经检

验或者已经检验定为不合格的工作，严禁下转。

9.L6项目经理部应建立项目质量责任制与考核评价办法。项目质量操

纵应建立以项目经理为中心的责任体系，质量操纵部门的负责人是项

目质量活动的责任者，质量操纵工程师是项目质量活动的执行者。过

程质量操纵可分解给每项工作的责任人负责，质量操纵部门对活动结

果进行检查与监督。

9.1.7可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验与认可前，应根据”

项目管理实施计划”的规定报承包商职能部门进行内部检查。

9.L8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督与监控其质量，

对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测与

检查，对不符合规定的分步工程不得接收。

9.1.9质量操纵应按下列程序实施：

1确定项目质量目标。

2编制项目质量计划。

3实施项目质量计划。

9.2质量计划

9.2.1质量计划的编制应符合下列规定：

1应由项目经理主持编制项目质量计划。

2质量计划应表达项目各要素环节的过程操纵，且应表达从资源投入

到完成工程质量最终检验与试验的全过程操纵。

3质量计划应成为对外质量保证与对内质量操纵的根据。

9.2.2质量计划应包含下列内容：

1编制根据

2项目概况

3质量目标

4组织机构

5质量操纵及管理组织协调的系统描述。

6必要的质量操纵手段、过程、服务、检验与试验程序等。

7确定项目质量操纵关键与特殊操纵点及管理方法。

8与各要素活动相习惯的检验、试验、测量、验证要求。

9更换与完善质量计划的程序。

9.2.3质量计划的实施应符合下列规定：

1质量管理人员应按照分工操纵质量计划的实施，并应按规定储存操

纵记录。

2当发生质量缺陷或者事故时，务必分析原因、分清责任、进行整改。

9.2.4质量计划的验证应符合下列规定：

1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员与内部质

量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量操纵中存在问题或者

隐患时，应提出解决措施。

2对重复出现的不合格与质量问题，责任人应按规定承担责任，并应

根据验证评价的结果进行处罚。

9.3关键的质量操纵活动

9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习与钻研合同并指定专人管理

并公布与合同执行有关的全部有效文件。

932项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。

9.3.3对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审

核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确与有效。

9.3.4项目经理部应按质量计划中分包与物资采购的规定，选择并评价

分包商与供货商，并应储存评价记录。

935项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应储存培训记

录。

9.4质量持续改进

9.4.1项目经理部应分析与评价项目管理现状，识别质量持续改进区

域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

9.4.2质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

9.4.3项目经理部对不合格操纵应符合下列规定：

1应按项目质量计划规定的程序严格操纵不合格工作转入下道程序。

2对验证中发现的不合格工作与过程，应按规定进行鉴别、记录、评

价、隔离与处置。

3应进行不合格评审。

4不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或者让步接收、

降级使用、拒收或者报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不

合格，应按质量管理制度与合同规定进行处置。

5对改进或者返工后的工作，应按规定重新进行检验与试验，并应储

存记录。

6雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序

提出书面让步申请，记录不合格程度与返工情况，双方签字确认让步

接收协议与接收标准。

7检验人员务必按规定储存不合格操纵的记录。

9.4.4纠正措施应符合下列规定：

1对雇主或者其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，

制定纠正措施。

2对已发生或者潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

3对检查发现的工程质量问题或者不合格报告提及的问题，应由项目

质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

4对严重不合格或者重大质量事故，务必实施纠正措施。

5实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重

不合格或者等级质量事故的纠正措施与实施效果应验证，并上报承包

商职能部门。

6项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。

9.4.5预防措施应符合下列规定：

1项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采

取预防措施。

2对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

3对质量通病应采取预防措施。

4对潜在的严重不合格，应实施预防措施操纵程序。

5项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

9.5检查、验证

9.5.1项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核与

考核评价，验证实施效果。

952项目经理应根据考核中出现的问题、缺陷或者不合格，召开由有

关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。

10项目安全操纵

10.1通常规定

10.1.1项目安全操纵务必坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经

理部应建立安全管理体系与安全生产责任制。项目经理是项目安全生

产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其

所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。

10.1.2项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全

规范或者安全技术措施。

10.1.3项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中

人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素与管理缺

陷进行相应的安全操纵。

10.1.4关于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必

需要事先在与雇主沟通后制订有关安全操纵责任办法，保证施工现场

的安全。

10.1.5根据合同规定与项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实

施过程中务必注意保护环境。

10.L6项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育

考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人

员办理保险，费用列入项目成本。

10.1.7项目实施过程中对危及生命安全与人身健康的行为，受到侵害

的人员有权抵制、检举与控告。

10.1.8项目安全操纵应遵循下列程序：

1确定项目实施全过程安全目标。

2编制项目安全保证计划。

3项目安全计划实施。

4项目安全保证计划验证。

5持续改进。

6兑现合同承诺。

10.2安全保证计划

109.2.1项目经理部应根据合同规定与项目安全目标的要求配置必要

的人力与物力资源，确保安全目标的实现。

10.2.2项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开

工前编制，经项目经理（或者/与雇主代表）批准后实施。关于专业

性较强的项目活动，应由项目经理部组织有关实施者在事前编制专项

安全组织设计并采取安全技术措施。

1023项目安全保证计划的内容应包含:工程概况，操纵程序，操纵目

标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评

价，奖惩制度。

10.2.4项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规与标准的要

求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安

全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩

大。

10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，务必

制定单位工程或者分部、分项工程的安全施工措施。

10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、

爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强

的施工作业，与从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯

检验、机动车与船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方

案与措施，并应对管理人员与操作人员的安全作业资格与身体状况进

行合格审查。

10.2.7安全技术措施应包含:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、

防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、

防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

10.3安全保证计划的实施

10.3.1项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分

解到岗，落实到人。安全生产责任制务必经项目经理批准后实施。

1项目经理与项目安全负责人的安全职责应包含:认真贯彻安全生产

方针、政策、法规与各项规章制度，制定与执行安全生产管理办法，

严格执行安全考核指标与安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施

审批与施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查与分析，

针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发

生安全事故时，项目经理务必按安全事故处理的有关规定与程序及时

上报与处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

2安全员安全职责应包含:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的

安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安

全教育与全员安全活动，监督劳保用品质量与正确使用。

3作业队长安全职责应包含:向作业人员进行安全技术措施交底，组

织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置与设施进行验收；对

作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产

生安全隐患；当发生重大或者恶性工伤事故时，应保护现场，立即上

报并参与事故调查处理。

4班组长安全职责应包含:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进

行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；

作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行

安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法

与内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产

会；每周应进行安全讲评。

5操作工人安全职责应包含:认真学习并严格执行安全技术操作规

程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底与

有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；

爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违

章指挥。

6对根据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商

的安全生产责任应包含:审查分包商的安全施工资格与安全生产保证

体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明

确其安全生产责任与义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违

反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或者通

过雇要紧求限期整改的措施。

7施工中发生安全事故时，项目经理务必按合同与国家法律法规的有

关规定及时报告并协助有关人员进行处理。

10.3.2实施安全教育应符合下列规定：

1项目经理部的安全教育内容应包含:学习安全生产法律、法规、制

度与安全纪律，讲解安全事故案例。

2作业队安全教育内容应包含:熟悉所承担施工任务的特点，学习施工

安全基本知识、安全生产制度及有关工种的安全技术操作规程；学习

机械设备与电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、

防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防

坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；熟悉安全防护用品发

放标准，防护用具、用品使用基本知识。

3班组安全教育内容应包含:熟悉本班组作业特点，学习安全操作规

程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置（设施）及个人

劳动防护用品知识；熟悉本班组作业中的不安全因素及防范计策、作

业环境及所使用的机具安全要求。

10.3.3安全技术交底的实施，应符合下列规定：

1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人务必将工程概况、施工

方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负

责人、工长、班组长与有关人员进行交底。

2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针

对性地进行全面、全面的安全技术交底。

3项目经理部应储存双方签字确认的安全技术交底记录。

10.4安全检查

10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全操纵计划的执行情况进

行检查考核与评价。对实施中存在的不安全行为与隐患，项目经理部

应分析原因并制定相应整改防范措施。

10.4.2项目经理部应根据现场施工过程的特点与安全目标的要求，确

定现场日常安全检查内容。

1043项目经理部安全检查应配备必要的设备或者器具，确定检查负

责人与检查人员，并明确检查内容及要求。

1044项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相

结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥与操作人

员的违章作业行为应进行纠正。

10.4.5安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确

定危险程度。

10.4.6项目经理部应编写安全检查报告。

10.5安全隐患与安全事故处理

10.5.1安全隐患处理应符合下列规定：

1项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类

型，修订与完善安全整改措施。

2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检

单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正与预防措施。纠正与预防

措施应经检查单位负责人批准后实施。

3安全检查人员对检查出的违章指挥与违章作业行为向责任人当场

指出，限期纠正。

4安全员对纠正与预防措施的实施过程与实施效果应进行跟踪检查，

储存验证记录。

10.5.2项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：

1安全事故处理务必坚持“事故原因不清晰不放过，事故责任者与员

工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范

措施不放过”的原则。

2安全事故应按下列程序进行处理：

1）报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或者最先发现事故的人员应

立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故

原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇

主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或者直接经济缺失情

况，按规定向政府主管部门报告。

2）事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，

保护好现场。

3）事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等有关人员构

成现场调查组对事故原因开展调查，假如承包商企业派遣调查组时，

项目经理部应积极协助配合其工作。

4）调查报告:调查组应把事故发生的通过、原因、性质、缺失责任、处

理意见、纠正与预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字

确认后报承包商。

【编者自述】根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建

设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比做了调整，即把成

本操纵放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即

进度/费用操纵法的叙述方式结合起来，但是由于原先的底子就不是

按挣值法对项目操纵方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成

本的操纵方法也不该只有一种方式(但我所学所用都是挣值法，说实

话对其它方法我并不很熟悉)，因此搞成现在这样一个四不象的样子，

不知各位对此有何高见。

围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》(GB50216-2001)

进度与成本操纵内容做了较大修改，特别是成本预算的3次操纵办法

是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实施中加以运用，收到了

一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取有关公司的意见普遍认

为这样管理比较烦恼，特别是在固定合同总价的情况下，项目成本的

操纵过程并不需要报告给雇主方，因此特别显得外部压力(动力)不

足。

关于质量、安全的操纵基本保持了《建设工程施工项目管理规范》(G

B50216-2001)原样，只在个别词语与表述方面做了修改，但我感受这

部分最虚，看着挺全面但是否就能操纵住了项目的质量、安全活动全

过程，特别是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大

地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节大概未能很好

地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安

全操纵的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方

面问题的解决我感受现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。

第四部分项目核心业务管理

11项目技术管理

11.1通常规定

11.1.1工程总承包项目的技术管理工作的范围包含：工程设计、工程

设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。

1工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术根据的设计文件

与图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计与全面工程设计（我

国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；

2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质与经验的

设计单位或者者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程与设计

成果进行监督、检查与指导。

3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权

的专有技术或者技术诀窍（NOW-HOW），其使用可使用技术转让或

者限定使用等方式，工程总承包项目通常使用购买限定使用权的方式

取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对

项目的专项设计与参与性能考核等方面技术服务。

4工程勘察是指测绘工程地形图与提供地质报告等方面的工作，该项

工作应该在工程总承包项目合同签定前完成，否则承包商将承担巨大

的工程风险。当然，假如雇主能够提供初步的地形图与地质勘察报告，

承包商能够考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘与全面地

质勘察工作，但这将对项目总工期与总费用的操纵产生不利影响。

11.1.2工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行

的主导地位，它既是项目实施过程中后续几个业务流程（采购、施工、

开车）的要紧根据，也对项目的质量、建设周期、成本与项目投产后

的经济效益与社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个

重要方面。工程总承包项目的技术管理包含下列内容：

1技术管理基础性工作。

2勘察与工程设计工作的管理工作。

3采购、施工、开车过程中的技术服务工作。

4技术开发管理工作。

5项目技术经济分析与评价。

11.1.3项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可

设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责：

1主持项目的技术管理。

2主持制定项目技术管理工作计划。

3组织有关人员熟悉合同的技术条件与有关资料，检查设计输入的有

效性。必要时组织做好测量及其核定。

4组织设计审查，检查设计输出的正确性。

5负责组织向采购与施工部门的技术交底。

6协助开车经理组织开车前的技术培训。

7组织现场的技术服务。

8参加工程验收。

9组织各项技术资料的签证、收集、整理与归档。

10领导技术学习，交流技术经验。

10组织专家进行技术攻关。

11组织工程费用三次估算的编制。

13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问

题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。

14组织对项目有关设计文件、资料的整理与归档。

15组织编写项目设计完工报告。

11.1.4项目经理部的技术管理应按照合同规定与行业技术管理政策制

定相应的技术管理制度。

11.2技术管理计划

11.2.1技术经理负责根据项目总体进度计划与项目技术费用操纵目

标的要求，组织编制技术管理计划。

11.2.2工程设计工作计划通常应包含下列内容：设计工作范围、设计

原则、设计基础数据与项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进

度/费用操纵要求与目标、设计质量管理与操纵、设计文件与资料的

管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。假

如项目实施使用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包

单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查

与批准。

11.2.3设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨

询单位负责编制，项目经理部负责审查与批准。

11.2.4专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查与批

准。

1125勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求，由勘察分包单位

编制，项目经理部负责审查与批准。

11.2.6工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的要求编制分装置

的全面设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目操纵部门编

制完成，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。假

如使用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度

计划的审查规定审定。

11.3工程设计管理

11.3.1假如项目实施使用设计分包方式，工程设计单位的选择通常应

与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实施

在技术上与合同保持一致。假如设计单位的方案设计工作组已经解

散，能够通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承

担。

11.3.2为保证设计进度与质量，务必成立为完成项目工程设计而建立

的设计工作班子，将要紧专业的全部设计人员与辅助专业的要紧设计

人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。

11.3.3设计工作流程大致包含签订设计协作表、基础设计包设计与审

查（仅指需使用专利技术的项目）、各专业互提条件与向供货商询价、

基础工程设计与审查（包含：设计咨询、专利商、雇主）、全面工程

设计与审查、向施工单位技术交底与现场技术服务、参与培训与开车

技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目总体进度计划的

安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安

排。在工程总承包项目实施过程中，特别要解决好采购纳入设计程序

后需要早出询价文件（数据表）与为保证施工的必要周期需要及早提

供土建施工图纸的矛盾。

11.3.4工程设计的质量操纵关键是对设计输入与输出的操纵，输入要

保证基础数据与设计条件正确；输出要保证设计文件与图纸符合合同

要求、使用的标准规范正确与适当，在当前设计单位普遍使用计算机

CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它项目的图纸直

接用于在建项目造成的设计图纸错误。

11.3.5工程设计费用的操纵包含设计人工时的操纵与工程造价的操

纵，对整个项目的成本操纵来说对后者的操纵更为关键，工程设计的

结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必

需保证的原则。保证工程成本操纵有效性的方法是将基础工程设计与

全面工程设计与项目经济合理性的评估相结合同步完成，通过首次核

定估算与二次核定估算的编制及时检验工程设计的经济合理性。设计

方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段。

11.3.6工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的判定首

先务必以合同规定的技术方案为根据，关于改变合同技术方案的设计

变更，假如来自雇主方应按合同变更处理，假如来自承包商的设计部

门则应首先做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变

更的程序处理；关于合同未做规定的技术方案进行设计变更，假如设

计文件、图纸尚未提交给雇主方，能够按照内部变更程序处理，假如

已提交给雇主方，则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程

序。

11.4竣工文件的管理

11.4.1按合同规定的竣工文件标准要求，项目技术部门负责编辑的统

筹工作，会同采购、施工、开车与财务部门认真整理工程竣工资料，

并将竣工资料根据项目的内在要求，进行分类组卷编辑成册。

1142竣工文件的内容应包含：（1）在施工部门提供的竣工图基础上

加工出版的竣工技术文件与图纸；（2）施工技术资料：工程施工技

术资料、工程质料、工程检验评定资料；（3）采购资料：设备技术

说明书、操作手册、配件图册、各类检验合格单证；（4）开车资料：

分阶段开车验收合格的资料；（5）竣工结算资料。

12项目物资供应管理

12.1通常规定

12.L1项目物资供应管理范围包含设备、材料与施工机械等的供货及

现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成

项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等

方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉

及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点。

12.1.2由于采购对项目成本、质量与安全操纵有显著影响，承包商应

自主负责采购项目的关键物资，对市场化程度高的各类材料与施工机

械等可交专业供销公司采购或者向施工分包商分交，对合同规定由雇

主提供的物资要有明确的进场检验办法。

12.1.3项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目

采购经理履行下列职责:

1主持项目的采购管理。

2主持制定项目采购工作计划。

3组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出

考评意见。

4根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划与采购全面进

度计划。

5根据工程设计文件编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关

编码的要求编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程

设计部门，及时完成项目材料操纵统一规定。

6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负

责履行手续）。对关键设备与材料应进行事前考察。

7根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价与评审，按承

包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。

8督促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的

供货商ACF/CF制造图纸，与现场设备、材料安装所需的供货商技术

服务的组织。

9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理

国际海洋运输与保险。

10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。

11定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，

研究处理措施，按月编制采购情况报告。

12组织对项目有关采购文件、资料的整理与归档。

13组织编写项目采购完工报告。

12.1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定与承包商企业的有关管

理规定制定相应的管理制度。

12.2物资供应的计划与操纵管理

12.2.1采购工作计划应包含：

1采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、

分包给第三方的采购范围。

2采购原则：（1）经济原则：采购费用操纵的目标与要求；（2）质

量原则：选择与审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、

严格监督产品检验、试验程序的执行；⑶进度原则：进度操纵的要求

与目标；（4）安全原则；（5）进口/转口/当地采购的原则；（6）分

包原则。

3采购规定：（1）采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条

件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编

码分类；（3）质量要求规定；（4）设备分级要求规定；（5）检验

要求规定；（6）包装、运输要求规定；（7）项目采购通用条件及表

格的规定。

4特殊采购问题的处理。

5各专业的职责与采购人员配备。

6与有关部门的接口关系。

7复杂设备、特殊材料的安排。

8采购工作总体进度计划安排。

12.2.2采购进度计划的编制与项目总进度计划与工程设计进度计划、

施工进度计划有