公司客户发展策略实务操作新

第2章

律师事务所应计策略一一律师事务所该做什么不

同的业务来赢得商机批注[L1]:律师事务所应该以何种特殊的业务来辄得

商机

范畴注释

弓言、

具I,"佳组织力量的律师事务所结构、

批注[L2]:组织力最佳的律师事务所的结构

律师事务所治理体系分析、

战略规划、

律师事务所生存规则、批注[L3]:原则

律师事务所新的战略目标、

客户关系和客户中意度

附件

附件

1治理层次的合伙人调查

附件

行政主管调查

附件2

3公司法律人员调查

引言

本章涉及的是私人执业律师遇到的争议、问题和战略解决方案。我

相信律师事务所应具备的个人诚信、过程完整性和结构完整性和我们公

司自己应具备的一样重要，因为我们中的大多数在聘请外部律师上的花批注［L4］:删除“自己”

费多于我们在支持自己的法律部门上的花费。我们也将始终大量需要私

人执业律师的帮助。批注［L5］:由于需要个人职业律师的法律帮助，我们也

在这一章中，我们将努力将您的律师事务所处于如下位置上：将连续与其合作。

批注［L6］:使

1、赢得更多商机一一使与您的竞争黯然失色：

a.采用新的营销方式批注［L7］:使其他竞争者野i然失色

b.推出全新产品系列批注［L8］:业务服务

c.通过提供客户中意度一一知道您的客户的需要和他们的要求

批注［L9］:提高

d.并且完美地满足以上要求

2、显著提高盈利能力：

a.通过生产率的显著提高

b.通过成本效益的提高

c.通过成本控制和成本降低批注［L10I：降低成本

d.通过更好的公司治理和改进的：

•结构

•体制

•程序

3、监控并且保证最高的专业素养

4、提高所有律师事务所成员的工作中意度：批注［L11］:删除“所有”

a.通过工作和生活平稳的改进

b.通过个人诚信意识的改进

c.通过个人收入的提高批注［L12］:提高个人收入

为了做到以上几点，我们将关注于:

•律师事务所人员的诚信

•律师事务所的结构

•愿景

•使命

•领导和治理体制

•战略规划

•战略目标设定一一市场营销和新产品开发的创新

•目标治理

•客户关系和客户中意度

第一章是写给公司法务和私人执业律师的。第一章中关于个人诚信、

声望、信任（责任）、冒险精神、组织力量、体制和程序的信息对于所有批注［L13］:信誉

追求作为公司代表的律师是普遍适用的。阅读第二章律师事务所内容的

批注［L14）:对于所有追求作为公司法律代表的律师而

读者应该在开始阅读前先阅读第一章。通常，你会看到在•个想法或段

言，第一章中关于个人诚信、信誉、信任（责任）、冒

落后有如示例（见第12章）所示的标在括弧中的参考资料，这些参考资

险精神、组织力量、体制和程序的信息，是普遍适用的.

料是对于参考的主题在此章所属的一系列卷丛书中相关的报道的重要附

加。批注［L15］:手段

批注［L16］:这些参考资料是对于书籍中已有的相关主

注释：该文作者己经就在建立一个专有的，广泛的和详细的针对美题的报道的重要补充。

国律师事务所的研究项目方面与威廉K.津凯和国际调查研究公司成立了

批注［L17］:删除“在”

合作关系。在这项研究中，我们将结合自己的行业特点，站在律师事务

所的治理人、治理层面的合伙人和总法律顾问（客户）的角度来检查法

律私人执业情形。该研究通过超过300份书面调查来涵盖了24种杰出的

律师事务所应具有的不同类别。由于这章的题材涵盖了很多研究中捕捉批注［L18J:该研究所做的书面调杳.超过300份，并且

到的争议，我将不时提到研究内容。津凯先生是科罗拉多州博尔德股份涵盖了优秀的律师事务所应该包含的24种不同领域的

有限公司的人力资源总裁。该公司成立于1969年，专为法律领域提供广业务。

泛的咨询服务。国际调查研究公司则是为国内和跨国组织设计和落实雇

批注［L19］:内容

员和治理层民意调查方面的全球领军者，它的总部设在芝加哥，并且在

全世界拥有办事处。批注［L20］:世界各地

新内容：我们很荣幸能首次向读者完整地展现这份庞大的针对律师

事务所的研究成果。在这一章的末尾附有附件，附件1是一套针对律师

事务所的治理层合伙人的质量检查的书面调查，附件2是一套针对律师

事务所行政主管的调查问卷，附件3则是一套针对律师事务所的客户即

公司法律人员的书面调查。

以上提到的调查问卷或几组书面调查中的问题在涉及律师事务所的

效率、企业客户的市场营销、新客户收购、客户中意度和客户保留的考

虑上取得了重大突破。如果采用了附件中的问题作为衡量律师事务所质批注［L21］:内容上

量和成功的标准，作为测试来确定律师事务所在每种类别中的做法，改

批注［L22):作为确定律师事务所在各个法律领域中的

进问题已经标明的地方并且制定为达到关键标准所必需的方案，那么您

行为标准

的律师事务所能在所有行为准则上取得显著提高。

批注［L23J:将会

接下来的一章是讨论律师事务所如何在获得、赢取并保持盈利的客

户业务上进行完善和取得成功。读者将有机会审查律师事务所的治理原批注［L24］:取得进一步的成功

则，如在结构、体制、过程、程序、愿景、使命和个性心理方面的设定，

而这些原则中的重要因素，如领导力、战略规划、绩效治理、目标设定、

测量方式、客户关系和客户中意度，则会将以与之前提到过的研究成果批注［L25］:删除'将“

相呼应的方式展现出来。总之，以上这些都将使得律师事务所治理人实

践以下事情：

•把握必要的治理准则

•评定律师事务所的表现水准，并且批注［L26］:删除“并且”

•进行有意义的改变和制定新的方案

具有最佳组织力量的律师事务所结构

我们将从分析律师事务所组织本身的问题入手来讨论组织力量。经

过问题的分析，我们能够提出对于律师事务所结构改变和组织改进的建批注［L27J:才能够

议。

I、典型的律师事务所一就此意义上而言，和一些大型的法律部

门一一是由相对独立的权力“孤岛”组成，并且在各个孤岛之间存在内

部竞争。这样的组织模型给客户的印象是组织缺乏控制力、内部合作且批注［L2»):该组织

只拥有非常有限的变革机制。公司客户不熟悉伙伴关系的治理模式，并

批注［L29］:内部合作匮乏

且对于他们来说很难在其中看到组织的结构完整性。

批注11301：变革机制有限

2、给予高级律师庞大的金融信贷来换取公司业务的这种做法在客

户看来也是不可信的。

3、律师事务所用惊人的薪水来吸引新的律师并告知他们必须宣布批注［L31J:公布

一个每周看似不可能的工作小时数。律师出于害怕和强烈的动机会那样

做c但您的客户已经清楚地表达了他们对于律师事务所严格优先、仔细批注[L32]:嬴

预算、生产率提高和成本控制的需要。那从客户的角度来说，这样的做

法将使律师事务所和他们之间产生冲突一一同时这样的组织成分在他们

眼中也是缺乏诚信的。

4、律师用不合理的工作时间来获取高昂的回报，计费是他们实际可

以获得薪水的数倍。如果再加上给予商业合伙人庞大的公司业务的酬劳，

那么对于客户来说的确很难看到律师全部工作的价值。这些好像都在结

构上与客户的经济利益相矛盾。

5、律师事务所好像没有一套正式的机制作为内部挑战来促使合理计批注[L33]:标准

费，并且也欠缺对于服务优先级治理的需要。

6、只有很少的律师事务所拥有一套正式的机制来挑战工作人员的

决定或者律师们在行程中的执业，同时支持工作人员作为律师事务所的

客户的代表。

7、律师和办事员都没有被授权在满足客户需要时须具有创造力。他

们好像被威逼并且仅对高级律师事务所的权力负责。这种专制、无参与

性的文化与现代组织理念形成对立。

8、知识的再利用已经取得了一些不充足的进步。书面的和口头的工批注[L34]:知识的再利用虽然已经取得了•些进步,

作成果并没有在同级律师事务所成员中得到充分的分享。在方案被置于但是这些进步明显还不够

如此有限的资源分享的条件下，客户分享能是成本降低型吗？

9、律师们是遵从先例的物种和先前做法的追随者。他们并没有创造批注[L35]:律师是遵循先例的执行者，是遵照先前做

力，也不是新领域的领军者，更有甚者是他们会因开创新天地而感到不法的追随者

安。

批注[L36]:甚至他们自己会因为开创新天地而感到不

安

10、律师事务所的领导力并不被视为重要和具有附加价值。真正被

推崇的是获得新的商机和可收费时间。批注[L37]:并不被重视，也不被认为是可以产牛.附加

值的事物

11、一方面有大量的失业律师的联合，另一方面则是定期公布的可

感知的其他律师的过高收入，这样的情形使得我们行业出现出一种结构

和诚信不和谐的景象。

结构性改变的需要

上述问题已深入到作为典型的律师事务所组织结构的核心，这也预

示着对于某些律师事务所来说，彻底的改变是他们进入21世纪后生存的

条件之一。因此，如果前提是改变可能对于生存至关重要，那么问题是，

法律组织的结构配置是否适应这种改变？总之，改变是痛楚的，并且如

果没有大量的深谋远虑、准备、规划和跟进措施，它也不会成功。大部

分组织治理专家将会说这种层次的改变要求在法律组织内部具有强有力

的领导、有效的治理和高度化的合作。让我们连续我们的调杳来观察律

师事务所是否具备这些应对改变所必不可少的特点。

结构性改变的准备

纵向组织力量

律师事务所拥有强大的、独立的专业方案圈子。纽约型企业、诉讼、

房地产、遗嘱检验、并购和治理部门的领导一年能赚取1百万美元（有

的挣更多）。但是，一个部门的领导并不一定与其他部门领导交流。由于

各部门领导和其他一些合伙人能行使绝对的实际权力，所以在律师事务

所全面治理层面上很难看见相应的责任感。律师事务所应采取某种方式

打破那种抑制全面或和谐治理的部分合作模式。绝对必要的体制和程序

改进方案如果没有来自上级强大的方向和任务指导，也不能被有效地实

施。这些方案需要一位领军者，而一位有效的领军者需要从某处获得权批注［L38|:如果没有上级的指导和强有力的支持，不

威和权力。律师事务所并不规划，他们既没有愿景也没有使命。他们仅要的体制和程序的改进方案也不能有效地实施

仅注意那些关乎聘用、资本投资、费用、合伙人的建立、人力资产部署、

批注［L39］:律师事务所并没有进行规划

业务获得、执行决定和财物分配这些能够立刻做出决定的短期经济状况。

有效地规划和程序改进（将在后面提到）作为生存规则之•必须显现，

但是，我认为如果没有纵向组织力量的大为改善这样的改进也不会发生。

纵向力量上的问题应该被立刻重视，并且可能需要得到少数人员的帮助，

即国内真正有能力的法律专业方面的顾问。第一要做的第•件事是在法

律组织内部的各力量圈里达成以下共识：

•现行的经济和市场情形需要彻底的结构、组织和程序上的改变

•彻底的改变并不是在需要的时候就能显现

•它的显现需要有权力的领军者

•领军者的定位和其权力的创制产生于结构和组织上的改变

•结构和组织上的改变包括其他人在最小程度上的参与和制衡

•它必须包括几个甚至一个人对于实质性权力的舍弃

横向组织力量

同时，传统的纽约型律师事务所在横向组织上也有弱势。这样的合批注［L40］：不足之处

作模式躲开了合作性环境的概念。更糟糕的是，律师事务所的合伙人（某

种程度上说，为法律部门的部长）之间经常是有竞争性的。他们为了最批注［L41J:关系的

佳的律师（和已经成为合伙人的）、客户、资源、最佳的办公场所、钱财

和荣誉而互相竞争。他们遵循一个狭窄的对于商业信用、律师控制和计批注IL42J:狭隘

费时间的追求。律师事务所的领导层或者高级合伙人并未充分从侧面观

察他们自己的组织。文件起草都是从头开始或根据自己圈子里的历史文

献。没有人能够单独支付得起（提供）自动的文件汇编程序。重复研究批注［L43］:“文献"后加入''而草拟的”

经常显现在律师事务所里，并且对于公司先例几乎没有任何分享。生产

力和成本效益对于律师事务所来说好像不那么重要。正是在横向组织上,

律师事务所的经济利益与他们客户的需求偏离了。

开始实际治理律师事务所的启发

鉴于在第23章中调查到的更多细节，W.爱德华.戴明提出了针对商

业组织的质量改进的14点建议。1996年出版的《质量进展》一文I介

绍了弗吉尼亚州里奇曼的梅斯•沃伦泰（Mays&Valenline）律师事务所的

行政官塞缪尔.韦尔德关于运用这些“宪法性”质量原则到律师事务所来

的方法：批注［L44］:将这些“宪法性”的质量原则运用大律师

要点1：建立针对产品和服务改进的恒定的目的事务所业务中，并总结出一下要点：

律师事务所的运用：致力于长期的质量保证

耍点2：采用新理念

律师事务所的运用：认识到对于更好的治理的需要

要点3：停止对于通过检查来保证质量的依靠

律师事务所的运用：需要高质量的输入（如人员、设施）和改进程

序（如法律研究、文档治理、计费）

要点4：终止对于仅根据业务来标定价格的实践批注［L45J:仅依据业务来标定价格的代理方式

律师事务所的运用：将这种原则运用到电脑系统、办公用品等方面

1南希.布洛杰特，《质量进展》，1996年8月，第90——94页。

要点5：不断且永远改进规划，产品和服务的每一道程序

律师事务所的运用：改进每一道程序（方法、技巧）：保持纪录（措

施）；减少变化（工作时间记录单、传真、营业额）

要点6：建立工作业务培训

律师事务所的运用：了解律师事务所：减少同事之间的工作培训；

改善培训资源，如设施、培训材料等

要点7：采用和树立领导力

律师事务所的运用：通过指导和顾问帮助，使人员更好地工作；复

原工作中的自豪感

要点8：驱走惧怕

律师事务所的运用：切忌通过恐吓来治理：使人员感到有安全感；

鼓励员工

要点9：打破员工方案场所的藩篱

律师事务所的运用：建立团队精神（律师与秘书之间，合伙人与律

师之间，法律工作人员和行政人员之间，分支机构与主要办事处之间）

要点10：排除口号、警告和劳动力目标

律师事务所的运用：提供工作方法（技术、培训）：言行一致

要点11：排除针对劳动力的数量配额和针对治理层的数值目标

律师事务所的运用：不强调计费小时；扩大替代收费安排；奖励客

户服务

要点12：移除掠走别人对于工作技艺自豪感的藩篱

律师事务所的运用：认识到员工都期望得到更好的工作：加强大家

之间的沟通交流

要点13：建立一套针对每个人的充满活力的教育和自我提升方案

律师事务所的运用：阅读和讨论戴明、J.M.朱兰、斯蒂芬.科维的作

品；强调教育和保留；举办研讨会和针对团队精神、问题解决、统计技

术等方面的培训

要点14：通过在公司工作来完成对每个人的改造

律师事务所的运用：拥有一个计划和愿景：治理层能够驾驭它们批注[L46]:删除“一个”

律师事务所能得到有序组织、律师得到良好治理、律师事务所治理

层们可以领导律师事务所进行改善方案，有成本效益和生产力的团队能

够建立并且，特别当事务所鼓励真正的所有律师和行政人员参与的时候,

其成果将令人震动。在您的行政人员的脑中有一个隐藏的金矿，到现在

为止，他们却都被要求努力和长时间工作（不灵活），不许说话并须称呼

您为琼斯先生。

因此，如果您开始考虑改变治理模式，是时候开始看看您律师事务

所目前的结构了。批注［L47］:那么您是时候关注吓您的律师事务所目

前的结构了。

针对律师事务所现行结构的分析一一为改变而作准备

批注［L48］:做准备

上述讨论过的组织结构与权威、责任和权力有关。太多的律师事务批注［L49］:大多数

所已经答应这些结构成分随着时间演变而发展。是时候拿出笔来绘制您

律师事务所的结构成分，因为它们目前是以权威、责任和权力的形式显批注［L50|:分析一下您的律师

现。我们先以合作关系协定（和其他类似宪法性文件）作为冲论的出发

批注［L51］:以权威、责任和权力的形式显现的

点。一旦作出了分析并且其中的结构定义被勾画出来，则应该提出一些

能引致相关分析的问题：批注［L521：做出

纵向结构分析

1、是否拥有一名领导（或者另称为行政长官）？如果有，他是否真批注［L53］:称为

正是律师事务所的主管或者他只是一名合作中的和谐员、操纵者、骗子

批注［L54J:还是

或乞求者？随着法律组织变得越来越大，复杂，多地点和国际化，我们

对于一名有决策能力的行政主管的需要与日俱增。批注［L55］:删除“一名”

2、是否配有一个治理委员会来制定政策，并且其实际上拥有对于律

师事务所来说有决策力的权威？批注［L561：并且其实际上拥有对律师事务所决策的权

威力？

3、存在什么样的律师事务所委员会和副委员会？（酬劳、招册、培

训、财政、规划、奉献、设施、冲突、市场营销等）这些委员会的权威

是什么？领导层被保留有什么决定权，如果有，那对于全体成员又保留批注［L57J:何种决定权

了什么权力呢？

4、律师事务所里是否拥有实践小组，如果有，它们的小组领导是否

是实际上的小组治理人？（例如：它们是否只是松散的律师们的集结或

者还是所有小组的成员实际上都会向小组领导报告。）小组领导的权威是

什么？

5、律师事务所里是否存在区域治理？律师事务所是否拥有多个办事

处，是否在每个办事处配有相应的办事处经理？办事处经理的权威是什

么？事务所是否拥有海外业务，它们是怎样治理的？

横向结构分析

横向结构常常更为微妙，但尽管如此，它对于分析却特别重要。争

议所在是律师们（特别合伙人）是否和谐、合作并且相互之间互相交流。

正如该文中提到过的，一个横向上强大的法律组织能够利用所有方法或

成本改进，提高生产力，更有效地推广市场，跨市场、满足客户的实际批注［L581：进行市场推广

需要并获得更多业务和更加有利可图。

大多数律师事务所都弱在横向结构上。下而列出的是一家大型法律

部门解决这一问题的一份备忘录（为方便从第1章中翻印过来的）。我想批注［L59］:大型公司的法律部门

您将能从中看到在一家律师事务所中潜在的一些共同的特点：

法律部门

部门间通讯

时间：来自：里奇.魏泽

收件人：法律部门经理电话：（847）576-5009

回复：HOS（横向组织力量）

法律部门有了一个新的方案和关于其的一个新缩写：“HOS”。HOS代

表“横向组织力量”。H0S是您的律师事务所高度个性化、个人责任感的

体现。批注强调个人贡任感的体现

您的200个成员的法律部门在纵向上是强大的一一国内最强大的部

门之一。每一名成员隶属于一个优质治理、高度专业化、充满活力和富

有成效的以地理或目标为导向的组织。但相比我们在纵向上的强大，我

们在横向上却十分劣势。年复一年，随着我们扭曲的数字；我们的地理批注［L61］:存在明显的劣势

分散：我们代表团的中间治理：题材专长和相伴而来的矩阵的创制，我

批注IL62|:?

们已经有条理地在重要的横向交流、共同掌权和互相依靠领域走下坡路。

虽然横向组织力量很难被定义，缺点却不难被定义。他们以容易被识别批注［L63］:缺点却显而易见

的包装显现且拥有许多名称：

批注［L64］:头衔众多

派别之争

埋怨

不敏锐

高人一等的作风

该说话的时候沉默

回咬

对要求反应迟缓

嫉妒

隔绝

防备

携带故事

难懂的话

不充分努力来懂得和观赏

极端化

支持的不成功

自私

缺乏健康的对抗

官僚化

组织问题的个人性化

见鬼

偏见

零散破碎

谣言

我真诚地建议法律部门的每一位成员都立刻“穿上您的HOS!”请准

备好一份作为您相关的行政鼓励的HOS目标性能系数或者一份今年的参批注IL65J:与

与式治理目标方案并在一周内转寄给我。这份系数是以法律部门组织和

成员的名义显现，应该是一份具体的、个性化的战略和行动计划，同时

应包括衡量的基准和完成H期0您为完成这个目标可能会超越传统的空

间和页面限制。您为准备一份有意义的HOS和它的实践所体现的能力将

作为您1991年的测量和评判的重要的一部分。您•年的近25%的鼓励酬

劳将取决于您的HOSo

在这一年中，你们其中一些人将会被要求为一个横向组织力量团队

服务或成为其支持者（你懂得了，是当主人）。但是不要盼望以这个主人

身份来提升你。提升你的是你自己和你的HOS。

问候

里奇

以上对于横向组织力量或缺点的考虑可能第一看上去没有结构性。批注［L66J:看上去可能没有结构性

可是，一旦律师事务所在这些领域培养了这些强大的文化特点，他们最

终将对采取结构形式变得不那么在乎。几乎很少有律师事务所没有一些

上述勾画出的非生产性特点，并且律师事务所的治理者们能在进入下一

步之前懂得和认识到他们破坏性的潜力是非常重要的。

愿景

为真正的改变提供领导者是一项重要的、需要慢慢来和花费一些可

计费时间的工作，但是它会给予律师事务所和其成员庞大的回报。不过，

它必须被正确地执行，采取结果导向，并提供有技巧的后续步骤。到现

在为止，如果您认为改变是必要的，是时候开始考虑方向问题了。这项

工作需要大量律师事务所成员的一些工作和合作想法。程序是，将您的批注［L67］:工作配合

最佳和闪光点集合起来，仔细地评判您的位置，然后，最重要的是决定

批注［L6«|:最强势的业务

您想走哪条路并在哪终止。在建立一项具体任务时需要愿景和结果作导

向。

愿景可以被简短描述如下：“具有很好的技术和专业，且绝对明白客批注［L69］:远景可以做如下简短的描述

户的需求，从律师事务所的角度看来，是满足客户需要最好的挑选。”如

批注［L70］:良好的专业技术

果您的律师事务所完成了上述任务后，它将变得非常成功并且事实上使

您市场上的同行业都竞相逊色。可是，拥有一个愿景是不够的，您必须批注［L71］:完全懂得客户的需求

同时拥有i个使命一一一个仔细想出来的书面路径来完成那个愿景。批注［L72］:是您的律所在与同行的竞争中高出一筹

批注［L73］:只拥有愿景是不够的

使命

在这篇文章中的第3章将会详细讨论愿景和使命，附在第3章后的批注［L74J:研究

附件提供了…系列被不同法律组织采用的愿景和使命陈述的示例。一旦

批注［L75J:附在第三章后的附件中提供了•系列示

愿景建立起来，拥有一份组织使命感对于改变结构、体制或程序至关重

例，它们是为不同的法律组织采用的愿景和使命介绍

要。愿景和使命陈述的目的是为了为律师事务所的所有战略规划提供方

向，以此使得为律师事务所的发展设置一定路线提供可能。这条路线将批注［L76］:都至关重要

被进•步划分为个人和子群体的目标，针对律师事务所不同领导者和成

员的目标和工作计划。

这些考虑立刻进入到一份使命陈述的准备中，如下所示，用以下方

式看待事情：2

•对于律师事务所来说什么是最重要的？

•我们能奉献什么？

•我们做的事情的意义所在？

•我们是什么呢？

•我们想成为什么样的人？

•我们想做什么？

•什么是最好的、最高的和最高贵的？

接下来的一份律师事务所的使命陈述实例3来自南卡罗来纳州的特纳.

派基特，格莱厄姆和莱尼律师事务所，它在改变治理领域已经做了大量

2南希.布洛杰特，《质量进展》，1996年8第90——94页。

3同上

工作：

“特纳.派基特，格莱厄姆和莱尼是一家以客户为中心的律师事务

所，承诺在我们领域中提供高效率的、特别的法律服务和提供负责任的

领导。秉承杰出、诚信、忠诚和可信任原则，我们将努力加强我们服务批注（L77J：m

的经济福祉和生活质量。基于具有高尚道德价值、相互尊重和专业的传

统，我们不断努力通过创新、共同愿景和彼此之间的信心来获得提高；

虽然对于为律师事务所提供方向上有助益，但这份陈述过于宽泛和

普通，它可能更像一份愿景而非使命陈述。该篇第3章的附件中有更多批注［L78J:删除“和普通”

更详细的使命陈述。

调查和基准

另外一种关注您的律师事务所的使命的方法是正式走出我们的集

体，去看看其他主要律师事务所都在做些什么。这能通过集中方式做到。

有些律师事务所属于一些网络中，并且那些网络可以集聚对其中成员有

利的信息。在某些情形下，那些信息对于非成员的律师事务所一样可以

得到，但是，在任何情形下，您都必须与其中之一的成员律师事务所取

得联系且该律师事务所是与您的事务所没有竞争或者拥有合作关系的。

一个没有任何此种途径的律师事务所可以考虑通过律师协会或其他赞助

方来制定一项调查方案。此种预期的类型调查在该篇的第3章中和其附

件中有详细介绍。

基准是一种艺术：（1）决定哪•律师事务所是市场、体制或程序的

不同执业领域的“最佳级”；（2）采访该律师事务所，学习他们如何采取

不同的战略并成功地做事：和（3）仿照那套体制或程序。第3章也提供

了基准方案的指导方针和实例。

总之，令人惊喜的是如此之多可供利用的有用信息来进行询问。甚

至竞争者们都好像非常愿意炫耀他们的成功。如果忽视这些可利用的可

进行询问的有价值的资源并仅仅要求一个为了获得成果而及时的适度的批注［L79］:并只是

投资是错误的。

批注［L80］:删除“•个”

在这章的引言中提到的并且在附件1、2、3中完整的标示出来的关

于律师事务所的研究成果'，带领参与者通过一轮摸索过程从而完成对于

4该文作者己经就在建立一个专有的，广泛的和详细的针对美国律师事务所的研究项

目方面与威廉K.津凯和国际调查研究公司成立了合作关系。津凯先生是科罗拉多州

博尔镌股份有限公司的人力资源总裁.该公司成立于1969年，专为法律领域提供广

律师事务所的竞争力比较。下面仅是一份有助于我们收集那些争议的研

究问题：

最好比大多与大多不如大不知道

数好数一样多数

以您的评判标准，在以下

各项中您的律师事务所与

其主要竞争对手相比如何？

（请回答各项）

a.法律服务的广泛性……12345

b.法律服务的质量（被客

户所定义的）.......12345

C.法律服务的成本效益12345

d.有竞争性的小时工资率12345

e.处理不平常或复杂事务

的能力........12345

f.有效地与公司法律部门

成员和公司客户的交流

沟通能力........12345

g.为法律问题提供实用的

业务解决方案方面……12345

h.律师事务所整体声誉12345

i.对客户需要和利益的反

应力........12345

j.能够预期法律问题和实

践预防法........12345

k.对于法律市场变化的反

应力........12345

1.地理范畴（覆盖）12345

ID.市场营销质量……12345

n.成员质量12345

0.替代性收费安排的运用12345

P.替代性争议解决方案的

运用........12345

泛的咨询服务。国际调查研窕公司则是为国内和跨国组织设计和落实雇员和治理层民

意调查方面的全球领军者，它的总部设在芝加哥，并且在全世界拥有办事处。

q.富创造性和创新的法律

问题解决方案的形成12345

r.对最大客户中意度的强调12345

s.分派一•名客户信任和尊重

的账户伙伴……12345

一旦愿景和使命建立了并且获得良好的沟通，律师事务所的治理层

能够着手考虑组织问题了。现存的结构应该以妥善性和适当性的形式被批注（L8H：一旦愿景和使命建立并且得到良好的互

挑战来完成律师事务所的新的愿景和使命，然后，可以仔细地开始进行动，律师事务所的治理层就应该着手考虑组织问题了。

改变。

批注［L82］:谨慎

律师事务所治理体系分析

治理体系在很大程度上是指领导职能。我们上述已经讨论过了，律

师事务所通常是治理不足，如果显现系统性改变，它将不得不开始治理

它自己。律师事务所需要查询什么样的治理因素？接下来的程序可能有

助于分析顶尖律师事务所治理人员和执业领域的领导。

律师事务所的领导能力

技巧

我们的律师事务所研究将问以下问题：批注［L83］:包括以卜问题

“我的律师事务所的治理是否具有：

a.必要的领导技巧？

b.重要的大部分律师的信任和尊敬？批注IL84J:对大部分律师的信任和尊敬

c.一个战略性愿景？

d.在现行的商业环境中取得成功的必要的治理专业技能？”批注［L85］:专业治理

这里有一些测试您的律师事务所的领导们是否拥有必备的领导技

巧。请记住，技巧是可以培养的一一如果任何其中一项确实，他们能够批注［L861：这里有一些测试您的律师事务所的领导们

被找到：是否拥有必备的领导技巧的方法

非常好好一样差非常差不知道

以您的评判标准，考

虑所有的因素，您的

律师事务所的治理层

在处理一下事情时表批注［L87］:以下

现如何：

（请回答各项）

a.为将来制定一•个战批注［L88I：删除“一个”

略规划........123456

b.制定达到战略规划

的目的和目标123456

C.清楚地阐述目的和

目标........123456

&确定优先次序123456

e.及时决策……123456

f.有效地分配资源123456

g.委派任务……123456

h.有效地面对和解决

问题........123456

i.促进商业发展123456

j.作为一个团队而工

作........123456

k.治理变革……123456

1.提高生产力...123456

in.成本控制治理123456

n.取得成本效益结果123456

治理方式

接下来是通过关于律师事务所领导能力的治理方式的摸索过程来对

律师事务所仅进行了解。不同于针对律师事务所治理者们的技巧设定，

这些特点不太可能通过培训和教育来获得。可是，考虑它们是值得的，

以此评估该律师事务所是否使得每个人都在合适的岗位上，是否需要改

变，是否应考虑补充治理支持或分配改变。

下面是描述处于相对立两端的不同等级的不同治理方式。请标明目

前您认为您的律师事务所的治理性质或方式所处的状态：（请回答各项）

例如：

非常稍微相同稍微非常

a.严格12345灵活

如果您觉得，例如，领导方式可以被描述为“非常严格”，您可以在“1”

上画圈。如果从另一个角度说，您觉得领导方式可以被描述为“稍微灵

活”，您将在“4”上画圈。

a.严格12345灵活

b.以人为本12345任务导向

C.专制12345民主

d.官僚作风12345企业精神

e.决断的12345犹疑的

f.谨慎的12345冒险的

g.孤立的12345参与的

h.胁迫的12345鼓励的

i.有凝聚力12345引起分裂

j.一致的12345不一致的

k.秘密的12345公布的

1.抗拒改变12345接受改变

基本特点

正如技巧和治理方式，一份关于律师事务所领导能力基本特点的详

细目录需列出来。本能会引导您去探究如智力、创造力、活泼、灵敏、

具有决断力和灵活等问题。但是，这将是一个追求提供杰出的法律服务

中使用一套更为周全的标准目录的开始。读者将被引导到第12章的附件

2”律师的发展前景“，来获得一个更为全面的表现标准的目录。这些附

件广泛地探讨了针对追求提供杰出的法律服务的个人和专业的特点和标

准。

通常，律师事务所应该在行政领域如票据与托收、人员编制、业务

发展、培训和律师发展附加在他们所从事的执业领域的专业技能方面追

求杰出。除了这些之外，还应该追求其他律师和行政人员的尊重，建立

团队精神和培养人际沟通的能力。

一旦杰出的领导的涵义明确化，并被运用到现在或潜在的领导身上，

这对于决定该治理体系是否真正起作用或需要什么样的改变来使它起作

用来说，将是一个好方法。我说这些的意思是：

•执业领导人应该真正对律师事务所治理负责

・应该有问责制机制，例如定期会议和书面报告

•治理者应该得到基于他们治理责任的酬劳

战略规划：律师事务所的生存规则

拥有一个可挑选的结构、愿景、使命、治理和领导体系，律师

事务所就拥有了基本稳固的平台来开始战略性的规划。第一，让我们花

一点时间来携索从战略规划中期望得到的结果。

律师事务所的规划目的可能是为了使其在以下方面进入新的高度：

•诚信（如第一章中所定义的）

•收入

・成本效益

•生产力

•盈利情形

•针对客户的服务

•针对行业的服务

•针对社团和国家的服务

•对于雇员和合伙人的中意度

•工作与生活的平稳

许多律师将战略和战术混淆。战术可以定义为，为达成一个短期和

相对静止的系列目标而采取的有计划的行动。律师们的战术目标是获得

更多为他带来信誉的商机并好好完成以获得收益。战略，其定义是使用批注［L89］:很好的完成工作

系统化的分析，来建立一个愿景、使命和为达到该使命而改变环境、结

构、体系和程序的长期规划。战略规划暗含了将来的一个投资的意思。

因为未来是不确定和永远变化的，因此律师事务所的规划程序必须是灵批注IL90J:千变万化

活的，能够适应现在和千变万化。

批注［L91|:变化的实际情形

战略规划不只是一系列任务、目标或期望的结果的清单。它是一个

被体会丰富的思想家和顾问和事实提供者构思出来的，从已知的，过去

的和现在的经济情形、结构状况和体制状况上来推算到将来的情形。这

个推算过程如下：

•了解现存的

•预见未来

•集合各种最大的可能性

•指出如何抓住最大的可能性

•列出并强调困难所在

•指出如何克服困难

•把可能的事情定为目标

•并且，设定为达到这些目标的过程

对于那些不是特别适合通过教育、经历或心态工作的律师们来说，

这是一项艰巨的工作。它需要花费可.计费时间，也可能被当做不重要，批注［L921：当作

可以下一年做的事（在目前的紧急情形终止后）而被不断推后。好吧，

我要告诉您，目前的紧急情形永远也不会终止，下一年也永远不会到来，

而您的律师事务所正处在落后于那些现在已着手战略规划的主要的律师批注［L93］:大班

事务所后面。

战略规划应该覆盖未来一段至少三或可能五年的时间，它应该是滚

动的、经常更新的，并且以书面形式。律师事务所治理必须引导规划程

序——而不是被授权.年度事务所务虚会是一处讨论战略的好地方，但

是律师事务所作为•个整体不能努力来设定它。虽然外部顾问能够做奉

献，但这是顶级的事务所治理的范畴。但是，在年度务虚会上，所有成

员能够参加对于上一年结果和对下一年的计划的审查。将在务虚会上讨批注［L96］:对于上一年结果的审查和对下一年的计划］

论的其中一些争议将载明在以下问题中：

太多正好太少没意见

请评估律师事务所合作

伙伴目前在以下事项上

的强调的程度：（请回答各项）

a.客户中意度的最大化……1234

b.战略规划........1234

C.雇员的发展........1234

d.新的执业领域的发展1234

e.扩大实践的地理范畴1234

f.内部支撑体系和科技的发展1234

g.业务扩展........1234

h.通过业务扩展取得的成果1234

1.律师事务所的成本控制1234

j.收入增长1234

k.每一位合伙人的利润增长1234

1.大量可计费时间的生产1234

m.工作生活的质量1234

n.公益方案........1234

0.社区方案........1234

绩效治理

一旦战略规划确定下来并传达给所有律师事务所的成员，就该设定

具体的目标和工作计划来达成该规划。年度工作计划应该创建为分期的

长期计划。这就是“结果导向”来带领战略规划从理论走向实际。它完

成律师事务所的使命和按一年一年，一成员一成员的分配实施步骤从而

加起来为长期战略规划的成果。实施步骤可以被称为目标或目的，但重批注[L97]:并旦按照每年每位成员所分配到得任务及

要的是它被清楚地写出来并人手一份，包括事务所成员、雇员和行政人实施情形，然后把其各自的成果累加的结果

员。每•位参加者应该接受•系列详细制定的目标，并且目标必须是分

离的、非常明确的、受客观分析而非主观分析，并且经常能追踪其所在，

以此更好完成它们。最后，目标的实现应与识别和酬劳联系起来。接下

来的部分运用了这些原则到战略规划和接下来的绩效治理的长期目标和

具体任务上了。

目标治理

第13章提供了一些主意和实例来创建一个与战略规划吻合的长期目

标和具体任务绩效治理体系。此外，律师事务所应该评判