项目管理专业人士资格认证PMP单元测试题及答案

单元测试一单元测试一1.项目经理不确定新项目是否与公司的长期目标相符。项目经理下一步应该怎么做?A.将公司的项目实践与类似项目的项目实践对比。B.审查公司的最佳实践和规定。C.咨询公司的战略规划。D.根据公司的战略经验教训管理项目。2.项目相关方要求对项目范围进行重大变更。该变更对于相关方来说至关重要。项目经理对变更开展了必要分析，现由于对项目成本和进度产生的影响，变更需要得到变更控制委员会（CCB）的批准，但CCB拒绝变更。项目经理接下来应该怎么做?A.由变更委员会做出决定，因为这个变更对相关利益者以及整个项目的成功与否起至关重要的作用B.包括变更委员会的决定，通知利益相关者和项目组这个情况。C.建议停止该项目，进行新的要求收集D.与变更委员会成员单独会面，以此来影响和改变他们的决定。3.项目经理被分配管理一个新项目，发现一些专家认为，所选择的软件将不会提供预期效益。项目经理接下来应该怎么做？A开始项目发起人批推的项目，并与专家一起审查绩效。B.创建一个商业论证一致的项目章程，并将其提交给发起人的组织批准C.与专家一起召开会议，重新审查商业论证，并获得使用相应软件的协议。D.让专家解决这个问题，并为项目团队开始资源规划活动。4.客户在接受设计之后提出了一项范围变更请求。这个变更可能对许多项目组成部分产生影响。项目经理最适当的回应是什么？A.说服客户推迟变更B.对此变更造成费用和进度的影响进行详细的分析，并召开项目团队会议C.如果该变更十分关键，则进行变更，并通知变更控制委员会。D.估算变更对于成本和进度的影响，在实施变更之前获得批准5.项目经理发现由于现有立法，一项功能不能按计划实施。这将严重影响项目基准。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?A.花更多的时间创建详细的沟通管理计划。B.实行更严格的变更请求控制。C.聘用经验更丰富的供应商团队。D.在项目启动期间识别假设条件和制约因素。6.项目经理完成项目章程的制定，并与关键相关方一起审查项目章程。项目经理下一步应该怎么做?A.制定项目管理计划。B.与项目团队一起召开项目启动大会。C.获得项目发起人对项目章程的批准。D.获得相关方对项目章程的批准。7.项目经理被任命管理一个大型施工项目，收到一个增加10层建筑物规模的请求。项目经理开展了实施整体变更控制过程，且变更请求已获得批准。项目经理下一步应该怎么做?A.通知项目发起人,并向客户开具发票。B.执行定性风险评估并更新风险登记册。C.评估变更的影响并与项目团队沟通。D.更新项目管理计划并实施变更。8.在客户验收最终可交付成果后，项目经理分发最终的项目报告，收集项目文件用于存档，并与团队开展经验教训会议。还需完成什么活动？A.收集工作绩效信息B.更新问题日志C.衡量并记录客户满意度D.记录纠正措施9.在项目启动大会上，一名关键相关方要求澄清项目对公司目标的影响。项目经理可以从哪里找到这个信息？A.项目管理计划B.项目章程C.项目进度计划、预算和质量要求D.事业环境因素10.什么系统属于项目管理信息系统(PMIS)的组成部分？A.配置管理B.沟通管理C.变更管理D.合同变更控制11.项目经理将最终产品移交给客户，并解散项目团队。客户后来联系项目经理，需要添加一个新功项目经理应该怎么做?A.创建变更请求。B.召回项目团队成员。C.建议客户启动一个新项目。D.通知项目指导委员会。12.客户希望增加股东权益的总和，提高其在全球市场的品牌知名度。客户的主要目标是什么？A.为组织战略改善整体业务支持B.增加营销预算C.提高商业价值D.通过重新投资其业务组合提高市场份额13.一名项目资源错过分配任务的期限，该资源抱怨说其主管分配了额外任务。项目经事应该怎么做?A.向该资源提出书面警告。B.聘用额外的资源。C.与该资源及其主管一起分析情况。D.与项目管理办公室(PM0)一起确定项目优先次序。14.一个项目已执行两年时间，项目团队遇到一个不可能克服的技术问题。项目发起人取消项目,因为项目超出预算。项目团队接下来应该怎么做?A.等待项目经理确定下一步行动。B.在最终的项目报告中记录取消原因。C.继续调查该问题，确定是否能够解决。D.将项目文档归档以备将来使用。15.项目经理刚刚被任命管理一个正在进行中的项目，了解到许多变更请求还未解决。项目经理应该遵循下列哪一个流程?A.核实范围B.控制沟通C.指导与管理项目工作D.实施整体变更控制16.项目经理承担一家公司的一个项目管理，但该公司正在进行组织变更且即将重组。若要确保该项目与该公司的目的和目标保持一致，项目经理应该怎么做?A.获得项目章程的批准。B.在项目启动大会上达成协议。C.按照商业论证进行差距分析。D.按照该公司的使命、愿景、价值观分析该项目。17.为工期紧张的并行项目工作的团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气，因为将不再需要加班了。项目经理下一步该怎么做?A.与项目团队开会,说明情况,并收集经验教训。B.与项目团队开会,审查问题日志。C.立即解散项目团队,让他们能够专注于其他项目。D.承担项目取消的全部责任。18.下列哪项不是项目经理的责任？A.为客户的信息保密B.决定公司的程序是否合法C.确保利益冲突不会损害客户的合法利益D.在估算成本中提供准确可信的说明19.一位经验丰富的项目经理负责管理一个IT项目，该项目与其他公司项目类似。项目经理可以参阅的好资源是什么？A.经验教训B.风险登记册C.质量测试指标20.项目经理完成一个软件项目的开发，让进度计划提前一个月。这使得现在可以将一个原本超出范围的额外模块包含在内，并且项目仍然满足交付期限。项目经理下一步应该怎么做?A.进入收尾阶段,为组织节省资源。B.向变更控制委员会(CCB)提交一份变更请求。C.寻求项目发起人的决定。D.交付额外模块。21.一家公司正着手打造一个创新产品，以解决一个已识别到的商业机会。一名高级经理尝试确定在实施过程中可能面临哪些风险。该高级经理就工厂产能是否足够询问工厂经理，然后与财务副总裁（VP）讨论可用预算以及之前类似项目的财务绩效。项目经理执行的是下列哪一项？A.确定主要相关方的职位，制定影响/作用方格B.收集信息制定风险管理计划C.应用专家判断，制定工作分解结构(WBS)和进度计划D.收集信息制定项目章程22.在项目开始时，项目经理发现团队成员和关键相关方对项目范围可交付成果的意见不一样。为获得项目团队的参与和一致意见，项目经理接下来该怎么做?A.将项目范围和一致同意的可交付成果发送给所有相关方。B.将问题上报给高级管理层，并请求他们的支持。C.在问题日志中记录问题，并继续执行项目。D.为所有关键相关方和项目团队成员一起召开项目启动大会。23.一个最近实施项目的客户要求项目经理调查导致业务中断和损失的实施后问题，项目经理向客户解释该请求必须转给运营团队，因为项目已正式验收。客户不同意并投诉这种情况。为结束讨论，项目经理应进行下列哪一项?A.要求项目团队评估根本原因，纠正问题并记录经验教训。B.审查收尾文件,将其提交给客户,并让运营代表加入继续问题解决过程。C.将客户的投诉上报给项目发起人，分配资源解决该问题。D.审查风险管理计划，确定是否提前识别和规划该问题。24.项目发起人决定为项目增加一个功能，但影响项目成本，进度和范围。该变更已经获得变更控制委员会的批准。下列哪一项过程可以管理项目经理实施批准的变更?A.控制风险B.控制成本和进度C.指导和管理项目工作D.实施整体变更控制25.若要向关键相关方沟通项目管理计划，宣布项目开始，并分享相关信息，项目经理应当使用什么沟通工具？A.状态报告B.每日站立会议C.焦点小组会议D.项目启动大会26.一家组织的战略是拓展新兴市场。项目发起人正在准备一次为管理层召开的演示会，演示内容包括项目的社会经济附加值及其对拟议地区生态影响的相关信息。拓展建议书中应包含哪些内容?A.项目设计、施工和实施的风险分析和风险应对策略B.详细的成本分解和应急需求C.市场渗透、盈利能力和投资回报率的机会D.详细的工作范围和项目实施时间表27.下列哪项是正确的?A.—个有经验的项目经理会避免含有不确定性的项目B．在实际决策和批准项目进行之前可以有一个项目生命周朗阶段C．项目在接近结束时的风险总是最高D．因为所交付的产品或服务需要支持，所以一个项目没有真正的结束28.在进行项目收尾时，项目经理发现已批准的范围中遗漏多项法规要求，因此导致未解决。项目经理下一步应该怎么做？A.提出一项变更请求，解决这些要求。B.指示团队成员在项目收尾之前进行变更。C.开始一个新项目，将这些要求作为范围。D.使用管理储备来解决这些要求。29.项目接近完工，此时项目团队得知即将安裝产品的所在地区即将实施新法规。项目经理决定为确定遵守新法规，必须添加一项新功能，而这将影响到资源、进度计划和预算。为遵守这些新法规，需要下列哪一项来沟通和应用于需要的活动？A.风险分解结构(RBS)B.变更控制C.问题日志30.项目经理批准一个产品发布的一项增强功能。这应记录在哪一份文件中?A.项目章程B.变更日志C.工作说明书(SOW)31.变更请求已经获得变更控制委员会（CCB）的批准。项目经理下一步应该怎么做？A.执行变更B.更新项目基准C.更新项目管理计划D.通知项目发起人32.在项目启动期间，项目经理A意识到该项目与其他项目互相依存、息息相关。项目经理A尝试更改这些相关的其他项目的计划。但其他项目的项目经理认为项目经理A超越界限。项目经理需要重新查阅哪一份文件？A.范围管理计划B.商业论证C.组织过程资产D.项目章程33.项目经理收到一项请求，在新产品发布中包含一项安全功能。这项功能未包含在项目管理计划或进度计划中。项目经理确定可以在不影响项目进度或预算的情况下实施这项功能。项目经理下一步应该怎么做?A.按照变更管理计划创建变更请求B.要求安全分析员尽快实施该功能C.拒绝请求D.更新项目管理计划和经验教训文件34.公司的一个子公司承接了一个为期一年的集成项目。在第二个月底，项目状态报告显示项目按计划进展。公司办公室宣布该子公司将在三个月内出售。项目经理接下来应该怎么做？A.与项目发起人和关键相关方沟通，核实项目是否仍然有关C.立即取消该项目，因为不再需要该集成项目D.继续进行该项目，直到该部门最后被收购35.项目范围已经历不断增长，这对进度和成本造成负面影响。若要尽可能减少这些影响，项目经理应事先完成哪一项？A.变更管理计划B.请求项目发起人批准C.改进沟通D.评估项目请求，制定项目可交付成果36.在一个符合进度计划的为期12个月项目的第六个月,项目发起人通知项目经理项目必须在两个月内完工。项目经理下一步应该怎么做?A.要求团队成员加班工作，以适应缩短的进度计划。B.要求额外的资金赶工。C.记录更变请求,并执行整体变更控制。D.要求更多资源快速跟进进度计划。37.项目经理发现项目相关方对新项目的期望不高，生产部副主管希望改进制造水平，而财务负责人则期望增加利润。谁能够对期望的项目目标做出最终决定？A.项目经理B.项目群经理C.项目发起人38.预算短缺让一个正在进行的项目搁置时，在能够获得额外资金前，项目团队应该怎么做？A.要求重新分配到一个处于活动状态的项目c.评估项目的当前状态，收集经验教训，并向项目相关方交付项目收尾文件D.更新风险管理计划，提交风险减轻计划，并收集经验教训39.谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更？A.只有项目发起人B.任何项目相关方C.只有项目经理D.支付额外成本的组织40.项目经理被任命管理一个处于多个时区的全球项目。项目经理希望确保所有团队成员都能够及时访问项目文档。项目经理应创建什么？A.资源管理计划B.项目管理计划C.相关方管理计划D.项目管理信息系统(PMIS)41.在项目执行中途，项目经理确定对生产可交付成果有必要的范围部分，在估算和规划期间被忽略了。变更控制委员会（CCB）批准将这些添加进范围说明书的请求后，项目经理下一步应该怎么做？A.更新项目文件B.审查工作绩效报告C.更新经验教训数据库D.与客户一起审查影响。42.在项目收尾期间，项目经理与客户一起审查可交付成果。客户表示对其中一个可交付成果的担心，且双方都一致认为该可交付成果不符合需求规范文档。项目经理接下来应该怎么做？A.接受这个问题为缺陷，并创建变更请求B.评价变更并更新项目文档C.使用需求跟踪矩阵，核实已完成的需求D.证明该可交付成果已经由一名关键用户核实43.项目经理指示客户总监变更某个项目的资源分配。项目经理在哪种组织类型工作？A.项目型C.弱矩阵型44.客户要求具备随项目进展更改需求的能力，并要求在项目完成时收到产品，而非在进度计划日期收到产品。项目经理应该使用什么方法论来适应这些要求?A.瀑布C.原型法45.收到项目章程后，项目经理安排了一次项目启动大会。若要确保关键项目相关方参与，项目经理应该怎么做?A.强制关键项目相关方参加会议B.与项目发起人合作，鼓励相关方参与C.召开项目启动大会，并发放会议纪要D.直接与相关方联系，鼓励他们参加并获得支持46.在项目启动大会上，首席执行官(CE0)提出的变更将会影响项目范围。项目经理应如何响应?A.通知CE0项目团队将调查所提议变更的影响。B.通知CE0范围已最终确定，无法变更。C.被CE0请求接受变更。D.在项目实施阶段考虑CE0的变更。47.项目团队识别到一个紧急事件，要求立即进行变更。由于进度计划有限，没有足够的时间遵循标准的变更控制流程。项目经理下一步该怎么做?A.停止项目,直到变更获得变更控制委员会的批准为止。B.建立新的变更控制委员会来评估变更。C.通知项目发起人并询问意见。D.首先记录变更,并在之后获得变更控制委员会的批准48.为获得性能问题的可见性，一份质量保证报告建议在项目测量过程进行变更。但是，如果实施变更，将会影响到客户的交付日期。项目经理接下来应该怎么做？A.通知发起人，并询问如何解决这种情况的相关建议。B.实施变更，满足要求的性能问题可能性。C.确保客户的交付日期，但并不实施变更。D.评估实施变更和不实施变更的影响。49.由于产品技术规格不完整且不断发生变化，一个创新项目失败了，为确保项目成功交付，本应在哪一个阶段澄清项目生命周期？A.启动阶段B.执行阶段C.监控阶段50.为了保证成功开始一个涉及交叉型组织团队的项目，项目经理何时应该安排项目启动大会？A.完成项目管理计划时B.项目获得批准和资金时C.完成项目范围时D.项目章程完成75%时答案解析：作为项目投资主要引导因素的战略规划之中”。所以了解了制定项目章程过程的工具之一的会议，对于不能提供预期效益的PMBOK第六版P78制定项目章程的输入及P84制定项目管理计划的输入都有“求和制约因素”这一项。因此预先识别并加以考虑，就不会造成实施实上得到相关方的共识。D选项的相关方范围太广，作为一个授的争夺。因此在碰到资源冲突的时候，项目经理无权直接决定P113：“实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通功标准、各类高层级的信息，项目章程的批准意味着组A,C,D都属于项目管理层面上的事情。而B选项属于组织管理层面，而且属于项目经理不来项目使用的所有内容，能提高未来项目成功的可能性。所以通论是增加该模块还是能满足交付期限，那么就可以考虑通过整体成本等信息，而且项目启动需要制定和批准项目章程，相关方对项目管理计划的一致认可；传达项目目标、获得团队每个相关方的角色和责任。通常意味着规划阶段结束和执行阶使命也已完成，这个时候如再有问题，已不是项目经理的职责范“指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工要相关方对项目管理计划的一致认可；传达项目目标、获个时候不会有对应范围、进度、成本和风险等方面的详细信息，所以直做。项目阶段的数量和划分标准可以根据实际项目的情况来定必须要去遵守和满足的，因此如果发现遗漏，不能置之不理。变更请求，然后根据整体流程来进行。B选项错在没有走流程；C选项错在满足，只要没真正完成收尾，就不能延误到后续解决；D选项错在更，只要是正式提出变更申请，无论最后是否批复通过，都会记录在变更日志中，并根该项目的项目经理及定义了他的职责。所以项目经理A需要查阅项目章程来错在项目经理不能直接决定终止或取消项目。选项D错在继续进行项目有可过评估对其他方面的影响后再进行相应的审批以及更新，而不至于造成目前的范围维护”。P30：”商业论证列出了项目启动的目标和理由“，所以项目目干要求项目文档能共享给不同地理位置的团队成员访问，那么光制定A,B,C的姓名：测试日期：答对题目：说明NOTICE：projectmanagerdecidestoshorttheprojectmanagers会有限制。目前项目的CPI是1.02，完工限制，他最可能对以下哪项内容进行变更：A.Workcomponentdescriptionsare办公室(PM0)的政策禁止加班。项目经理应该怎管理层希望增加10个人到原来只有一个人工作的活排不一定会导致项目进度的加快。项目经理所说的是：12.你的经理给了你项目章程后要求你立即开始工作，并要求提供给她进度计划。此时，你首先应该14.项目团队识别到一个软件实施项目的新业务需求。然而，该项目已经完成开发阶段，目前处于测B.拒绝变更，因为可能导致项目延期16.虽然项目人员对技术都比较陌生，但还是在规定的时间和预算内完成了一个新软件应用程序的开发。在安装代码过程中，他们确定在新的应用程序客户显得非常沮丧和失望，因为如果要进行配置，将会造成项目的实施延误。下列哪一项有可能是发18.你正在管理一个历时六个月的项目，而且每两周要和项目相关方召开状态会议。工作完成五个半月后，项目的进度和预算均在计划内，但相关方对可交付成果并不满意。这样会导致项目延期一个月A.Adjustthebudgetdownwa21.一家施工公司承包了当地政府的一个桥梁建设项目。项目经理完成了工作分解结构(WBS)，现在26.新软件必须在一个确切的、不可协商的日期制造完成，且不能变更范围和成本。项目前几个阶段hasdevelopedaCPMdiagramfollowingconclusionscanmanagement动的总浮动时间是负的。从该项分析中，管理层可以得出下列哪一A.这两项活动是项目的关键活动B.项目经理计算错误，因为最多只有一项可能浮动时间为负C.两项活动的最晚结束时间都早于最晚开始时间28.针对实施一项可交付成果的最佳方式，两名项目团队成员进行争论。两名团队成员对满足功能要求提出了不同方法，他们确定最好的方法就是要理解客户需要这个产品的原因。下列哪一份文件能够30.在项目执行阶段，项目经理的分析显示项目完成合同范围的交付时间将进一步延迟。项目经理下31.项目团队收集了大量需求，必须组织并排列这些需求的优先顺序，来完成审查和分析。应该在用analysis.Whatgroup40.项目经理开始一个项目，并查询了一个之前完成的类似项目的组织过程资产。项目经理采用了什41.项目经理被任命管理一个新项目，必须制定一份预算。项目经理请求一位曾从事过类似项目的资ofmeetingattendeessuppor43.项目经理与项目发起人、产品直线经理和销售代表开会，确定下一个产品版本的需求。会议确定44.项目章程已获批准，项目经理希望让项目团队参与，确保理解所有项目要素。项目经理应与团队45.一家公司希望采购能在全球使用的客户数据系统。公司程序要求来自不同国家的数据均应保持独46.在项目规划阶段，项目经理完成进度计划。若要确定总体进度计划的灵活性，项目经理应该首先48、一个价格150,000美元的项目要求完成以下任任务3要在任务1结束后才能开始，必须在任务4开始之前完成，且估算持续时间为4天。任务4要在任49.一家公司对由一个供应商所交付的产品进行最终检查。项目经理了解到在供应商更换缺陷零件之前，该项可交付成果的所有权将不会转移到公司。为确保该项可交付成果的最终验收，项目经理下一50.进度计划经理注意到由于数据录入错误，低估了关键路径上某项任务的完成时间。进度计划经理步变更流程的第三步：⃞交给CCB进行批复。选项种没有第一第二步，所以优先选择第来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划果、活动和进度信息的文件。其中包括账户编码标识、工作⃞述、假设条件和制约因素等等信息。选项B错在先定义了范围才创建WBS；选项C错在W包，但是还可以进一步分解为具体的互动。选项D错在WBS包含的7.答案：C。题干⃞述“为关键任务聘用两个额外资源”，目的是为了“⃞前发布一个产工期的时间，因此该路径和关键路径的差值，就是无产出所需投入的因素会最终达到一个临界点，在该点之后的因素而递减。原来一个人的工作，现增加到10个人做，由于增转移、学习曲线、额外合作等其他相关因素造成的持续时间工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短wbs，然后才有活动。获取资源属于执行过程，所以先做三点估算的三角分布：均值=（1500+4000+2000）/3=三点估算的贝塔分布：均值=（1500+40要求，目前进度落后就需要进行进度压缩，有多余的成本，因相关方对可交付成果不满意，那么表示双方对可交付成果及验收标是⃞述产品、服务或成果的边界和验收标准。定义清楚并理解一致后，就不会发生在过版P252：成本汇总是先把成本估算汇总到WBS的工作包，再由工作包），到5步，⃞述最为完整。再有任何延迟，而且还需要采取措施赶上进度，所以动。选项B错在可以有多项活动出现负活动时间；选项业务需求。里面记录了客户及相关方的所有类型的需求，通⃞交变更请求获得批准。套用三点估算的公式，最终估算工期=（10+15+11*4）/6=39.答案：D。BAC=150000；AC=90000；还有55%未完成，表示已完成了45%；所以EV=BAC*45%=150000*45%=67500；TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（150000–付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。符合题干⃞述的参与理解所有项目EV=实际工作量×预算单价=8000*1=8000。所以SV说明NOTICE：thescheduleddelive理应该怎么做?()在项目实施期间，项目经理使用破冰方法，但由于团队成员的行为差异，产生了许多冲突。现在，团 ()WhatconflictresolutionA.Collaborate/proble点并恢复秩序。这描述的是什么冲突解决技术?()4．由于项目的最终产品不能满足技术规范要求，已提交六项目经理应该怎么做?()performanceassessmentinclude?职责的阶段进入组织良好的成熟单位阶段。团队绩效评估应包含什么指标类型?()么工具或技术来研究和识别这个可能的关联？()8.AqualitymanagerpresentsaprojectmanaWhatbasicqualitytooldidthequalitymanageruse?8.质量经理向项目经理提交了一份图标，显示24次系统故障是产品质量差的有显示所有故障源的累计频率。项目经理使用的是什么基本质量工具？()具或技术来完成这项工作？()A.Cause-and-effectdiagr10.在漫长的延期后，生产线重新启动。若要核实产品是否仍然满足要求的技术规范，项目经理应该使用什么工具或技术?()Whereshouldthisbedocumented?11.项目经理被任命管理一个现有项目，他了解到团队A负责收集需求，团队B负责实施这些需求，而团队C负责制定测试计划。这应记录在哪一份文件中？()bythewaytheformerprojectmA.TheoryX12.项目经理接管了一个苦苦挣扎的项目，了解团队对前任项目经理在没有团队参与的情况作出关键决策感到担忧。哪种激励理论描述的是前任项目13.来自竞争公司的一名新资源加入项目团队。新项目团队成员试图纳入一些与已批准过程不同的过程。项目经理应该怎么做来帮助新员工遵循批准的过程?()14.一家公司与一个客户签订了多个项目的合同。完成第一个项目时，客户对可交付成果不满意，希望重新评价剩余项目。项目经理应该怎么做来满足对未来可交付成果的期望？()maintained.However,theprojectmanager持当前计划，但是项目经理不同意。项目经理应该如何解决团队士气windows.Accordingtothewjeopardized.A.Collaborate/proble地将有雷暴天气。如果安装未完成，整个项目将受到损害。项目经理应使用哪种冲突解决技巧?()accuratelydescribesthi17.一项未计划的外部审计将在未来两周内执行。下列哪种说法准确地描述了这种情形?()确定需求收集过程定义不清，且未能加以遵循。项目团队应该怎么做来改进未来的需求收集过程？()20.项目经理难以管理一次电话会议。多名项目团队成员同时说话，一名成员直接对项目团队领导做出攻击性评论。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么?()21.项目经理正在领导一个手机制造商的质量改进项目。项目经理不熟悉手机制造商的质量数据，想得到记录的测试数据。项目经理将使用该数据来确定改进是否满足预先定义的数量标准。项目经理应该使用什么工具？()C.Changetheteam22.项目经理具有一个庞大而多元文化团队。虽然所有团队成员都受器重，且都具有优秀和均衡的技能，有些成员比另一些成员更敢于发言。随着项目的继续进行，一些团队成员对那些较少发言的成员不发表意见表示不满。结果，团队发生冲突，工作效率下降。为了提高团队效率，项目经理应该怎么A.改变团队和任务结构，让任务可以在发生较少互动的情况下交付B.改变团队结构，鼓励较少发言的团队成员更为自由的表达他们的意见C.改变团队结构，更均匀地分布沟通方式23.一个外部顾问分享了行业中另一家公司所采用的良好实践。这描述的是什么？()24.在新产品的项目实施期间，质量控制团队未发现错误。项目经理担心执行的质量检查不当，可能忽略了一些事情。项目经理应该怎么做？()A.审查所有的测试用例，并要求质量控制团队演示如何执行测试；C.审查质量管理计划，并评估是否计划好的检查足25.项目经理必须对一个项目风险执行根本原因分析。项目经理应使用什么来显示风险的根本原因，并制定预防措施？()()27.在一个六个月的项目进入第三个月时，项目经理发现一名团队成员在批准请求之前实施了一项变更。若要防止额外的未经授权的变更，项目经理下一步应该怎么做？()28.在一个化工厂施工项目工作的项目经理每月应向关键干系人简要报告。项目按计划进展，但是有些关键干系人对项目状态沟通水平不满意。项目经理下一步应该怎么做？()A.分发足够的项目信息；B.每周向关键干系人简要报告；C.修订发送接收模式；怎样做？()Whichtechniquedoesthisd30.一个项目接近完工时，客户发现一个重大系统故障。项目经理必须评估这对项目的影响。这描述的是哪一项技术?()项目团队由十名团队成员组成。由于范围增加，后续又增加了两名团队成员。那么增加了多少个沟通渠道?()32.在项目实施阶段，项目经理必须沟通范围变更，并获得跨国关键相关方的批准。项目经理应采用下列哪一种沟通方法?()33.在项目执行期间，一名团队成员经常抱怨说没有及时提供某些信息。项目经理应该怎么做？()A.Asktheteammembertoworkovertimetocompletethewo34.担心与项目无关的邮件数量，一名团队成员认为其中一个可交付成果将延迟，因为时间都花在阅读和回复邮件上。项目经理应该怎么做？()该团队成员负责的项目任务没有按照进度计划完成。这个问题已经不止一个场合中与该团队成员讨论过,但仍无任何改进。项目经理下一步该怎么做?()36.项目经理正在规划一个新的多公司参与项目,每家公司都有多名项目相关方。项目经理应该使用C.Compliedwithperforma37.由于内部组织结构调整，重点战略项目的可交付成果被严重推迟。该组织的首席执行官听到此消息感到十分惊讶。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么?()A.未受影响的项目重新排列优先顺序B.negotiatethequalityspec38.来自公司质量控制部门的检查报告发现有些可交付成果不满足质量测量指标，项目经理应该怎么做？A.分析数据，改善质量保证活动并更新项目39.一项目面临可交付成果的重大变化。如果项目经理决定哪些质量标准与该变化有关，那么项目经理必须也要参与：40.从装配线出来的一系列产品最近出现误差，项目经理需要知道这些误差是否在可接受的范围内。项目经理需要使用哪些工具?41.Ajuniorprojectteammemberquestionsthemethodsischedule.Aftercarefulconsideration,theproje41.一位初级项目团队成员对一位高级团队成员提交的建议书中的方法提出质疑。这两名团队成员的争论现在威胁到项目进度。仔细考虑之后，项目经理同意初级团队成员的意见，修改建议书。项目经理使用的是什么方法？42.以下各选项中，项目经理会为虚拟团队项目采取的C.获取并分析团队成员的期望A.SurveyedtheindustrystandardsandenterpriseenvironmentalB.InitiatedqualitC.Increasedthefocusonriskidentific43.一个制造项目是在有限的时间约束条件下开展的，交付时，一大批部件必须废弃，因为他们不满足行业最低要求。若要防止这个问题，项目经理应该做什么？44.一名团队成员不同意业务分析师提供的技术规范，并拒绝继续一项任务工作，这导致项目停顿，并且项目恢复正常速度。项目经理使用的是哪一种冲突管理技45.在一个职能型组织中工作的项目经理希望为项目组建一支强大的项目团队，而职能经理们有他们项目团队缺乏凝聚力。项目经理应该怎么做来尽可能提高绩A.Conductteam-buildingactivitieswiththeass47.在组建一支跨职能项目团队时，项目经理没有获得选择团队成员的直接控制权，项目经理应该怎A.Informthecustomerthatthedeliv48.为保证下一次项目交付，两个项目团队在相同的时间范围内需要相同的关键资源。项目经理首先应该做什么?C.审查资源管理计划并联系一家首选顾问公司istheappropriateactionC.Discusstheavaila中，影响他人的能力很重要。所以需要和相关方协商员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话问题，接下来题干说过程没问题，但结果和计划比多了至少过程按计划进行情况下，仍然结果不良好，那就是规划做得的指标包括----个人技能的改进、团队能力的改进、6.答案：A。题干⃞述要识别“员工的休息时间”和“质控部门的输出”这两者之间的关联，针对2个因素的关联，可以定位到散点图。书PMBOK第六版P27.答案：C。根据题干⃞述目前是“缺陷超出了阈值”，说明质量很有问题，在QC阶段查出那么多质量问题，那么如果要避免的话，就是从规划或者管理质量QC措施没什么用，只是记录不能事先预防。选项B是QC查出问题后是事先预防的。选项D错是因为目前确实是质量不达标，不是相动，还与产品设计和过程改进有关。所以通过管理质量做好了，也就能图，但是它比直方图多了排序，以及根据排序标记最重要的看哪几个因素一起构成了绝大多数，依次来重点的采取措施出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。现在题干⃞述需要“调整操作程序”，那10.答案：D。题干⃞述”要核实产品是否满足技术规范“，针对可交付成果的，说明是在QC阶段，书PMBOK第六版P303：检查是RACI矩阵是责任分配矩阵的一个例子。书PMBOK第六版P317：责任分源在各个工作包中的任务分配，反映与每个人相关的所有活动取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）。因此认为唯一的激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要与决策，只会强迫员工服从管理层指定的决策。符合题干⃞述的“前任项目经理作出的他缺乏必要的过程熟悉度，因此可以通过培训来让他熟PMBOK第六版P342：培训包括旨在⃞高项目团队成员能力的全部活动。如果项目团队成客户的期望。要最后客户对质量满意，那么就要从最初的质量目标、需审查的项目可交付成果的信息等，因此先审是非常紧急的情况，这个时候对于冲突的解决已经没有时间进行如何妥协，必须要用快速的方式。因此强迫是最直接快速审计师进行。所以即使题干⃞述的不是事先安排的，有外部进行的审计也属于质量审果的，目前是在QC阶段。书PMBOK第六版P306：QC的输出变更格要求的成果需要⃞交变更请求来纠正或缺陷行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，ᨀ高生产力。所以通过制定团队章程来制定基本规则，以此来建立所有团队成员的用来记录监测各种类型的输出变量的，同时根据设置的如何在项目中开展质量控制。现在因为担心质量制质量过程将如何验证符合程度。项目经理使用质量品失败率进行核实，确认这些产品是否真的没有符合这个团队成员不清楚或没有遵守变更的审批流程，那么可以通过事先的培训，⃞高成员的能力，来防止后续因不清楚流程而没有遵守。选项A和题干⃞述没有太大相关性。选项D是事后的事情，是在执行过程中进行审计，防。选项C是在选项D审计出违规做法后可能需要⃞交的变更请求。所以也无发现的故障，是一定要解决的，而需要先估算解决故障需要花费的质量成本，继而评估35.答案：B。对于“共事合作的困难”的冲突，题干⃞述了项目经理已经多次私下和该通过变更请求进行纠正措施或缺陷补救。选项A错在并没有明确⃞述表明是过程有定哪些质量标准与该变化有关，那么就要参与规划质量管理来了解质量标准及证明说明NOTICE：training,coaching,andment定了为团队提供该技术的正式培训、训练和指导计划。应使用哪个过程来评价这些风险减轻工作是否A.Workperformanc术?thereisaconflictwithdeliverab8.一个为期两年的项目获得批准，并分包交付。在执行阶段期间，分包商的可交付成果与客户存在冲9.项目发起人通知项目经理一个意外事件将对项目预算造成负面影响。项目经下一步该怎么做?10.一名新项目经理接管一个正在进行当中的多阶段项目。项目经理应使用哪些输入来识别项B.Askthesponsortoo应使用什么类型的合同?A.总价加经济价格调整合同(FP-EPA)establisharedundantsecondary15.项目经理正在实施一项对公司经营至关重要的新软件应用程序。在风险分析期间，由于项目所在项目经理制定了一个相关方权力/利益方格。相关方A应该接受什么级别的参与Usingexpectedmonetary使用预期的货币价值分析，项目经理应首先考虑哪一项风险和19.项目经理与两名关键相关方开会，这两名相关方都识别到将产生严重项目风险的事件。由于只有20.新到组织的项目经理被分配管理一个具有多名相关方的项目。项目经理希望确定哪些相关方是内若要了解相关方的角色，项目经理应该查阅哪一份C.WhentheinclementweatherwC.Askthesponsorfor26.在为一个复杂项目选择供应商期间，项目经理希望确保潜在供应商能明确了解需求。项目经理从项目经理下一步该怎么做?27.项目经理必须与供应商签订合同，为一个预期要花一年半时间完工的项目开发新软件，项目发起人希望确保供应商成本偏差将不会影响项目成本。这应该使用哪一个合同类型?()A.成本加固定费用合同（CPFF点系统，这在上线日期之前似乎不可能发生。虽然将发生额外成本，项目发起人决定继续向前推进该理应该怎么做?31.在项目启动阶段识别到的一个风险在执行阶段发生了。A.更新风险登记册，并在变更日志中创建一项新变更，包括风险登记