精益成本管理在国有企业当中应用效果分析

国有企业需要遵循一定的成本原则，去实现成本的精益化管理。经济成本的管理原则是指国有企业需要遵守的原则性规范要求，也就是企业推行的精益成本管理原则，它致力于废除任何形式的浪费现象。国有企业所有的工作流程都需要致力于为顾客创造经济价值，只有这样才可以完全满足精益成本的管理原则，否则会违背精益思想的主要内涵。一、精益成本的管理概念以成本驱动为导向的原则，也就是精益成本的管理核心，重点强调最小的供应链成本，通过全面控制各个环节的非增值节点，尽可能减少资本浪费，全面优化供应链成本，不断提高供应链的利用效率，在满足客户多样化需求的同时，有效提升国有企业的内在动力。精益成本的管理，针对价值链各个流程的成本进行全面管理，提供更加精准的管理，有利于对成本价值进行考核。精益成本管理的重点是管控其成本价值，而不是依赖末梢检查。精益成本管理相比于传统成本管理，具有显著的优势特点，第一点，精益成本管理主要是管控其过程，对其经济成本进行细致化的系统管理，重点强调持续优化管理过程，可以对其弊端进行有效防控。第二点，精益成本管理是把客户价值放在首要位置，通过满足客户的多样化需求，获取经济成本的管控驱动力，以便减少不必要的资金消耗。第三点，精益成本管理需要对数据分析和信息反馈渠道进行充分利用，可以对成本管理过程中的各项问题进行真实反映，为管理者的决策工作提供有效的信息数据，促使管理者对成本动因进行充分掌握，继而制定出系统化、科学化的成本管控方案。第四点，精益成本管理非常注重价值考核，对价值的增长十分关注，尤其是产品的内在动力，可以有效促进国有企业的长久发展。二、分析精益成本管理的注意要点在精益成本的管理过程中，会涉及多方面的管理要素，其包括以下几点，首先，确定价值，价值作为精益成本管理的基础点。价值来源于生产者的生产活动，但是只有在满足客户需求，同时可以提升价值增长，才可以被称为有效的价值，成为企业最终效益的关键价值。国有企业如果一直“墨守成规”，无法满足客户的多样化需求，不能将成本转化为有效的利润。其次，指价值流。价值流的判断主要分为三个阶段，识别增长价值的工作，为价值增长奠定相应的基础，识别非增值工作。国有企业在生产经营的过程中，需要有效识别自身价值链中的增值工作，并且综合目标客户的价值需求，尽量避免造成价值浪费的现象，优化整个价值链的一般流程。然后是成本流动。在客户价值的引导下，需要使增值工作有效流动，以便提升价值链的运作效率，继而从中获取最大化的产品效益。最后，产品的内需拉动。国有企业在应用精益成本的管理过程中，并不是对成本价值实施传统意义的管控，而是综合客户的内在需求，以及市场的供应变化，优化资源配置，为客户提供专业化的个性产品，将客户的需求拉动经济效益，促使成本管理可以获取最大户的经济效益。三、分析国企精益成本管理的现状伴随是时代的发展变化，国有企业注意到精益成本管理的重要性，同时在应用过程中，获取一定的价值成果，但是在具体的实施过程中，暴露出了很多问题。第一点，缺乏完整的管理体系。部分国有企业在实施精益成本管理的过程中，主要落实在多企业内部，主要针对部分项目进行局部性的精益化管理，缺乏一体化的管理流程。除此之外，企业将精益成本的管理核心，重点放在核心业务的管理以及增值工作等方面，不能实现一体化的精益化管理。第二点，没有真实可靠地数据信息作为支持。部分国有企业在实施精益化成本管理的期间，主要停留在价值定义等理论层面，缺少相关的信息数据作为支撑，不能产生示范效应，对成本考量和成本优化造成了不同程度的影响。造成成本管控过程中的浪费现象不能被及时发现，而且无法进行有效的绩效考核。第三点，精益成本管理与企业文化不能进行有效融合，需要增加精益成本管理文化。精益成本管理是需要长时间的构建，不可能在短时间内完成，想要实现精益成本管理的持续发展，需要把精益成本管理与企业文化的建设工作进行有效联系，但是，部分国有企业缺乏精益成本管理的文化建设，促使国企内部不能形成良好的文化氛围，严重影响了精益成本管理的整体效果。四、分析国有企业应用精益成本管理的策略（一）在采购成本中融入精益成本管理采购成本作为国企单位整体成本的关键组建部门。在采购成本的管理工作中应用精益化成本管理政策，就可以对成本开支进行有效缩减，为国有企业增加潜藏的经济效益。采购环节与材料质量具有直接关联，所以采购人员需要对供应商产品，进行严格的质量管控，为产品以后的生产加工活动奠定良好基础，以防对不良产品进行重复修改或是退货等，造成不必要的资源浪费，有利于对成本资源加强控制。例如，零件采购活动，采购部门需要对供应商的产品质量，进行综合性的价值考核，产品的价格因素需要充分联系产品的质量要素，分析综合采购零件的返修成本，确定优质的供应商，并与其构建优良的合作关系。采购部门在与供应商进行交流合作的过程中，需要对零件图纸提出明确要求。国有企业在发布新图纸时，需要与供应商的技术人员进行讨论，详细审核图纸中的各项数据，确保国有企业与供应商，在图纸理解方面达成一致意见。在零件生产的初期阶段，需要对产品质量进行实时检查。与此同时，国有企业需要为供应商提供相应的技术支撑，积极协助供应商，改善生产工艺，提高产品的成效率，有利于对整体的采购成本进行合理控制。除此之外，国有企业需要与供应商之间进行共同商定，一同分享精益成本管理策划，将精益成本管理融入整个采购链条当中，从根源上控制零件质量，促使供应商和国有企业在精益成本方面，保持同种步调。如此，供应商需要对零件成本加强控制，并且保证产品的质量，国有企业可以获得低价的零件采购资格，继而达到双赢的目的。（二）在生产活动中融入精益成本管理伴随时代的发展变化，客户已经不满足于传统的需求，客户具有了个性化的发展需求，国有企业在这种情势下，需要把精益成本管理充分融入实际的生产活动中。传统的成本管理理念，重点是关注产品的生产制造时间，以及产品的制造效率等，但是，精益化成本管理理念，重点在于产品由零件转变为成品消耗的时间，不仅是产品的生产制造时间，还包含仓库的送料、相关工序的制造时间、制造成本等。所以，国有企业需要全面优生产线路。例如，以产品y为例，将产品的组装零件从仓库转至生产线，在生产线路设置专门的区域存放组装零件。工人在产品的安过程中，可以直接触摸零件，以便缩短工作人员的送料时间，有效提高产品的生产效率，与此同时，缩短仓库人员送料时间以及产品转移时间，变相提升产品生产效率。在Y产品的生产线路中，实现单件流。在实施单件流的过程中，要求生产线路中相关的工作人员、机器设备、材料等，必须按照要求出现在合适的地点，在产品的生产加工程序中，只有同一个制品流动，防止生产线中出现产品堆积的现象。国有企业需要按照适量的生产方法，依据客户的实际需求，制定出符合客户需求的产品，尽量消灭非增值的生产活动，有效提高资源的利用效率，除此之外，国有企业的生产部门，需要做到节约资源，降低消耗，减少经济成本，提高产品质量，增加经济收益的基本原则。生产部门需要把节约资源，降低消耗的思维，组成生产成本的管理单元，对各个细节进行成本核算，减少不必要的的成本支出。例如，加工活动、维修管理等环节，减少浪费。生产人员需要将资源节流作为引导，组织员工对废弃物进行统一的回收管理，然后在对其进行二次加工。此外，需要对某些陈旧的设施进行技术改善，尽量减少资源消耗，对于部分材料、设备进行定额化管理，有效控制生产成本。（三）国有企业树立精益成本管理文化首先，国有企业需要积极开展精益成本管理文化的培训活动，关键对生产线路的员工，实施精益成本管理文化的培训，使其可以熟练掌握精益管理的各项设备，以便对浪费现象进行持续消除，并且对成本管理进行持续性的优化。在精益成本管理文化的培训活动中，需要遵循“以人为本”的原则，在组织内部开展