农业企业经营管理课件

——农产品质量安全农产品质量安全一、什么是质量与农产品质量？根据《中华人民共和国农产品质量安全法》

农产品“是指来源于农业的初级产品，即在农业活动中获得的植物、动物、微生物及其产品”。一、什么是质量与农产品质量？

质量是某一产品(或活动、过程、组织或个人)的总特征，它和该产品所能满足明确说明与暗示的需求有关。质量是指最适合于一定顾客群的要求。两方面的涵义：产品的实际用途和产品的售价，让消费者满意。一、什么是质量与农产品质量？农产品质量定义的内容：包括3方面内容，即：农产品的总特征和特性加工过程与满足消费者需要有关的服务能力。一、什么是质量与农产品质量？农产品的总特征和特性可以从产品质量标准中体现出来；

案例：食品工业用浓缩果蔬汁（浆）卫生标准（GB17325-2005）（P2）农产品的加工过程，包括工艺和设备，对农产品质量有着举足轻重的影响。一、什么是质量与农产品质量？一、什么是质量与农产品质量？优质食品与周到服务是成功保证。案例：台湾富商王永庆经营米店是如何走向成功的王永庆二、什么是农产品安全农产品质量安全“是指农产品质量符合保障人的健康、安全的要求”。该定义更加强调农产品的安全性。农产品安全意味着农产品应该是无害、有营养并保障供应的。二、什么是农产品安全食源性疾病感染性或中毒性疾病，是由摄取食物进入人体的介质所引起的。二、什么是农产品安全食品污染物非有意添加到农产品中，危及农产品的安全性或适用性的任何生物物质、化学试剂、外来异物或其他物质。二、什么是农产品安全农产品安全危害能导致食源性疾病的致病菌、病毒和寄生虫给消费者身体带来的危害。如：沙门氏菌、金黄色葡萄球菌、副溶血性弧菌等。生物危害指农产品中使用的农用化学品、清洁剂残留、天然毒素和致过敏性物质给消费者身体带来的危害。化学危害是指农产品中的异物，可定义为任何消费者认为不属于食物本身的东西。异物一般被分为自身异物（如：骨头渣）和外来异物（如：昆虫、污物、木头等）。物理危害三、农产品质量管理管理：指为了达到所设定的某种目标而采取的一切手段。农产品质量管理三要素：对象内容手段三、农产品质量管理动物性农产品植物性农产品畜产品水产品农产品林产品对象农产品质量属性特征加工过程安全无害、有营养、保障供应产品、配方、加工技术感官指标、理化指标、微生物指标内容服务管理标准法规检测质量安全保证体系统计过程控制手段四、农产品质量管理的重要措施农产品质量管理措施主要包括标准法规、检测、质量安全保证体系和统计过程控制4大部分。政府通过标准法规进行行政干预，由专业实验室检测，从而实现监督管理；企业可通过质量和安全保证体系的实施和认证来规范生产，保证产品质量；统计过程控制可以为管理体系提供支持，在检测、抽样和危害分析与关键控制点体系应用等方面显示了它的重要作用。四、农产品质量管理的重要措施如何解决农产品质量与安全问题技术组织管理人的职业道德教育农产品质量与安全问题五、什么是食品供应链从农场到消费者餐桌的食品供应链包括种植和养殖农产品原料，运输储藏，就地初加工、运输储藏、深加工和批发零售等。一套完善的食品安全质量控制体系能保证食品供应链中每个环节的安全。五、什么是食品供应链食品质量安全可追溯体系在食品供应链中的作用越来越受到广泛重视，原因有二：1.食品供应商要为消费者的健康负责，使产品原辅材料及加工过程更加透明；2.建立完善的可追溯体系，对于问题产品的召回可做出快速反应，这也是政府对食品安全管理的要求。五、什么是食品供应链食品供应链内容示意图饲料加工者初级食品生产者食品生产者农作物种植和养殖者食品再加工者批发商零售商、食品服务商和餐饮提供者杀虫剂、肥料和兽药生产者辅料和添加剂生产者运输和仓储经营者设备制造者清洁剂和消毒剂生产者包装材料生产者提供服务者六、农产品质量管理与市场中国已于2001年12月加入世界贸易组织，迄今为止，包括农产品生产与食品工业在内的许多领域正在面临经济全球化的巨大挑战，进口食品不断增加，出口产品面临着挑战，连续发展的全球化市场将商业强行推入一个低成本、高质量产品的世界范围的经营之中。六、农产品质量管理与市场中国是一个具有丰富食物和劳动力资源的发展中国家，欧美日等发达国家很可能是中国产品的潜在市场。如果内部与外界的技术与贸易壁垒可以克服，并且产品满足消费者需求，就一定能够成功地在国内市场经营并打入国际市场。六、农产品质量管理与市场对于农产品产业来说，如何发挥中国的自然资源和劳动力优势，提高产品质量，扩大产品销路，以求在激烈的市场竞争中生存，是一个重要课题。国际贸易中的关税、知识产权和技术壁垒都有可能成为进出口贸易的障碍，其中，技术壁垒是最应受到关注的要点之一。——企业文化概述企业文化概述企业文化概述01企业文化的概念与构成02企业文化的类型03企业文化的特征04企业文化的内容05企业文化的功能企业文化概述一、企业文化的概念与构成（一）企业文化的定义

是指企业在生产经营实践中自觉形成的一种基本精神和凝聚力，是企业全体职工认同信守的价值观念、理想信仰、企业风尚和道德行为准则。一、企业文化的概念与构成（二）企业文化的构成一、企业文化的概念与构成（二）企业文化的构成物质文化：由员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。行为文化：塑造企业的物质文化、制度文化和精神文化的基础。制度文化：企业在生产经营活动中形成的与企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和组织机构，主要包括企业领导体制、领导方式、企业组织结构和企业管理制度。精神文化：企业员工在长期的生产经营活动中形成的共有的意识和文化观念的总和。包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神、企业价值观。二、企业文化的类型（一）挑战型企业文化（强悍型企业文化）对于这种类型的企业来说，任何工作都富有挑战性。企业成员具有风险偏好意识。企业成员的信念是：做任何事情都追求成功，不允许失败。回避风险，随机应变，善于根据企业环境的变化来调整企业内的群体意识。这种类型的企业文化适应于建筑企业、医院、科研、娱乐设施等部门。二、企业文化的类型媒介大亨——泰德·特纳泰德·特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨，他的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图”。1963年,他24岁时中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。二、企业文化的类型媒介大亨——泰德·特纳一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。二、企业文化的类型

启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。

讨论：TedTurner的成功在于他是一名挑战性领导者，你认为企业中领导者与非领导者有何不同？如果你想做一个领导者，你应该怎样做？领导者是与生俱来的，还是后天形成的？二、企业文化的类型（二）柔性企业文化（工作娱乐并重型企业织文化）这种类型的企业对待任何工作的信条是：回避风险，随机应变，善于根据企业环境的变化来调整企业内的群体意识。在这类企业中更重视群体凝聚力的培养，用群体凝聚力去协调各成员的行为。这类企业一般容易满足于现状。这类企业文化适用于风险较小，信息反馈迅速的企业。这种文化的主要价值观集中在顾客及其需求方面。二、企业文化的类型（三）赌注型企业文化该类型企业文化的主要特征是，企业需承担较大的风险，却因为工作屡受挫折而得不到迅速的信息反馈。对于这类企业来说，高度的容忍力和耐心、坚忍不拔的毅力是企业文化中必需的要素。在这类企业中，正确决策是决定企业命运和未来的至关重要的因素。二、企业文化的类型（四）过程型企业文化这种文化的企业信念是：认认真真地做好手头工作。人们追求技术上的完美，工作态度认真，强调工作秩序井然。这类企业在处理管理问题时容易思路狭窄，内部协调比较困难。这类企业文化适用于风险程度低而企业工作信息反馈慢的部门。三、企业文化的特征综合性：要把企业的物质文明建设和精神文明建设有机的统一起来，综合、立体、全方位地影响引导或制约着员工的思想和行动的各种价值观念、群体意识。服务性可传性易变性继承性适应性结构性独特性四、企业文化的内容最高目标和宗旨共同的价值观作风和传统规章制度和行为规范跨文化的沟通五、企业文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能社会贡献功能课堂讨论讨论内容：举例说明你是怎样认识企业文化的三个层次的。——财务管理概述财务管理概述一、财务管理的含义财务财务活动财务关系单位的财务活动与财务关系企业在生产经营过程中与有关各方所发生的经济利益关系企业再生产过程中的资金运动循环过程，包括从原材料或商品的购买、产品的生产、商品的销售，到货币资金先后转化为储备资金、生产资金和产成品资金，最后又回到增值的货币资金整个过程。一、财务管理的含义财务关系的内容01与所有者之间的关系：资产保值增值02与债权人之间的关系：到期偿还本息03与债务人之间的财务关系：到期收回本息04与政府之间的财务关系：履行义务照章纳税05与职工之间的财务关系：向职工支付薪酬06与内各单位之间的财务关系：内部利益结算一、财务管理的含义财务管理的含义财务管理是企业管理者利用价值形式对企业再生产过程进行的管理，是企业合理组织财务管理活动，科学处理各种财务关系的一项综合性价值管理工作。二、财务管理的内容资金运营资金回收与分配资金筹集资金投放三、财务管理目标没有考虑资金时间价值；没有反映利润与投入资本之间的关系；没有考虑风险因素；片面追求利润最大化，可能导致公司的短期行为。利润最大化反映了投资收益与普通股数的比值，克服了利润最大化目标中利润绝对额的弊病；但没有考虑每股收益发生的时间性和没有考虑每股收益的风险。每股收益最大化优点：考虑了货币的时间价值；考虑了投资风险价值；克服了公司的短期行为。利于社会资源的合理配置。缺陷：只适于上市公司而对非上市公司很难适用；股票价格很难反映企业所有者权益价值，不易对公司的实际经营业绩作出客观衡量。公司价值最大化四、财务管理的基本方法财务预测方法A财务决策方法B财务计划方法C财务分析方法E财务控制方法D——企业的设立与登记企业的设立与登记企业资金的筹集01公司的名称、住所与经营范围02有限公司设立与登记03股份公司的设立与登记一、公司的名称、住所与经营范围（一)公司的名称

公司的名称一般由四部分构成。公司注册机关的行政级别和行政管理范围公司的行业经营特点商号，它是公司名称的核心内容公司的法律性质一、公司的名称、住所与经营范围

观念应用分析企业名称的构成，现有五个企业名称如下：南京市商贸有限公司。美姿服装有限公司。上海路通有限公司。无锡小天鹅洗衣机公司。上海大众汽车股份有限公司。试分析以上公司名称是否符合法律规定?如不符合，请说明理由。一、公司的名称、住所与经营范围（一)公司的住所确定诉讼管辖地。按照法律规定，如果出现合同纠纷、侵权行为等，一般由被告所在地的人民法院管辖。确定公司送达文件的法定地址。一、公司的名称、住所与经营范围（三)公司的经营范围公司的经营范围由章程做出规定。公司的经营范围要依法登记。公经营范围中属于法律、法规规定的项目，必须经过有关部门批准，如经营金银业务必须经过中央银行批准；烟草业务必须经过烟草专卖局批准等。公司超范围经营，由登记机关责令改正，并要处以1万元以上至10万元以下的罚款。公司修改章程，并经过登记机关办理变更登记可以变更经营范围。一、公司的名称、住所与经营范围从事不同的行业有不同的审批部门，以下是27个行业对应的审批部门从事食品（含饲料添加剂）的生产、销售--区防疫站。烟草专卖品的生产、经营--烟草专卖局。药品生产、经营--卫生局。锅炉、压力容器制造及电梯安装--劳动局。化学危险品（含石油）生产经营--化工厅。金银收购、金银制品加工、经营及废料中回收的金银--人民银行。旅行社--市旅游局。特种行业（旅馆、印刷、废旧金属收购、文化娱乐、浴室）--公安分局。图书报刊和录音录象制品的出版、发行销售--广播电视局。一、公司的名称、住所与经营范围公路水路运输、客运--交通局。文物经营--文物局。会计、审计事务所--财政局、审计局。广告经营--工商局广告处。国有资产评估--财政局。娱乐场所--文化局。小轿车经营--市工商局市场处。房地产经营--建委。商标印刷--工商局商标处。成品油批发、零售、加油站--计经委。一、公司的名称、住所与经营范围煤炭经营--煤炭市场洽理办公室。汽车维修--汽车维修行业管理处。经济信息、房产信息咨询--工商局。物业管理公司（与房地产公司要有代理合同）--房产局。计算机网络服务--公安局。医疗器械销售--医药管理局。职业介绍所--劳动局。企业登记代理--工商局。一、公司的名称、住所与经营范围

小思考企业申请变更经营范围是否只需在原登记机关处进行修改即可？答：不可以。如经营范围增加印刷项目，需先取得新闻出版行政部门核发的印刷经营许可证，再按规定提交变更经营范围所需要的登记资料。如经营范围增加进出口项目，需先按规定提交变更经营范围所需要的登记资料，依法变更营业执照经营范围后，再到对外贸易主管部门办理相应手续。二、有限公司设立与登记（一)有限公司设立的条件股东符合法定人数（有限责任公司由五十个以下股东出资设立）。有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额。股东共同制定公司章程。有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构。有公司住所。二、有限公司设立与登记以生产经营为主的公司人民币50万元。以商品批发为主的公司人民币50万元。以商业零售为主的公司人民币30万元。科技开发、咨询、服务性公司人民币10万元。新规定：一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元。（第59条）有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元。（第26条）股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元（第81条）。有限公司的注册资本最低限额二、有限公司设立与登记（二)有限公司章程的制定公司名称和住所。股东的出资方式、出资额和出资时间。

公司章程要载明以下事项：公司经营范围。公司注册资本。股东的姓名或者名称。公司的机构及其产生办法、职权、议事规则。公司法定代表人。股东会会议认为需要规定的其他事项。股东应当在公司章程上签名、盖章。二、有限公司设立与登记（三)有限公司股东的出资方式及要求（第27条）股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。对作为出资的非货币财产应当评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估作价有规定的，从其规定。全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。二、有限公司设立与登记

观念应用1996年5月19日，某基金与某市东宇机械厂共同设立了某市东宇实业有限公司，东宇实业有限公司注册资金1000万元，其中基金占40％，东宇厂占60％。东宇实业公司的董事会中，由于东宇厂出资多因而东宇厂方面的董事占大多数。公司建立一年有余，基金没有分到利润，东宇实业公司董事长声称企业没有盈利，故不分利润。基金方面的董事不相信，要求查账，发现原东宇分厂的出资如厂房、设备、土地使用权、商标等都没有办理过户手续，因而基金方面认为东宇厂的出资行为系欺诈行为。因此，基金方面要求退还出资，并要求东宇厂赔偿损失。试分析：此案例如何裁决?根据是什么?二、有限公司设立与登记（四)有限公司的设立登记股东的全部出资经过法定机构验资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机关申请设立登记，提交公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件。公司登记机关对符合《公司法》规定条件的，准予登记，颁发公司营业执照。设立有限公司的同时设立分公司的，也应当向工商登记机关申请登记，由法定代表人向公司登记机关领取分公司的营业执照。二、有限公司设立与登记（五)有限责任公司设立的程序发起人发起草拟章程缴纳出资验资登记发照应提交文件申请设立登记主管单位批准股东签名盖章订立协议可行性分析必要行政审批二、有限公司设立与登记企业董事长签署的公司设立登记申请书。全体股东指定代表或者共同委托代理人的证明。国家有关部门的批准文件(法律、法规规定设立有限责任公司必须报经审批的)。申请设立登记应提交的文件公司章程。具有法定资格的验资机构出具的验资证明。股东的法人资格证明或者自然人身份证明。载明公司董事、监事、经理的姓名、住所的文件以及有关委派、选举或者聘用的证明。公司法定代表人任职文件和身份证明。企业名称预先核准通知书。公司住所证明。三、股份公司的设立与登记（一)设立股份公司的条件发起人符合法定人数。有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额。股份发行、筹办事项符合法律规定。发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过。有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构所。有公司住所。三、股份公司的设立与登记（二)股份公司章程的订立公司名称和住所。公司经营范围。公司设立方式。公司股份总数、每股金额和注册资本。发起人的姓名或者名称、认购的股份数、出资方式和出资时间。董事会的组成、职权和议事规则。公司法定代表人。监事会的组成、职权和议事规则。公司利润分配办法。公司的解散事由与清算办法。公司的通知和公告办法。股东大会会议认为需要规定的其他事项。

股份有限公司章程应当载明下列事项:三、股份公司的设立与登记（三)股份公司的设立方式1.发起设立发起设立，是指由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司。设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。三、股份公司的设立与登记（三)股份公司的设立方式2.募集设立募集设立，是指由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余股份向社会公开募集或者向特定对象募集而设立公司。三、股份公司的设立与登记获得证券管理部门批准募集设立的步骤是公开招募股份认股人认领股份履行出资召开设立大会，设置机构注册登记三、股份公司的设立与登记

本章小结

企业是向社会提供商品或劳务而获取盈利，从事生产、流通和其他服务性的经济活动，进行自主经营，实行独立核算，符合法律规定条件的经济组织，具有经济性、营利性、组织完备性、财产独立性、社会性和合法性的基本特征。企业设立首先要选择企业类型并进行资金的筹措，然后按照合法的程序和要求注册登记。课后作业系统学习新《公司法》创业AB剧——张斌的创业之路什么是企业?企业的基本特征有哪些?公司制企业的优缺点有哪些?独资企业、合伙企业与公司制企业的联系与区别。简述注册成立有限公司程序和应提交的文件。——战略的基本内容战略的基本内容战略的基本内容引导案例1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低成本，查尔斯采购了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936年实现利润210万美元，1938年达到420万美元。今天，百事已经成为可口可乐最强大的竞争对手。战略的基本内容01经营战略的概念及特征02经营战略思想03经营战略方针04经营战略目标05战略类型一、经营战略的概念及特征（一)企业经营战略的定义是指企业的高级领导为保证企业的持续发展，通过对企业内部条件和外部环境进行全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性、综合性、决定性、创造性的谋划和活动纲领。一、经营战略的概念及特征（二)企业经营战略的特征全局性长期性适应性竞争性指导性二、经营战略思想市场观念：将用户的需要和利益放在第一位，为顾客提供最适宜的产品和服务，创造性地满足顾客的各种需求。竞争观念：树立竞争意识，充分发挥自己的专长和优势，使自己的产品或经营方针具有某种特色。用户观念：用户是市场的具体组成部分，是企业直接服务的对象。一个企业拥有用户的多寡，直接关系的企业的兴衰。创新观念：创新是企业成功的源泉，注重管理、技术、产品、营销资本等方面的创新。三、经营战略方针确定经营方向品种发展方针产品质量、价格方针技术发展方针市场营销方针四、经营战略目标从层次上分总体经营战略目标：是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本目标。可分为若干个阶梯。第一阶梯：产值、利润额、销售额等增长目标；第二阶梯：市场占有率、利润率等目标；第三阶梯：成为本行业的领先企业；第四阶梯：走向世界市场。中间经营战略目标：也称业务战略，分为对外与对内目标。具体经营战略目标：也称职能战略，是指市场和生产销售的合理化与效率目标。四、经营战略目标哈佛大学的一项调查报告3%的人有清晰的长期目标，25年几乎不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成为社会各界的顶尖成功人士。哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：10%的人有清晰的短期目标，他们的短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，大都生活在社会的中上层。60%的人有模糊的目标，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩，几乎都生活在社会的中下层面。27%的人没有目标，他们常常失业，生活都过得很不如意，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会。四、经营战略目标企业战略层次图总体战略业务战略职能战略公司总部公司事业部A公司事业部Ｂ研究开发人事财务生产市场研究开发人事财务生产市场五、战略类型（一)企业总体经营战略发展型战略稳定型战略收缩型战略市场领导者战略市场挑战者战略五、战略类型1．发展型（扩张型）战略：企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓。特点

需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径来实现战略目标。核心通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大。五、战略类型发展型战略的类型经营目标单一，管理方式简便，集中使用企业资源。高度专业化和达到规模经济，并且能够获得市场的领先地位。使企业得到资源优势和销售优势，以获得竞争胜利对环境的适应能力差，经营风险大，如果市场萎缩，则企业将陷入被动优点缺点集中发展型战略：以发展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩大企业目前的产品或服务的销售、利润和市场份额。纵向一体化：即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前的业务的增长型战略。五、战略类型优点缺点横向一体化：即水平一体化，是指购买竞争对手的资产，或与之联合组成企业集团以共同经营，增强企业竞争力。企业兼并和集团化的一种组织形式。多元化战略：是一种增加与企业现有产品或服务显著不同的新产品或服务的增长型战略。一般通过合并、收购或合资经营来实现。易于开辟新的市场，减少竞争对手，以较少的代价得到快速的扩展，迅速提高市场占有率，达到规模经济。扩大规模，拓展领域。资源的投入较多，存在不定因素。如政府限制、对方企业限制等。精力分散五、战略类型2．稳定型战略：企业限于经营环境和内部条件，在一定时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水平上。特点只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现在已有的竞争地位。核心提高现有条件下的经济效益优点风险小，成功可能性大缺点长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争激烈的市场环境中陷于被动。五、战略类型3．收缩型战略：企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离目标起点较大的一种经营战略。核心：通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，改善财务状况，以求将来发展。转向战略企业在面对更好的机会时，对现存的领域进行压缩和控制。脱身战略清算战略企业将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营出售或转让企业的全部资产，以偿还债务。停止整个企业的运行五、战略类型（二)企业经营分战略产品战略市场战略投资战略资源战略科技发展战略联合或联盟战略企业形象战略国际化经营战略五、战略类型（三)企业市场发展战略1.密集增长战略（1）市场渗透战略：设法在现有市场上增加现有产品的市场份额。①尽力鼓励现有顾客多买产品来扩大销售额；②设法把竞争对手的顾客吸引来购买本企业产品，以扩大市场占有率；③发展新顾客，开辟新的销售渠道来扩大现有产品的销售额。五、战略类型（三)企业市场发展战略1.密集增长战略（2）市场开发战略：设法用现有产品满足新市场的需要。①寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求；②利用新的销售渠道将产品分销给其它用户；③在外地或国外增加销售渠道。（3）产品开发战略：发展和改进现有产品来开拓市场。五、战略类型一体化包括纵向一体化和横向一体化两类。纵向一体化又分前向一体化和后向一体化。前向一体化：企业获得分销商或者零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。水平一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。（三)企业市场发展战略2.一体化增长战略五、战略类型制造商原材料零部件机器竞争产品分销商运输售后服务后向一体化水平一体化前向一体化某制造商的一体化战略五、战略类型（三)企业市场发展战略3.多元化增长战略多元化增长就是企业跨行业生产和经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业特长充分发挥，使企业的人力、财力、物力、信息等资源得到充分使用，从而提高经营效益。五、战略类型GE定位于“做服务型的公司”GE在1980年的营业额中只有15%是服务，85%是产品，但到了90年代，就有近一半的利润来自服务；而到2000年，服务占到75%。现在的景况充分地肯定了GE的眼光，因为现在世界上几乎所有产业都是产能过剩，太容易生产硬件，太难把一些软的价值做得能够让人家满意。如果GE单单生产飞机发动机，而不提供服务，将会使每年100亿美元以上的企业利润减少50%。五、战略类型（三)企业市场发展战略4.竞争战略行业内的竞争供方讨价还价能力供应商替代产品或替代服务威胁替代品买方讨价还价能力顾客新进入者威胁潜在入侵者驱动行业竞争的五种力量五、战略类型（三)企业市场发展战略4.竞争战略（米歇尔·波特四战略）成本领先：成本领先战略有时能给一个产业带来革命性的变化。制造业中福特的T型车、服务业中的麦当劳和沃玛特等。独具一格：创造一种使人们感到是独一无二的产品或服务。集中一点：为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。跟随战略：跟随市场上其他企业行动。课堂讨论讨论内容：请谈谈企业经营战略观念中你认为最为重要的几个观念——2.3经营战略制定2.3经营战略制定2.3经营战略制定

战略分析为什么要对环境进行分析？环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。2.3经营战略制定

战略制定过程宗旨目标战略政策企业内部环境分析企业外部环境分析2.3经营战略制定0102战略分析战略制定一、战略分析（一)外部环境分析（宏观环境、微观环境）1.宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。一、战略分析（一)外部环境分析（宏观环境、微观环境）2.微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一、战略分析五力模型分析的主要因素（1）决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度。供应商变更成本。是否存在替代品。供应商的市场份额。采购量对于供应商是否重要。该供应货品/服务占总成本的比例。该供应货品/服务对下游产品区别性的影响。行业供应链上竖向一体化的趋势。一、战略分析五力模型分析的主要因素（2）决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点（3）决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额、数量、转换成本、信息、竖向一体化的能力、替代产品价格敏感性采购总量、产品差异性、品牌、对质量感受的影响、买方的利润、决策者的动机一、战略分析五力模型分析的主要因素（4）决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度（5）决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本一、战略分析学习目标知识目标：掌握战略制定的流程和方法。技能目标：能够对企业经营战略环境进行分析能够运用SWOT等战略分析法进行分析。素质目标：具有团队合作精神具有严谨的分析问题解决问题的能力。教学重点：战略环境分析。教学难点：制定企业战略。一、战略分析导入案例田先生的创业难题公司的战略问题。一、战略分析（二)内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）1.分析内容及目的从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。2.分析方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。一、战略分析（二)内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）3.资源与能力概述资源：显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。能力：潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。一、战略分析（二)内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）4.价值链分析企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商对内物流原材料搬运仓储库存控制生产经营生产进度安排生产流程设备维护设施管理对外物流成品库管理成品配送客户订单处理市场营销市场细分产品组合产品定价销售渠道销售网络销售服务安装维修培训零配件供应利润辅助活动生产经营活动一、战略分析（二)内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）5.核心竞争力概述20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。一、战略分析

核心竞争能力的定义核心竞争力，又称“核心能力（CoreCompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。一、战略分析

核心竞争能力的评估一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面技术层面管理层面市场环境适应营销拓展及渠道管理企业及产品美誉度等技术研发应用、整合、延展等战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等一、战略分析

核心竞争能力的培育建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：集中法借用法收购法融合法通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。将若干相关生产技术、各功能领域技术（研发、生产、营销和服务等）、自有的和借用或收购的技术等加以有效整合。一、战略分析

核心竞争能力的保持核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。一、战略分析（三)内外部环境结合分析（SWOT分析）SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如下战略：利用组织优势和外部机会。化解和克服内部劣势和外部威胁。即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。一、战略分析机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战企业一、战略分析缺乏具有竞争意义的技能技术；缺乏有竞争力的有形、无形、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力丧失强大的新竞争对手；替代品抢占公司销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；受到经济萧条和业务周期的冲击

技术、技能优势；有形与无形资产优势；人力资源优势；组织体系优势；竞争能力优势客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移；为更大客户群服务；前向或后向整合；市场进入壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张；出现扩大市场份额的机会一、战略分析第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）附表：SWOT业务策略矩阵SWOT分析的步骤：一、战略分析案例：圆通速递的SWOT分析背景资料/圆通经过多年的实践,已建立自己独有的客户群,提出从传统收寄企业向现代速递企业转变的思路。通过SWOT分析,找出企业的优势、劣势、潜在机会及威胁，为企业的市场营销提供依据。一、战略分析案例：圆通速递的SWOT分析SWOT内容优势分拣面积居全国同类企业之首，规划收益明显；便利的飞机专用线。全国各分拣中心，机械化作业程度高，经营网络优势，所属55个分拣中心分布在全国各大经济圈中心劣势服务意识差，人员素质低设施设备陈旧，营运车辆少技术手段落后，信息网络不健全服务功能单一，多提供仓储等单一物流服务机会客户群大，拥有比较固定的客户网对个怀化服务比较重视，尽力提高服务档次应用现代速递理念，加快向现代速递企业转变威胁社会上大的企业集团，如电商、货运等积极开展国内现代速递业务国外大型速递企业涌入国内，加剧本来就已严峻的市场竞争一、战略分析（四)业务投资组合分析除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）、GE矩阵”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。我们在竞争当中处于什么样的位置？我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。一、战略分析波士顿矩阵（BCG）分析法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类

型：瘦狗（潜在业务）；收

入：低；现金流：中等或负；战

略：分析决定是否放弃；类

型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战

略：增加投资促增长；类

型：现金牛产品；收

入：高、稳定；现金流：高、稳定战

略：尽量维持；一、战略分析GE（美国通用电气公司）矩阵分析法大强弱小行业吸引力企业实力③有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃②投资监理向市场领先者挑战有选择地加强力量、加强薄弱环节①保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量②选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力③选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对较低的部门集中投资④有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营⑤放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本的同时避免投资④设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资③固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保持防御力量投资/成长选择/赢利收获/放弃二、战略制定（一)企业愿景战略制定前应思考两个问题：（1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？企业愿景企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。企业愿景举例迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司。索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。二、战略制定（二)企业使命企业使命企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。企业使命举例迪斯尼公司——使人们过得快活。索尼——体验发展技术，造福大众的快乐。沃尔玛——天天低价。阿里巴巴——让天下没有难做的生意。二、战略制定（三)战略目标战略目标战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标