EVA评价指标在全面预算中的应用

一、EVA和全面预算管理的概念和相关理论（一）EVAEVA，是指从税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。EVA是从经济学的剩余收益发展来的，其核心理念是投资者可通过证券市场自由地变现其投资于企业的资本，并将这些资本用于其他投资，因此，投资者至少应该从企业获得其投资的机会成本。从定义来看，EVA核心是重视权益资本成本，兼顾经营者与投资者双方利益，EVA越高，企业创造价值的能力和股东获得的投资回报就越高。（二）全面预算全面预算管理是指企业为实现经营战略目标，在预算期内统筹规划所有的经营活动，主要表现为以预算目标为准，在预算期内通过编制预算、执行预算和考核预算等活动，以规划、协调、持续监督和最终考核评价企业经营活动和业绩。从范围来看，全面预算管理应该包括企业的全部生产经营活动以及生产经营活动的全过程，主要分为经营预算、投筹资预算和财务预算。二、目前企业全面预算管理存在的问题（一）容易引发短期行为以预算利润表为基础的传统全面预算管理，在忽略了资产负债表和现金流的同时，还容易忽略资本成本对企业的影响。在这种情况下，全面预算目的是实现既定利润，评价指标与企业短期盈利情况挂钩，这样会导致管理层的短期行为。此外，企业还容易在资本结构和资源配置上出现偏差，甚至出现筹资不当、盲目投资、占用过多企业资源或随意削减成本的情况。最后，管理层还可能出现为了短期内实现目标利润，做出一些投机行为，投资于一些高风险或不合理的项目，虽然可以增加财务报表利润，但是极大提高了企业经营风险。（二）考核指标容易被人为操控如果企业以考核利润指标为到导向，会导致管理者过分关注利润相关指标完成情况，出现为达到考核目标在某种程度上通过会计估计等方法人为操纵利润的情况，如调节各类资产的折旧摊销金额、收入成本及费用的确认等，被操纵后的利润不能真实反映企业的经营情况，企业用于考核经营管理的业绩评价指标也就失真。此外，企业预算的经营目标未能实现，究竟是市场环境、同业竞争的外部原因，还是提供产品和服务的价格质量内部原因导致，现有评价指标难以帮助企业找出问题的原因。（三）企业股东与经营者、企业上下的目标不一致现有全面预算管理下，企业股东目的是企业价值最大化，而经营者是自身利益最大化，这就出现了企业股东与经营者目标不一致，与企业发展战略不一致。此外，在现有预算编制和执行过程中，由于各部门、利润中心与股东、经营者的目标不一致，现实中存在频繁沟通和多次协调的问题，业务部门与职能部门、成本中心与利润中心、企业管理层与执行层都会出现博弈，导致企业整体价值受损。三、EVA引入全面预算的优势和面临的挑战（一）EVA引入全面预算管理的优势1．避免短视行为实现企业的资源优化配置基于EVA的全面预算管理是以增加企业价值为目标，能够引导企业着力于长期价值的创造，而管理层为了这一目标的实现，就会对企业资源进行科学合理的再次分配。EVA与全面预算管理的有机结合，业绩考核就是为企业创造价值，那么企业从上至下的员工都会以企业价值增值为核心。同时，管理层将企业战略目标进行拆分为各项指标，再分解到企业各部门和各岗位，各部门和岗位通过协调工作，共同实现各项目标，就可实现为达成企业价值最大化战略目标的有效企业资源配置。2．有利于完善企业激励机制，实现企业股东、经营者和员工的利益一致化EVA价值管理体系除了包括评价指标、管理体系，还有激励制度和理念体系，将EVA作为核心的激励制度下，经营者为了自身利益最大化的途径是为股东创造更大的财富。而理念体系则能引导企业经营者和员工，鼓励用EVA作为每个经营环节的出发点，全员参与使得从上至下的每一名员工参与实现企业的战略目标，实现自我价值和企业价值的统一。3．不易被认为操控在计算EVA时对会计利润做了调整，消除了会计信息中被容易被人为控制、数据失真的问题。而实际上，是将权责发生制下的利润调整成收付实现制下的净现金流量，能反映企业的真实利润。4．有助于提升预算对环境变化的适应能力企业经营环境包括外部环境和内部环境，外部环境是指企业的宏观环境，包括经济、政治、法律和社会等因素，而内部环境就是企业内在的微观环境，通常指企业的组织架构、预算管理体系、内部的业务流程及审批体系、企业文化和价值观等。因为内外部环境的不断变化发展，那么预算管理体系就需要不断改进和及时修正。例如国资委要求国有企业重点考核经济增加值，这就说明价值创造能力已经取代利润成为外部市场衡量企业价值的标准。因此，引入EVA的业绩评价指标有助于提升企业对环境变化的适应能力。（二）EVA引入全面预算将面临的挑战1．EVA对非财务指标重视不够EVA是结果性的财务指标，还无法充分考虑业务过程中非常重要的非财务指标，如用户、企业内部流程等，而这些非财务指标都是企业未来做大做强，实现企业发展战略的关键要素。2．EVA适用范围有限虽然EVA比传统的会计指标更具优势，但适用范围有限。EVA虽然是极为先进的评价方法，但是它并不能适用于所有的企业。比如金融机构，一方面金融机构法定资本具备特殊性，另一方面是因为使用资产中含有大量贷款金额会导致资本成本高估。又比如一些新成立企业，其初创阶段的新产品还未能投入市场中，导致企业价值难以准确计量。另外，还有一些商品价格变动跟企业业绩强相关的行业企业，价格变动容易导致EVA指标不稳定变化，则容易产生较大误差。因此，发展成熟稳定、能够持续经营的企业比较适合采用EVA。3．基于EVA的全面预算管理组织不完善完善的组织机构才能保证EVA和全面预算管理有机结合，对企业才有积极意义。然而目前在EVA与全面预算结合过程中，除了参与编制的相关人员，企业其他人员缺乏对预算管理的参与意识，且部分人员认为预算仅视财务部的工作缺乏配合，因而考核指标不能充分融入日常经营管理。四、EVA导向下加强企业全面预算的建议（一）加强非财务性指标对企业绩效的评价为了通过预算管理体系对预算执行单位实行有效的激励和约束，应区分不同业务板块和岗位职责设置不同的考核标准，以使预算的实际执行情况与绩效考核紧密结合。各预算执行单位以其职权范围为限，对其承担的预算分解目标负责，利益分配也以其为基础，做到“责、权、利”相统一，这样才能充分调动员工积极性，提升内部凝聚力，实现价值创造职能，促进企业健康长远发展。企业可以在使用EVA预算绩效评价时，引入平衡计分卡法以加强非财务性指标对企业绩效的评价。平衡计分卡可以从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来进行绩效考评，就能有效弥补EVA忽略的企业未来经营发展的关键驱动力。（二）充分考虑企业行业、发展阶段、规模等因素在考评中的影响在设计绩效考评时，除了EVA以外的其他考评指标，应依据企业所处的行业特征、发展阶段、管理特点等，尽量选择有代表性的该行业的指标，以充分体现该行业的特征。此外，还需要与行业内的标杆企业进行对比。（三）建立健全组织机构首先，企业从上至下要充分了解EVA的内涵，要形成浓厚的EVA价值观和文化氛围，明确以EVA进行业绩评价。其次，企业需要制定以EVA为核心的战略，充分调动内部资源。最后，企业要将EVA与全面预算充分有机整合，全面预算是一个全员、全业务、全过程的管理体系，以EVA为导向的预算管理渗透至各部门、各环节，充分发货预算管理的指挥作用。（四）加强基于EVA的全面预算管理控制和考核首先，企业原有的预算管理委员会及相关编制部门和监控部门不变，执行预算的部门需要引入EVA责任中心，以替换原有的收入、成本和利润中心，新引入的EVA责任中心都要以EVA作为考核标准，需要考虑获得的收益，同时还需考虑为获取收益而承担的资本成本。其次，明确执行预算和审批的责任人，在全企业推行全员监控机制实行对责任人的监控，以加强控制与预算相关的审批流程，防范重复审批及越级审批等行为。再次，对于执行预算时出现的影响目标的预算外调整，应当由预算执行人逐级以书面报告的形式阐述相关影响程度及调整的幅度，并提交预算管理委员会。财务部门需要审核分析预算调整报告，编制企业年度预算调整方案再次提交预算委员会，最后通过董事会审批并下达执行。最后，定期反馈预算的实际执行情况，及时发现并处理执行中的偏差，