管理学讲义笔记

第一章管理与管理者

1.1管理的概念、特点以及性质

(1)管理的概念：管理就是在一定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计戈k组织、领

导、控制和创新，以实现组织FI标的过程。

(2)管理的特点：

①管理的R的性一一实现组织的目标；

②管理的过程性•一计划、组织、领导、控制和创新；

③管理的有效性一一体现在效能和效率两个方面，既要做正确的事，又要正确地做事；

④管理对环境的依赖性一环境提供了机会，又造成了威胁；

⑤管理工作的复杂性一一包括各种资源：人、财、物、信息和时间等；

⑥管理工作的普遍性•一既适用于盈利组织，也适用于非盈利性组织；

⑦管理工作协作性一共同劳动的产物。

(3)管理的性质：

①管理的二重性一一体现在管理的自然属性和社会屈性，口然属性是与生产力和社会化大生

产相联系，而社会属性是与生产关系和社会制度相联系。

②管理工作的独立性一一管理工作不同于作业工作。德鲁克说：管理就是委托别人做事(决

策、用人、指挥、协调、激励)。

③管理的科学性一一有效的管理需要一定的知识，管理工作有一定的规律，运用这些知识、

遵循这些规律就有可能解决实际中存在的问题。

④管理的艺术性一一管理活动还具有一定的不确定性和权变性，有效的管理对于不同的管理

情境需要采用不同的方式和方法。

1.2管理者及其职责

(1)管理者：从事组织指挥工作的人

(2)非管理者一操作者：从事具体性工作的人。

(3)管理者的层次论：

①高层管理者职责：制定组织的目标、战略、掌握大政方针、对外交往；

②中层管理者职责：贯彻大政方针，指挥基层管理者；

③基层管理者职责：直接指挥和监督现场作业人员。

(4)管理者的技能论：

①技术技能：具备某一专业领域知识和完成任务的能力；

②人际技能：指处理人际关系和与人共事的能力；

③概念技能：统筹全局、抓住关键、抽象概括的能力。

1.3管理职能(Function)

(1)管理职能的涵义：指管理从事哪些具体活动或管理在工作中具体起什么作用。

(2)管理的四项职能：

①计划(Planning)职能：指在工作之前预先制定组织目标和行动方案的过程。计划是管理

的首要职能，其核心内容是决策，即制定和选择方案的过程。

②组织(Organizing)职能：组织就是设计组织机构并对组织成员在工作执行过程中分工协

作关系作出合理的安排。

③领导(Leading)职能：就是带领和指导组织成员去完成组织计划、实现组织目标的过程。

领导的关键是做好组织工作和调动人的积极性。

④控制(Controlling)职能：就是检杳、监督组织活动的进展情况，以便及时采取纠

偏措施，确保计划及组织目标得以实现的过程。控制的要素和过程：制定控制标准、衡量偏差信

息、采取纠偏措施。

第二章管理学的形成与发展

2.1西方传统管理思想

(1)亚当斯密一《国民财富的性质和原因的研究》、《国富论》

①劳动价值理论：国民生活水平的高低取决于：劳动熟练程度、劳动技巧和劳动者的判断

力以及有用劳动者与无用劳动人数的比例。

②劳动分工理论：分工的好处：可以提高劳动效率；可以减少变换工作的时间损失；可以改

进劳动工具；

③“经济人”理论：经济现象是以利己主义为基础的，人们在追求个人利益的同时顾及他

人利益，由此就产生了共同利益，从而实现了社会利益。因此，社会利益是以个人利益为基础的。

(2)巴贝奇一《论机器和制造业的经济》

①主要研究劳动分工的好处，如除了可以提高效率之外，还可以减少支付的工资；

②又提出劳动者收入应由固定工资、效率工资和合理化建议奖金构成。

(3)罗伯特♦欧文

提出生产中要重视人的因素，要缩短工人的劳动时间，提高工资待遇，后人尊称其为“人事管理

之父”。

2.2传统管理思想的特点

(1)山资本家直接担任企业管理者；

(2)靠个人经验从事生产和管理：

①工人凭经验操作，没有统一的操作规程；

②产品没有统一规格，缺乏互换性；

③管理人员凭经验管理：工人和管理人员的培养主要采取带徒弟的方法，没有统一的训练

标准。

(3)管理的重点是解决分工和协作问题。

2.3科学管理理论

(1)泰勒…《科学管理原理》的主要观点：

①科学管理的根本R的是谋求最高的工作效率；

②泰勒提出的管理制度：

用科学的操作方法代替本能的操作方法，制定科学的工艺规程；在工资上实行差别计件工

资制；用科学的操作方法培训工人；把管理职能从操作职能中分离出来；在组织机构的控制上实

行例外管理。

③实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革。

(2)吉尔布莱斯夫妇….动作研究

吉尔布莱斯夫妇致力于动作研究，把工人的动作分解成十七项基本动作，并用十七种符号

来代替，这组符号用“therblig"Gilbreth反写顺序来表示。

(3)亨利•甘特一“甘特图”

亨利•甘特设计了一种“计划图表”。称之谓“甘特图”；提出了“计件奖励工资制”的

工资制。

(4)亨利•福特一一“流水生产线”

亨利•福特创造了流水生产方式，设计了世界上第一条流水生产线一汽车流水生产线，极大

地提高汽车生产效率。

(5)泰勒制的评价：

①泰勒制冲破了多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并创

立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法；

②山子采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产率成倍的提高，推动力生产的发

展，适应了资本主义经济发展的需要；

③提出管理职能与执行职能的分离，促进了企业管理工作的专业化；

④泰勒把工人看成是会说话的机器，把人看作是纯粹的“经济人”，忽视了工人的社会因

素对效率的影响。

2.4一般行政管理理论

(1)亨利•法约尔•…《T.业管理和一般管理》、《国家在管理上的职能》、《管理的一般原

则》

①经营管理理论

法约尔认为，经营与管理是两个不同概念。企业经营包括六类活动(职能)：

商业活动，与原材料、设备采购和产品销隹有关的市场活动；技术活动，与设计制造有关的

活动；安全活动，与设备和人员保护有关的活动；财务活动，与资金筹集和使用有关的活动；会

计活动，与反映和监督资金合理使用而对运动过程进行记录、归类和分析的活动；管理活动，包

括计划、组织、指挥、协调和控制活动。

②十四项管理原则：

(2)韦伯一一“理想的行政组织体系”(官僚组织理论)

韦伯认为，行政组织是按照一定的规则来运行的。

①正式职责一一无论是社会组织还是经济组织某一机构的目标及其日常工作事由正式职责

分配的；

②授予权力一执行这种职责所需要的权力是按照一定的方式授予的；

③严格选人•…只有符合条件的人才被任用。

④韦伯的权力论

权力是统治社会和管理某个组织的基础，被社会接受的合法权力有三种类型：

传统型权力一这种权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性的要求之上。

个人魅力型权力…•是建立在某个英雄式人物或某个具有神赋天授品质的人的个人的崇拜基

础之上的权力。韦伯认为，个人魅力型权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。

法理型权力•…这是一种有法律确定的职位和地位的权力。韦伯认为，只有法理型权力才能

成为行政组织的基础。法理型权力的连续性，为管理的连续性提供基础，权力的运用不会因领导

人的更换而中断；法理型权力的合理性，担任职务的人是按照能力来挑选的；法理型权力的合法

性，领导人可.以借助法律手段来保证权力的行使；法理型权力的明确性，所有的权力都有明确规

定。

(3)詹姆斯•穆尼--《组织原理》

詹姆斯•穆尼美国企业家，他在《组织原理》一书中，为行政组织理论概括出一个框架，并

将法约尔和韦伯的观点联系起来。

(4)林德尔•厄威克•一管理理论综合

林德尔•厄威克英国著名管理学家,主要贡献是把科学管理系统化。他认为：

①管理的过程是山计戈k组织和控制三个主要职能构成；

②强调，调杳和分析是指导一切各管理职能的基本原则，并提出了与职能相适应的三项指

导原则：预测、协调和指挥；

③他还归纳出管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。

管理过程

管理的职能|管理的原则|

(1)计划⑴预测

⑵组织⑵协调

(3雇刑(3)指挥

管理的间接目标41

⑴秩序

(2)稳定

(3)主动性

(4)集体精神

厄威克一管理理论综合模型图

2.5行为科学思想

(1)美国科学院专家…霍桑实验

①照明实验•…照明条件的变化对生产效率的影响；

②工作时间实验一工作时间长短的变化(增加休息的次数)对效率的影响；

③工资支付方式实验.一工资支付方式对效率的影响(集体工资制改为计件工资制);

④福利实验一在工人休息时间供应咖啡和点心的变化对效率的影响。

研究结果表明，这些条件的变化并没有对工人生产效率产生明显的影响，实验没有达到预

期的目的。

（2）梅奥…•霍桑实验（《工业文明中人的问题》、《工业文明中的社会问题》

霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的，于1927至1932年间在芝加哥西方电器公司霍桑工

厂进行的一系列实验，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验四个阶段。

①照明实验一得出结论：劳动绩效与照明无关；

②福利实验一一得出结论：人际关系是比福利措施更重要的因素；

③访谈实验一得出结论：工作绩效与在组织中的身份、地位和人际关系有关；

④群体实验一•由此提出“非正式群体”的概念。

（3）人际关系学说的基本观点

关于霍桑实验，许多管理学者发表了大量著作。其中主要有梅奥和洛特里斯伯格等人。他们

根据霍桑实验的材料，得出了三条重要的结论：

①工人不仅是“经济人”还是“社会人”，工人不仅仅追求金钱收入，还追求人与人之间的

友情、安全感、归属感和受人尊重等；

②企业中存在“非正式组织”，企业除了正式组织之外，还存在非正式组织；

③新的企业领导能力在于提高职工的满意度。

（4）行为科学理论

所谓行为科学就是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化的规律，以控

制和引导人的行为，从而达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。

①有关个体行为的研究：包括人的需要、动机、激励以及企业中人的特性问题，如早期的人

际关系学说和激励理论等。（马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理

论和亚当斯的公平理论）

②有关群体行为的研究：人在群体中的行为与其作为独立的个人时的行为相比较，表现出许

多独特或差异之处。主要内容包括：群体压力、群体中成员互动过程，以及群体中的沟通、竞争

和冲突问题的研究等。如“以人为中心”的领导理论、体现“以人为本”原则的工作设计与组织

设计理论以及组织发展和组织变革理论等。

2.6现代管理理论丛林

2.6.1社会协作系统学派

社会系统学派是从社会学角度来研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作

的社会系统。其创始人美国高级经理工科管理学家巴纳德，其代表著作《经理的职责》阐述了他

的管理思想。

⑴巴纳德认为，组织是一个协作系统。

巴纳德认为，“组织是山两个以上的人有意识地加以协调活动的组织”。这个组织系统包括

三方面因素：物理因素，厂房、机器和其他物质条件；生物因素，即组织成员；社会心理因素,

即信息、热情和集体的相互作用。一个管理人员必须具备同时与所有这些因素打交道的能力。

⑵协作系统的三个基本要素：

作为正式组织的协作系统，无论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素：协作的意

愿、共同的目标和成员间的信息沟通。

⑶经理的作用

巴纳德认为，经理是协作组织系统中的关键人物，经理要在以下三个方面发挥重要作用：确

立组织的宗旨和目标、发现最好的人员并能正确使用、建立整个组织的信息系统并保持其畅通。

⑷权力理论

巴纳德认为，权力的使用必须同时满足下列条件才能顺利实现：必须使下属理解这个命令;

必须使下属认识到这个命令是与组织目标相一致的；必须使下属认识到这个命令和他们白身的利

益是一致的；下属具备完成任务的能力。

2.6.2决策理论学派

决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和运筹学

的方法而发展起来的一种理论。这个学派的代表人物是西蒙（美国人，经济学家和社会学家）。

决策理论的主要观点：

⑴管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。如制定组织目标和实施过程是计划决策；组织

设计、权力分配是组织决策；领导风格与激励方式的选择是领导决策；实际与计划比较是控制决

策。

⑵决策是一个过程。决策要包括四个阶段：①情报活动；②设计活动；③抉择活动；④审查

活动。

⑶决策要遵循一定的准则，决策的核心是要选择，选择要遵循一定的准则，不应强调最优方

案，而应选择满意方案。即决策需遵循“满意原则”。

⑷要把程序性决策与非程序性决策分开。例行活动、反复出现的问题，可建立一定的程序来

决策；非例行活动、不经常出现的问题，需采取特殊的方式加以处理。

2.6.3经验主义学派

经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，以大企业

的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传

授。这个学派的代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。

彼得•德鲁克是经验主义学派的重要代表人物，其主要著作有：《管理的实践》、《有效的管

理者》、《管理：任务、责任、实践》以及《动荡年代的管理》等。他的主要观点有：

（1）德鲁克认为，作为主要管理者的经理有两项别人无法替代的任务：

①经理必须创造一个“生产统一体”，这个生产统一体的生产力要大于其组成部分的生产力

之和；②经理在制定每一个决策或采取每一个行动之时，都必须统筹考虑企业的长远利益和目前

利益…

（2）德鲁克认为，每个经理都在执行一些基本的、共同的职能：

①树立组织的目标并分配给有关人员；②进行蛆织工作，把组织活动划分成小项目，并建

立组织机构，选拔人员；③进行鼓励和沟通，经理要利用表扬、奖励、报酬、提拔等手段来鼓

励人们做好工作；④确定标准，对企业成果进行分析，对人员工作情况进行评价；⑤使员工得

到成长和发展，经理的工作将影响到员工的才能是否得到发展。

2.6.4权变理论学派

权变理论学派是70年代在西方形成的一种管理学派。权变理论认为，企业管理要根据内外

条件随机应变，没有一成不变的、普遍使用的、最好的技术和方法。企业管理的方式要随着环境

的变化而变化。权变理论的代表人物及其理论：①莫尔斯和洛尔斯的“超Y理论"；②威廉•大内

的“Z理论”；③菲特勒的“随机制宜领导理论”；④科曼、何塞、布兰查的“领导生命周期理论”

等。

2.6.5管理科学学派

从名称上看，凡是以管理为研究对象的科学都可以称为管理科学，但作为一个学派，它通常

是将定量方法运用于企业管理中，有时也称作管理的数学学派或运筹学派。管理科学学派认为,

管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等

职能间相互关系的分析，然后用数学公式表示各变量之间的关系，最后解出最优的答案，已达到

企业的目的。其有如下几个特点：

（1）生产经营管理各个领域的各项活动都是以经济效果好坏作为评价标准，即以尽可能少

的消耗获得尽可能大的成果；

(2)衡量各项活动效果的标准要求定量化，并借助于数学模型找出最优方案；

(3)依靠电子计算机进行各管理，企业经营规模的扩大，决策问题的复杂化，决策的及时

性，都要求借助计算机作为管理的手段；

(4)强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论

等数学方法及数学模型。

管理科学常用的数学模型：盈亏平衡分析模型、库存控制模型、决策树模型、网络计划技术、

线性规划模型、排队论模型和博弈论模型等。

2.6.6管理的过程学派

管理过程学派的代表人物是法约尔、孔茨、穆尼、奥唐奈等，代表著作有《管理原理》、《管

理理论的丛林》。该学派的基本思想是：

(1)管理就是通过别人或同别人一起完成一定工作的过程；

(2)管理过程同管理职能是分不开的，管理有五个职能：计划、组织、人事、指挥和控制，

协调不独立为职能，而是有效应用这五个职能的结果；

(3)管理职能适用于各类组织，各类管理者不是顺序执行这些职能，而是同时执行这些职

能。

2.7中国管理思想

2.7.1中国传统管理思想

中国传统管理思想可分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学适应中央集权的封

建国家的需要，包括财政赋税管理、人U田制管理、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家

行政管理等；治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过它、民的实践逐步积累起来的，包

括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。治国学大体上相当于现在的政治

学和行政管理学；治生学相当于现在的经济管理学。

中国传统管理思想的主要观点如下：

(1)有关人事管理方面的思想，强调重人、人和、守信。重人，即重视人才的作用，讲

究用人之道；人和，注重团结和人际关系；守信，无论是治国、经商还是做人、做事都要讲究

信誉。

(2)有关财务管理方面的思想，提倡节俭。即理财和治生，都要崇尚节俭、节用。

(3)有关物质管理方面的思想，主张利器。即注意通过改进劳动工具来提高生产效率。

(4)其他还有顺道、求实、法制和对策等管理思想。顺道，指做事要遵循事物发展的客观

规律；求实，办事要从实际出发，不要脱离客观现实；法制，提倡法制，克服人治；对策，注重

预测和运筹，注重有备无患。

(5)中国传统管理思想与现代管理思想有着密切的联系。例如：

①田忌赛马中使用的对策体现了《运筹学》中博弈论的思想；②《孙子兵法》中许多

观点完全符合《战略管理学》的思想；③孟子的''性善论”、荀子的“性恶论”体现了现代行

为科学的思想，即“Y理论”和“X理论”的观点；

④管仲的“衣食足而知荣辱”，与马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素

理论”非常相似。

2.7.2中国现代管理思想

中国现代管理思想主要体现在以下几个方面：

(1)官僚资本企业的管理：官僚资本企业有官办、官督商办和官商合办三种形式。官办企

业是国家资本主义的基本形式，官督商办和官商合办是国家资本与私人资本相结合，由国家控制

私人资本的企业形式。这些企业基本属于资本主义性质的企业，其管理主要学习西方企业管理的

经验，很大程度上与封建政权联系在一起。

(2)民族资本主义企业的管理.：民族工业企业大都集中在大城市，集中于轻工业，没有形成

独立的工业体系；又由于在技术、设备、原材料及资金等方面依赖帝国主义，造成了它的先天不

足。但仍有一些管理经验值得今天借鉴：如注重技术与管理的结合，努力提高质量，尽力降低成

本，掌握行情，以销定产，严格的规章制度，周到热情的服务等，在同官僚资本和外商的竞争中，

积累一定经验。

(3)根据地公营企业的管理：主要是小规模的军火工业和小的被服工业，基本属于地区性自

给自足的和为战争服务的小工业。其有以下几个特点：

①领导制度上实行“三人团”制(厂长、支部书记和工会委员长)；

②有一定的规章制度，注重民主管理；

③注重开展劳动竞赛和思想政治工作；

④大部分实行供给制，后期有少量的工资制；

⑤一般不进行经济核算，不计成本，不计效益，注重完成任务。

(4)社会主义经济管理体制改革：扩大企业自主权、推行经济责任制、实行利改税、实行承

包经营责任制、实行租赁制、实行股份制、转换企业经营机制、建立现代企业制度。2.7.3中国

现代管理思想发展趋势

中国现代管理思想发展趋势主要体现在如下几点：

(1)从计划经济的封闭型管理向市场经济的开放型管理转变；

(2)从行政官员管理向专家管理转变；

(3)从单一化向多元化管理转变；

(4)从重视物的管理向“以人为本”的管理转变；

(5)从经验管理向科学化、现代化管理转变；

(6)从粗放型管理向集约型管理转变。

第三章管理的基本原理

3.1管理原理的含义及特征

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理，它是现实管理现象

的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。管理原理的主要特征有：

(1)客观性:管理原理是对管理的实质及其客观规律的表述，它与管理中所确定的原则有严

格区别，规律性的东西是客观存在的，原则是以客观规律为依据，人为规定的行为准则。

(2)概括性：各行各业各有特点，企业管理必须根据各口特点，采用不同的管理方式和方法，

但管理原理所概括的原理是普遍性的规律，不是一时一地的经验。

(3)稳定性：管理原理随着人们认识水平的不断提高而不断发展，不断发现新的规律性的东

西，但也不是变化多端、摇摆不定的，而是相对稳定的，具有“公理的性质：

(4)整体性：管理原理中的系统原理、效益原理.、人本原理和责任原理，组成一个有机体系，

不是概念、原则的简单堆砌，也不是论点、论据的机械组合，而是根据管理现象形成一个相互联

系的完整的统一体。管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效

益”

3.2系统原理

(1)系统的概念及其特征

系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。在自然界和人

类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的。系统从不同角度可以分作不同的种类，从组成要

素的性质看，可以分为自然系统和人造系统两大类。系统的有以下几个特征：

①集合性：这是系统的最基本的特征。一个系统至少有两个或两个以上的子系统构成。构成

系统的子系统称为要素，也就是说系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性。

②层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位,

一般说来上一个层次对下一个层次来说就是环境。

③相关性：系统内各要素之间是相互依存、相互制约的关系，这是系统的相关性。它一方而

表现为子系统同系统之间的关系，系统是子系统存在和发展的前提或环境，另一方面系统内部各

种系统之间还相互联系、相互影响，某一子系统的变化会影响其它子系统的发展。

(2)系统原理的要点：

①整体性原理：各子系统组成一个整体，局部服从整体，局部最优不等于整体最优，整体大

于各个孤立部分之和。

②动态性原理：系统是运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的，系统的

功能是时间的函数。

③开放性原理:严格地说，完全封闭的系统是不存在的，任何一个系统都要与外界(外部环

境)发生物质、能量、信息的交换。系统的开放性越好，系统从外部获得的能量越大，系统发展的

加速度就越大。

④环境适应性原理：上一个层次系统对下一个层次系统来说就是环境。如果系统能够适应环

境，就能够生存和发展，如果不能适应环境，将无法生存。

⑤综合性原理：一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样

性与综合性。同时•，任何系统都是可以分解的，复杂的问题是由简单问题构成的，要善于把复杂

的系统分解为简单单元去解决。

3.3人本原理

人本原理，就是以人为中心的管理思想。人本原理的主要观点：

(1)职工是企业的主体：人们对劳动者在企业生产经营中的作用是逐渐认识的，这个认识

过程大体经历了三个阶段：

①要素研究阶段：以泰勒为典型，他的全部研究FI的就是致力于挖掘作为机器附属物的劳

动者的潜能；他坚信，工人只要按照规范程序作业，就能实现最高的劳动生产率，就能得到最多

的劳动报酬，这样对芳资双方都有利。

②行为研究阶段：以梅奥和后来的行为科学家们为代表。他们认为，劳动者的行为决定了企

业的效率、质量、成本；他们强调管理者要从多方面去激励劳动者的工作热情，引导他们的行为，

使其符合企业的要求。这种认识即有合理的一面，但也有不完全的一面，即把劳动者当作管理的

客体。

③主体研究阶段：日本企业在2()世纪70年代的成功，使很多人认识到职工在企业生产经营

中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。根据这种认识，职工是企业的主体，而不是客

体；管理是对人的管理，也是为人的管理，生产不单纯是商品的生产，而是为人的生存和社会发

展而生产。

(2)有效管理的关键是职工参与：实现有效管理有两条途径，一条是高度集权，另一条是

适度分权。前者把职工当作管理上的客体，后者是把职工当作主体。当职工受到经济、政治和社

会压力时，前者有时是有效的，面当职工经济条件好、生活有保障、就业较容易，以及政治和社

会环境较宽松时，后一种方法更为合理、更为有效。职工参与企业管理的途径和形式主要有：

①通过职工代表大会选举代表参加企业最高决策机构一一企业管理委员会或董事会(职工代

表占有一定的比例)；

②由职工代表大会代表参加企业的最高监督机构一一监事会(职工代表占有较多的名额)；

③广泛参与日常生产管理活动，如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等。

(3)现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。任何管理者的行为都影响下属人性的发

展，其行为本身就是人性的反映。只有管理者的人性达到比较完善的境界，才能使职工人性得到

完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。因此，企业应重视人性的塑造，重视精神

文明的建设，重视企业文化的建设。

(4)管理是为人服务的。管理是以人为中心的，是为人服务的，这个人，既包括企业内部

的人，也包括企业的用户和企业外部的人。在计划经济条件下，企业服务上级、服务计戈I,也是

间接为用户服务，为市场服务；在市场经济条件下，企业要走接为用户服务，为市场服务，这是

企业生存和发展的需要。

总之，尊重人、依靠人、发展人、为了人，是人本管理原理思想的基本内容和特点。

4.4责任原理

(1)明确每一个人的职责

职责，在合理分工的基础上确定每一个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。所以，职责

是组织赋予个人的任务，是维护组织秩序的一种约束力。职责不是抽象的概念，而是在数量、质

量、时间、效益等方面规定的行动规范。职责的形式主要有：规程、条例、范围、目标、计划等。

明确职责的要求如下：

①职责界限要清楚。在实际工作中，应根据职位与工作成果联系的密切程度，划分出直接责

任和间接责任。通常在第一线的要负宜接责任，后方的和管理部门要负间接责任。

②职责内容要具体。只有具体并作出明文的规定，才便于执行、检查和考核。

③职责中要包括横向联系的内容。在规定某个岗位职责的同时，还必须规定同其他单位和个

人协作的要求。

④职责要落实到个人。只有落实到个人，才能做到事事有人负责工没有分工的共同负责，实

际上就是职责不清，无人负责。

(2)责、权、利要与能力协调

贯彻责任原理的另一个要求就是责任、权限、利益与责任人的能力要协调一致。

①权限：明确了责任，就要授予相应的权力，如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都

不可能对任何工作真正负责。如果任何事情都需要请示上级，山上级决策，实际上等于说下级对

此事不必完全负责。

②利益.：完全仇责就意味着责任人要承担全部风险。任何人在承担风险时都要与个人利益

进行权衡，即承担这种风险是否值得。

③能力：要做到完全负责，还要求责任人有完全负责的能力，即需要有生产、技术、经济等

方面的知识，又要有处理人际关系的能力，还要有一定的实践经验。这三方面构成了管理的能力。

责任、权力、利益和能力之间是相互联系、相互制约的关系。责任、权力、利益应相等，能力

可略少于责任，使工作富有挑战性，这种压力促使个人工作更努力。(等边三角形原理)(3)奖

罚要分明

贯彻责任原理，还要求对每一个责任人工作表现应给予及时公正的奖罚。首先，要制定考核

标准；其次，奖罚要公平及时。奖励有物质奖励和精神奖励。

5.5效益原理

(1)效果、效率和效益的基本概念

①效果：是指由投入经过转换而产出的有用成果。有效果并不表示有效益.，只有那些社会

所接受的效果，才是有效益的。

②效率：是指单位时间所取得效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。

③效益：是有效产出与其投入之间的一种比例关系。可从社会和经济这两个角度去考察，经

济效益和社会效益。经济效益是以讲究社会效益为基础的，经济效益较社会效益直接、显见，经

济效益可以运用若干经济指标来计算和考核；而社会效益则较难计算，必须借助其他形式来间接

考核。管理应把讲究经济效益和社会效益结合起来。

(2)效益评价的方式和方法

效益的评价，可由不同的主体，从不同的角度去进行，没有一个绝对的标准，不同的标准将

会得到不同的结论。

①领导评价：有一定权威性，对组织影响较大，但有可能不够细致、具体；

②群众评价：一般比较公正客观，但要花费较多时间和费用，才能得到最后的评价结果；

③专家评价：比较细致、技术性强，但有可能只注重宜接效益而忽视间接效益；

④市场评价：评价结果与市场完善程度有关，规范成熟的市场，其评价容易公正、客观。市

场评价的体现主要是经济效益”

(3)效益原理的应用

企业的一切活动都应以提高经济效益为核心，要把当前效益与长远效益结合起来，更重要的

是追求长期稳定的效益；追求局部利益与全局利益协调一致，要把企业职工利益与企业经济效益

结合起来。

第四章管理的基木方法

4.1管理的法律方法

(1)法律方法的含义及其包含的内容

法律方法是指国家根据人民的根本利益，通过各种法律、条例和司法、仲裁工作调整各种社

会关系的方法。管理的法律方法中包括的法律：

①国民经济方面：有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等。

②工业交通方面：工业企业法、交通运输法。

③流通领域方面：商标法、价格法、外汇管理法、证券交易法、经济合同法等。

④资源和环境方面：自然资源法、能源法、环保法等。

⑤劳动者权益方面：劳动法、专利法、版权法等。

⑥其它：中外合资经营法、外资企业法、对外贸易法、涉外税法等。

(2)法律方法的实质：

法律方法的实质是实现经济上占统治地位阶级的意志，并维护他们的利益。在社会主义条件

下，法律方法要反映广大人民的利益，反映社会发展的客观规律，调动各方面的积极性。

(3)法律方法的特点：

①严肃性：法律和法规一旦制定和颁布出来，就具有相对严肃性，必须严格执行；

②规范性：法律方法严格、准确、对组织和个人具有同样的约束力；

③强制性：法律、法规一经制定就要通过司法机关来强制执行；

④局限性：在法律范围之外，还有大量的经济关系需要用其它来调整和处理，有时法律方法

还不够灵活。

4.2管理的行政方法

(1)行政方法的内容与实质：

行政方法就是依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示等手段，按照行政系统的关系,

直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质，就是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。

它强调职责、职权、职位，而并非个人的能力。上级指挥下级，完全是由高一级职位所决定的，

下级服从上级是对上级所拥有的权限的服从。

(2)行政方法的特点

经济效益和社会效益。经济效益是以讲究社会效益为基础的，经济效益较社会效益直接、显见,

经济效益可以运用若干经济指标来计算和考核；而社会效益则较难计算，必须借助其他形式来间

接考核。管理应把讲究经济效益和社会效益结合起来。

(2)效益评价的方式和方法

效益的评价，可由不同的主体，从不同的角度去进行，没有一个绝对的标准，不同的标准将

会得到不同的结论。

①领导评价：有一定权威性，对组织影响较大，但有可能不够细致、具体；

②群众评价：一般比较公正客观，但要花费较多时间和费用，才能得到最后的评价结果；

③专家评价：比较细致、技术性强，但有可能只注重宜接效益而忽视间接效益；

④市场评价：评价结果与市场完善程度有关，规范成熟的市场，其评价容易公正、客观。市

场评价的体现主要是经济效益”

(3)效益原理的应用

企业的一切活动都应以提高经济效益为核心，要把当前效益与长远效益结合起来，更重要的

是追求长期稳定的效益；追求局部利益与全局利益协调一致，要把企业职工利益与企业经济效益

结合起来。

第四章管理的基木方法

4.1管理的法律方法

(1)法律方法的含义及其包含的内容

法律方法是指国家根据人民的根本利益，通过各种法律、条例和司法、仲裁工作调整各种社

会关系的方法。管理的法律方法中包括的法律：

①国民经济方面：有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等。

②工业交通方面：工业企业法、交通运输法。

③流通领域方面：商标法、价格法、外汇管理法、证券交易法、经济合同法等。

④资源和环境方面：自然资源法、能源法、环保法等。

⑤劳动者权益方面：劳动法、专利法、版权法等。

⑥其它：中外合资经营法、外资企业法、对外贸易法、涉外税法等。

(2)法律方法的实质：

法律方法的实质是实现经济上占统治地位阶级的意志，并维护他们的利益。在社会主义条件

下，法律方法要反映广大人民的利益，反映社会发展的客观规律，调动各方面的积极性。

(3)法律方法的特点：

①严肃性：法律和法规一旦制定和颁布出来，就具有相对严肃性，必须严格执行；

②规范性：法律方法严格、准确、对组织和个人具有同样的约束力；

③强制性：法律、法规一经制定就要通过司法机关来强制执行；

④局限性：在法律范围之外，还有大量的经济关系需要用其它来调整和处理，有时法律方法

还不够灵活。

4.2管理的行政方法

(1)行政方法的内容与实质：

行政方法就是依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示等手段，按照行政系统的关系，

直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质，就是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。

它强调职责、职权、职位，而并非个人的能力。上级指挥下级，完全是由高一级职位所决定的,

下级服从上级是对上级所拥有的权限的服从。

(2)行政方法的特点

①权威性：与管理的职务和职位有关：

②强制性：运用权力来工作，通过经济权和人事权发挥作用；

③垂宜性：下级服从上级，通过行政系统来实现；

④具体性：具有明确的内容，包括对象、时间等；

⑤无偿性：执行起来不讲价，无条件服从；

⑥稳定性：行政系统具有严密的组织、统一的目的，有强有力的控制手段，外部不容易干扰。

(3)行政方法的正确运用

行政方法是实现管理功能的一个重要手段，但只有正确运用，不断克服其局限性，才能发挥

它应有的作用。

①管理者必须认识到行政方法的本质是服务；

②行政方法的效果为领导者水平制约；

③信息在运用行政方法过程中是非常重要的；

④行政方法的运用由于借助于职位的权力，容易助长官僚主义作风，不利于调动各方面的积

极性。因此要注意把各种方法结合起来。

4.3管理的经济方法

(1)经济方法的内容和实质

经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种经济利益关系，以获得较高经

济效益与社会效益的管理方法。其实质是围绕物质利益，运用各种手段，处理好国家、集体和个

人三者经济关系，最大限度调动各方面积极性。

(2)主要经济手段：

①价格：价格是最重要的经济杠杆，在计划经济时代是最主要的手段；在市场经济条件下,

主要通过供求关系来形成。

②税收：政府通过税率的制定来调节生产和流通各行各业及个人收入水平，实现社会的根本

利益。

③信贷：信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。信贷是最灵活的、有效的经济杠杆。具

体手段主要有：贷与不贷、多贷少贷、以及利率差别。

④工资：工资是按劳分配、按劳取酬的一种形式。正确运用这一手段，可调节劳动者个人的

积极性。一般可根据各类人员劳动的特点制定不同的工资形式。如计时工资、计件工资、浮动工

资、结构工资等。

④奖金与罚款：对超额劳动可通过奖金的形式给予鼓励；对于违章违纪或带来工作中的损失

的，可以用罚款的形式加以警示，以期不再和重笈出现。

(3)经济方法的特点：

①利益性：通过利益机制引导人们的行为；

②关联性：人们的行为大多与其利益有关，所以可以通过利益的得失控制人的各方面行为;

③灵活性：针对不同的对象，不同的环境采取不同的手段；

④平等性：社会按照统一的价值尺度计算和分配经济成果。

4.3管理的教育方法

管理的人本原理认为，人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的枳

极性。教育是按照一定的目的、对受教育者施加影响的活动。其实质就是提高人的素质，不仅包括

科学文化素质还包括道德素质。

(1)教育的主要内容：素质道德教育、集体主义教育、法制纪律教育、科学文化教育和企业

文化教育等。

(2)教育的方式：可根据不同的教育内容和教育对象采取灵活的教育方式。

第六章环境研究

6.1环境研究的必要性

组织环境是组织系统之外的一切条件和影响因素的总和。从系统论的观点看，系统是分层次

的，上一个层次的系统对于下一个层次的系统来说就是环境。

(1)外部环境研究的目的

企业的外部环境为企业生存和发展提供了条件，同时也会限制企业的生存和发展。企业外部

环境是不断变化的，环境的变化对企业有可能产生两方面的影响：一是企业外部环境因素变化对

企业生存、发展产生有利的影响，这称为机会；二是外部环境因素变化对企业生存和发展产生了

不利的影响，这称为城胁。企业在制定计划、确定长远目标和战略时，应充分地考虑利用机会、

避免或减少威胁，因此，企业要研究对企业能够产生重大影响的关键外部环境因素，预测其发展

趋势和规律。

(2)内部环境研究的目的

内部环境包括组织内部的物质环境和文化环境。内部物质环境研究的意义：客观上看，自然

资源是有限的，企业的财力是有限的；主观上看，企业能够利用的资源是有限的。内部组织文化

研究的意义：组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受

的信仰、价值观念及行为准则。组织文化影响组织成员心理需要的满足、成员间的信息沟通以及

组织的外部形象。

6.2外部环境

6.2.1一般环境

(1)经济环境：宏观经济环境(人口、国民收入、GDP速度)，微观经济环境(收入、就业、

需求等)；

(2)政治法律环境：政策、法律等因素；

(3)社会文化环境：教育、风俗、价值观等；

(4)技术环境：技术水平、专利、研发投入；

(5)白然环境：地理位置、气候、资源等。

6.2.2特殊环境

图6-1波特五力模型

(1)现有竞争对手的分析

基本情况的分析：对手的数量、分布、实力、城胁；找出主要竞争对手，分析其信息，了解其

发展动向。反映对手实力的主要指标有：销售增长率、市场占有率、销售利润率。

(2)潜在竞争对手分析

潜在竞争对手威胁大小取决于进入障碍。影响进入障碍的因素有：

①规模经济：生产规模扩大带来成本节约的好处；

②产品差别化：真实的差别，虚幻的差别；

③在位优势：技术、设备、人才、经销渠道等；

④政府政策：市场进入的限制。

(3)替代产品威胁分析

替代产品以限制一个行业最高价格的方式加剧这个行业的竞争，即限制行业的利润率。由于

替代品的存在，即使行业只存在少数企业，也不会形成垄断价格。替代产品的分析包括两方面的

内容：

①哪些产品可以替代本企业的产品；

②哪些产品真正造成威胁％判断的方法是用功能价格比。如果功能相当，价格较低，其威

胁较大；如果功能价格比大致相当，则不会造成较大的威胁。

(4)用户分析

川户分析主要包括两方面的内容：

①需求分析：包括市场容量；需求结构、需求对象、地区；购买力水平及其影响因素；

②用户讨价还价的能力分析：购买数量；产品性质；差别产品还是无差别产品；用户后向一

体化的

(5)供应商的分析

供应商分析主要包括以下几方面的内容：

①是否存在其它货源：货比三家，用户有利；

②供应厂家的数量：数量少，对供应商有利；用户分散对供应商有利；用户大而集中，对供

应商不利；

③寻求替代的可能性：如果没有相近的替代品对供应商有利；

④企业后向一体化的可能性。如果企业可实行后向一体化生产，对企业有利；如果不能自生

产，又没有相近替代品，对供应商有利。

6.3内部环境

6.3.1内部物质环境分析

(1)人力资源分析：数量、结构、素质分析；

(2)物力资源分析：设备、厂房、材料等；

(3)财力资源分析：资本结构、财务指标分析；

(4)组织与人事分析：组织结构与经理人选分析；

(5)市场营销分析：市场定位、市场营销组合分析•；

(6)研究与开发分析：目标、人员水平、研发投入。

6.3.2内部文化环境分析

(1)组织文化的构成要素：

①价值观、英雄式人物、礼仪和庆典、文化宣传；

②器物文化、制度文化、观念文化；

③精神文化、物质文化、管理文化、形象文化。

(2)组织文化的功能：

①优化功能：使组织活动协调、有序；

②激励功能：通过价值观的宣传来实现；

③约束功能：价值观告诉人们什么行为是受肯定的，什么行为是不希望出现的。

6.4环境研究的程序和方法

(1)环境研究的程序：

确定课题、提出假设、收集资料、整理资料、环境预测、提出报告。

(2)环境研究的方法：

设计调杳表：有一定的技术性；选择调杳对象：全而调杳或抽样调查；采用适当调杳方法：观

察法、询问法、实验法；

(3)环境预测：

定性预测方法：综合判断法、德尔菲法；

定量预测方法：简单平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法等。

第七章决策理论

7.1决策的概念及类型

7.1.1决策的概念

所谓决策是指组织和个人为了实现某种FI标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方

式的选择或调整过程。

决策的主体：组织或个人；

决策的客体：活动的方向、内容和方式；

要解决的问题：活动的选择或调整；

涉及的时限：长期的决策或短期的决策。

7.1.2决策的分类

(1)按照决策的主体，可将决策分为：个人决策和集体决策

①个人决策：决策过程简单、决策迅速、独立性强，有利于发挥个人智慧的作用；具有一定的

局限性。

②集体决策：决策过程第杂，时间较长，需要环境分析，进行机会、威胁、优势、劣势的比较

和方案对比，定性分析与定量分析比较，一般适合较复杂问题的决策。集体决策有利于发挥集体

智慧的作用；但集体决策有时不能取得一致意见，另外，少数人的意见有可能被多数人否决。

(2)按照决策的过程，可将决策分为：初始决策和追踪决策。

①初始决策：就是指在实施方案前对方案的选择决策；

②追踪决策：就是在方案实施过程中对实施活动的调整型决策。追踪决策的特点：

回溯分析：方案实施一段时间以后，重新考察初始决策是否恰当，考察环境是否发生了变化，

这种变化是否有必要执行该方案；

非零起点：追踪决策时面临的条件与初始决策时情况有了很大的变化，如果此时改变方案会

更复杂；

双重优化:初始决策是在原备选方案中比较选优，而追踪决策要在变化了的环境下择优。

(3)程序化决策与非程序化决策

①程序化决策：经常发生的、有章可循的决策；

②非程序化决策：不经常发生、无章可循的决策。

(4)经验决策与科学决策

①经验决策：是指决策者主要根据个人的知识、智慧、洞察力、宜觉作出的判断和选择；

②科学决策：指以用一定的方法进行预测、思考和通过科学计算，经过一定的程序作出的选

择。

(5)战略决策、管理决策和业务决策

(6)按照决策问题的性质，可将决策分为确定性决策、风险性决策和非确定性决策

①确定性决策：每个方案只有一种状态，哪种自然状态发生知道，决策结果唯一；

②风险性决策：有几种自然状态，哪种发生不能肯定，但可以估计各种自然状态发生的概

率，决策结果存在风险，有一定偏差；

③非确定性决策：有多种自然状态，发生的概率无法估计，决策结果不是唯一的，决策结果

往往取决于决策人的风格(对待风险的态度)。

7.1.3决策的特点

(1)目的性：决策应有明确的目的或目标，目标是评估和比较方案的标准；

(2)可行性：任何活动都有一定的限制性条件，通常是人力、物力、财力、时间等资源的约

束，决策前提的备选方案能够满足约束条件，即任何方案都是可行的；

(3)选择性：决策就是一种选择，从可行方案中选择一个最满意的方案；

(4)满意性：为什么决策不选择最优解而选择满意解，主要原因是：①信息不全；②方案有

限，不可能把所有可行的方案都列出来；③对未来难于准确预测。所以，现代决策理论认为''以

满意解代替最优解”。

(5)过程性：广义的决策认为决策是一个过程，决策前要收集信息，选择方案以后在具体实施

时，乂会遇到一系列问题，仍然需要决策，所以，西蒙认为“管理就是决策”。

(6)动态性：由于方案实施中，环境是在不断变化的，应根据环境的变化不断