BPR流程再造综合资料模板

BPR正本清源----BPR真相

----BPR（业务步骤重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分亲弟兄。伴随信息化热潮，从媒体报道中，从业人员言谈中，甚至好友间茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这么一次天翻地覆变革，似乎已经成为大家共识和习认为常事情。----正如中国很多事和人一样，BPR也被给予越来越神奇色彩，使得这么一个一般管理学概念却要承载很多本不属于它额外内容。----BPR概念到底是什么？这个概念产生历史环境怎样？中国企业对泊来BPR给予了哪些鲜活气息？步骤改善是否只有“重组”一条道？----欧美人遗弃BPR，在中国被一些管理咨询企业看成为企业“治病救人”万能药；而无辜企业抱着赌徒心态拿自己企业生死存亡开始了极不严厉赌博。庸医和赌徒之间博弈，将再一次证实只能是两败俱伤下场。----BPR定义----BPR是BusinessProcessReengineering缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中反向工程（ReverseEngineering）概念，但真正形成权威定义时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席实施官詹姆斯·钱皮（JamesChampy）在合作文章《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了BPR概念；而且定义以下：“BPR是对企业业务步骤（Process）作根本性（Fundamental）思索和根本性（Radical）重建，其目标是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大程度地适应以用户(Customer)、竞争(Competition)、改变(Change)为特征现代企业经营环境。”----1993年，哈默和钱皮出版了《再造企业：管理革命宣言》一书，系统叙述了BPR思想，提出再造企业首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业根本摆脱困境。至此，BPR作为一个新管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家，并大有风靡世界之势。----另外，对BPR做出关键贡献除了哈默和钱皮外，还有托马斯·达文波特（ThomasDavenport）。现在基础上已把她们三位公推为BPR奠基人。----BPR特征----依据BPR定义，从投入产出（I/O）和介质原因上来总结归纳出BPR几点关键特征：----首先，是投入特征，关键包含以下两个关键内容点，也就是根本性(Fundamental)和根本性(Radical)：----1．根本性：这个特点是BPR所关注关键内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小改变全部戴上“BPR”大帽子；②它表明BPR所关注是企业关键或说是关键要命问题，也就是关系企业生死存亡命运问题，根据业务类型决议说法，就是相对应于“关键价值业务竞争模型”根本性重组；③BPR根本性还紧紧地瞄准“企业经营目标”，任何企业经营目标全部包含取得最大利润；④BPR根本性还需要针对业务来说，也就是企业必需了解自己经营情况、管理情况、资本运行情况、企业文化情况，找准最优情况和现在情况之间差距，寻求出一条发明最大利润最优路径来，开展BPR实施。----2．根本性：在这里有一个定性问题，基础上把BPR归属于对企业进行革命角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定企业步骤、制度和管理不是进行肤浅改变或调整修补，而是摒弃以前步骤、制度和管理，完全进行疾风暴雨式革命，所以在这里绝对不能够把BPR归属于改革或改良。----其次，是产出特征，也就是BPR定义中显著性（Dramatic）特征，根据哈默博士原始定义，能够从定性和定量上来划分：----1.从定性层次上来说，意味着BPR追求不是企业经营业绩、管理效益和资本运行小幅度增加、低层次提升、略有改善或稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运行有显著增加、极大飞跃；----2.从定量层次上来说，BPR对“显著性”具体要求以下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，用户满意度、产品质量和总收入均提升40%等。----最终，BPR还包含介质原因，即BPR变革所面临现代竞争环境原因，关键包含用户(Customer)、竞争(Competition)和改变(Change)，简称为3C：----1．用户(Customer)：现代市场营销理论把用户利益置于营销活动中心步骤，认为为用户提供服务，发明用户价值是企业经营出发点和归宿。BPR也需要满足用户价值最大化，充足实现从以产品为中心过渡到以用户为中心管理思想上来；----2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临生存环境之一，而且这种特点变得愈加残酷，愈加扣人心弦，所以多种新型管理模式层出不穷；为应对竞争猛烈市场，企业开始去寻求多种应正确措施，在冥冥之中，BPR是否真是一剂万能妙药，莫非内部步骤重组就能够应对外部竞争，关起门来“修身养性”是否能够处理一切问题？但不管怎样，能够要求企业正视竞争已经是BPR一大进步；----3．改变(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临环境改变一点全部不为过，瞬间即逝机会也是企业领导或决议层极其头疼事情。开展根本性、根本性BPR，就是要满足企业应对这种改变生存环境并期望取得显著性效果。----总结来说，BPR需要满足根本性、根本性输入要素特点，和针对3C现代企业环境，来达成显著性输出要素特点，才能够称为真正意义上BPR。----用哈佛商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）价值链模型来表示，BPR就是将企业业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤（业务步骤）实施有效管理企业，才有可能真正取得市场上竞争优势。----BPR产生背景----BPR产生，并不仅仅是因为两位教授一篇文章或说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在BPR背后是深刻技术、经济和管理变革背景。----1．1970年代末用户需求改变产生拉动性----资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大改变，供大于求现实状况促成了卖方市场转向买方市场。当初买方市场一个比较显著特点是买方需求多样性和多变性；买方市场改变促进企业改变观念：①在用户服务思想上，首先提出了“重视售后服务”口号，随即又提出“用户满意度”概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以用户为关键，正逐步夺回优势；②对于供给产品，很多企业表现了人性化一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品研发，表示了用户就是上帝心声；③观念改变，产品改变离不开企业内部管理方面改变，需要企业内部含有严格管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念变革和产品推陈出新，不然，没有适宜管理体系和缜密管理步骤，一切只是空谈。----2．1980年代萧条经济促进群体反思----进入80年代，以美国为代表资本主义发达国家经济陷入增加缓慢和通货膨胀尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低局面，产品竞争力和亚太国家相比陷入不停下降局面。美国企业迫切期望改变这种现实状况，走出低谷。而要快速改变这种状态，首先是期望国家借助财政和货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。和二战后快速发展起来日本进行比较，美国企业以技术为推进，忽略用户关键地位，故难以适应瞬息万变市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。所以到了80年代，日本竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出显著比较优势。反思结果，是必需对本身结构也进行一次大手术。----3．1970～1990年代陆续出现新型管理手段和管理方法为BPR奠定了腾空而出基础条件----BPR出现含有很深管理手段和管理方法基础：首先，70年代到90年代也是管理学界新思想和新见解出现最为活跃时期，譬如TQM（全方面质量管理）、JIT（按时生产）、PM（项目管理）、ABC（基于作业成本分析法）、WorkFlow（工作流管理）、WorkTeam（团体管理）和标杆管理等一系列管理理论和实践,在欧美经济界达成全方面展开并取得一定成功；其次，在企业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化组织机构创新和步骤化组织机构研究取得了很大进步，对企业内部专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，而且吹响了大张旗鼓革命号角。----总结以上三点，应该说，1990应运而生BPR恰好迎合了企业这种思想和需要，BPR两个投入特征——根本性和根本性和产出特征——显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求连续增加和适应新商业规则心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新迫切心理。----BPR从1990年概念诞生，短短3年时间，到1993年达成顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力唯一路径”，同时还波及到日本、德国等其它工业化国家。哈默还被美国《商业周刊》评为90年代最具影响力“四大管理宗师”之一。----但不容置疑是，在某种意义上，20世纪90年代起初欧美，BPR带给企业界，更多是一个期望，而不是一个期望，停留在学术上见解还有待于实践验证。----BPR抽咽----客观地说，从一开始，BPR就以其思想优异性和革命根本性吸引了很多企业注意力，成为欧美乃至世界关注热点。资料表明，约有70%～75%欧美企业正计划实施BPR，有部分经过BPR也取得了一定成绩。比如Ford汽车企业、AT&T、IBM、意大利BAT、德国西门子企业NixdorfService等等，另外，亚洲也有很多企业纷纷接收这一思想，其中不乏像泰国泰华农民银行、台湾永大机电工业企业这么成功之例。不过我们也不得不正视这么一个惨痛事实，成功背后是大量失败案例和微不足道经济效益。下面是从1993年到1995年之间几组权威调查数据和BPR创始人行动：----1．1993年，麦肯锡咨询企业对20个BPR项目进行调查结果显示，60%企业所取得效益（包含成本降低）小于5%，30%企业节省成本达18%以上，只有10%企业认为达成了BPR所承诺效果。----2．1994年，CSCIndex企业（BPR创始人之一钱皮担任该企业CEO）做了100个BPR项目标调查，结果是：67%企业认为效果甚微或失败，只有33%企业认为BPR取得了很好结果。----3．1995年，BPR奠基人哈默自己认可：70%BPR项目不仅没有取得预期结果，反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》一次访谈中认可了自己错误。钱皮在AcrosstheBoard杂志一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味封面文章。根据美国文章直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性改变过热，把‘人’原因遗漏在外。”----4．1996年，德勤咨询企业调查了400个BPR项目，发觉和前面结果很相同。----5．，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%企业项目取得效果和预期相距甚远，其中甚至有45%项目使企业取得负面效益；只有22%企业取得了成功。另外一个很能吸引人现象是那些取得项目成功企业，其实施成功时间段基础上处于1990年到1995年，而1995年以后企业项目流产失败率占据大部分百分比。所以说，1995年成为BPR成败是否一个分水岭。----6．1993年以后几年，因为BPR而造成企业陷入困境甚至破产例子接踵而至，BPR失败率攀升至70%以上。牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大学威勒教授见解较具代表性。她们认为，BPR关键理念——“根本性”和“根本性”——实际上是建立在这么一个前提之上，即对企业步骤重组如同拆装机器通常。从这点能够看出BPR所表现管理思维是很理性化（Rationality），而实际上并非全部企业步骤全部是如此理想化，很多企业也不能负担“凤凰涅磐”式变革。----BPR反思----1．BPR不是成熟管理思想----首先，思想深度不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差异。从其诞生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还远远没有被研究到成为成熟理论深度，对BPR内在机理和本质规律深度认识还远未建立。BPR还仅仅是一个思想，而不是成熟思想，更不是成熟理论。到现在为止，BPR创始人还在固守BPR所蕴涵“根本性”和“根本性”。作为新生思想代表，BPR需要深入考验，作为BPR管理革命唯一措施，这两个特征已经组成了BPR本身所无法克服缺点。----其次，思想实践性不成熟：BPR能够称为一个理论优异思想，不过不能够称为实践性成熟思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证实不成熟。以前面调查数据种能够看出，BPR失败百分比是70%。部分企业在BPR道路上投入过多心血，可是取得仅仅是微小甚至是能够忽略利益，更有甚者，部分企业给自己带来了毁灭性打击。----最终，BPR工具不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、步骤分析模型、规范化程序、结构BPR组织体系和管理结构、步骤分析工具等。可是到现在为止，对BPR研究还没有建立比较规范成熟实施方法，对BPR工具研究还仅仅局限在IDEF和ARIS等屈指可数多个，分析工具也是没有达成完全成熟地步，数量也是有限。全部这些，全部在阻碍BPR迈向成熟进程。----2．BPR在改善中扭曲----哈默教授即使于1990年提出了BPR概念，但她并没有为不一样行业、不一样性质或不一样阶段企业提供一个基础业务步骤重组范例或重组形式。这种诞生之初就缺乏后续发展元素新生婴儿先天不足，直接造成了后续发展中不稳定性，也直接造成了BPR思想派生能力是那么强，所以在短短几年中，市场上已经出现了很多改变了思想，每一个思想全部为不一样类型企业在选择BPR时候寻求到了适宜理由：企业能够依据竞争策略、业务处理基础特征和所采取信息技术水平来选择实施不一样类型BPR。这种看似合情合理解释无形中深入加大了BPR失败概率。----说BPR在改善中扭曲，看似无情，实际有理有据。----1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛时期。90年代末期，经济连续稳定造成BPR成为美国企业率先遗弃对象，另外，惊人雇员解聘人数直接造成了BPR深入失势。----这是结果，但不是原因。用友软件股份蒋蜀革博士认为，BPR本身思想不成熟，和追风浪潮推波助澜造成了中国外厂商对BPR评头论足和“百花齐放”。最值得思索是对BPR原始思想缺乏灵活性照搬照抄或看似合情合理“添油加醋”，直接造成BPR违反了最初轨道。假如说BPR可能能够在失败中前进话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。----冤屈之死是可悲！因为BPR成为了错误试验牺牲品！一个真正适合现代企业“后BPR”或“演变BPR”才是适合稳定经济阶段良策，更是一个比较实用措施。----3．孤注一掷赌徒心态----企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最终救命稻草，对BPR思想浅薄了解直接造成众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最终交易，这种赌棍心态直接造成了企业只会成为雪上加霜牺牲品，简单思维心态和后儿童时代思索方法，冥冥之中寻求优异、根本、根本和显著等革命性BPR，让企业在享受片刻麻醉愉快以后，清醒之时也是企业失去生命时刻：BPR所造成业务重新设计、强制性组织结构调整重组，唯数字化成本控制，缺乏人性化裁员（创始人道歉原因之一），全部这些在改变并背离企业原有文化。----实施BPR一个极其冠冕堂皇理由是：没有永远存在真理，一切全部需要变革。没有些人会否认这个理论正确，因为它原来就不是专门服务于BPR解释，可是莫非能够忽略这么一个解释吗？假如仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或换这么一个说法：“不变革企业成功概率会很小，不过错误变革企业成功概率会愈加小。”----用户需求改变速度能够说是变幻莫测，多样化。个性化需求全部在要求企业应变能力深入加强。可是，莫非要把过去全部一切业务步骤和职能管理全部扔进历史垃圾堆吗？用简单“根本性再思索和根本性再设计，进而显著提升企业效率”来解释变革原因或说变革前景未免牵强附会，因为BPR原来就是不成熟孩子，用孩子来支撑一个濒临危境家境是那么不现实，也是那么让人心寒！----当赌徒把本该自己深思熟虑问题不负责任地交给一个幼稚孩子时，她本质上已经放弃了自己权利，那么等候她只能是失败。什麼是優秀步骤?步骤是一个很令人关心问题。在我看来，对于二十一世纪企业来说，步骤将很关键。优异步骤将使成功企业和其它竞争者区分开来，并使帮助企业取得优异步骤能力成功咨询机构凸显出来。首先，应明确我们对步骤到底是什么应有一个正确了解。通常一开始我会让大家思索一个很简单但对于任何企业来说全部是适用问题。我会用到两个词，尽管它们似乎很局限，这两个词就是用户和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实不然，因为用户就是那些我们为之做事人，每个人全部有用户，只是名称或许不一样而已，但她们全部是用户；而一个订单无外乎是来自用户一个请求，即用户需要我们为她做些什么。现在就是我所要问问题：在一个经典组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到用户止，其间有多少不一样职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单到底有多少人介入了？我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到第一个回复往往是："我没有什么概念"。当对她们做了些了解后，第二个回复是："噢，上帝，太多了"。而当对她们再深入了解后，回复是："全部全部介入了"。结果是在一个经典制造企业里很轻易就有15到20个不一样部门介入到满足一个订单事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型德国化学制品企业，在那里每个订单要经过32个不一样部门。现在你会对我说，"喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这么会很好，能够让每个人全部有机会参与呀。"什么是优异步骤？实际上，中间部门多和少会造成很大不一样。你知道是对谁大不相同吗？是对用户。假如我们到用户那里说，"我们将会满足你订单，你期望怎样被满足呢？"。我认为，用户将会提出四点要求：第一点，用户要求要快（fast）。她会说"我立即要"。为何呢？因为假如迟缓了，我们就会把巨大负担施加给用户：要么使她因为没有立即得到所需东西开不了工；要么使她不得不负担因为我们慢吞吞所造成损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对她全部是糟糕。所以用户要求要快。第二点，用户要求要正确（right）。正确指什么呢？用户要是她所订购东西，而且按所承诺时间、约定地点、好运输情况、含有全部技术支持文档和账单信息，等等这些全部应该是正确。一个完美订单才是用户所需要。第三点，用户要求要廉价（cheap）。顺便指出，这里所讲廉价不是谈论产品本身，而是指满足订单成本。用户会对我们说，"你不能够少花费些钱来满足我订单吗？为何不能够呢？"。为何用户会关心我们在满足她订单上花多少钱呢？答案当然是因为全部钱全部要用户来支付：要支付产品和我们在满足订单过程中全部花费。所以用户首先有三点要求就是：快速、正确和廉价。我又会问企业，你认为用户第四点要求是什么？"噢，我知道了，是质量"。没有错，但质量指是什么呢？质量通常指是满足用户期望。所以，质量并非我所指四点要求之一。质量能够看成是整个要求清单，而我们现在所谈论是要明确满足订单质量意味着什么。那么，用户第四点要求到底是什么？部分人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍然不知道它所指是什么。我现在来告诉你们，我认为用户第四点要求是要轻易（easy），Easytodobusinesswith-ETDBW，轻易和之做生意。这在未来会是一个很关键业务缩写词，即使读起来不顺口，但确实它是一个好思想！ETDBW，其观念是什么呢？对于我们和任何企业来说，我们用户很轻易和我们做生意是很关键。为何呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好主意，不过你得扣减你所得到利润。还有什么其它措施吗？就是要做到既不降低价格而又能降低用户采购成本，那么，应该怎样去做呢？我们很明白，我们运作方法所造成负担也就是成本将会施加给我们用户，而用户所发生费用正是因为要和我们做生意。和我们做生意越困难，用户所花费时间、精力、金钱就越多，其求购商品成本就越高。假如我们能简化满足订单步骤，那么用户成本就自然会降低。这么即便我们产品是一样，价格也不低，但我们竞争优势还是很突出。所以，用户要就是"轻易和之做生意"。另外，用户会到我们这里说，"我期望你接收我订单，但一定要用我零部件命名体系而非你们体系"，我们应该说：没问题。假如用户又说，"我期望你满足我订单方法要和满足其它人有所不一样"，我们亦应该说：没问题。假如用户再说，"我期望你按我付款周期而非你收款周期给我开账单"，我们是不是能够说说：噢，那是财务上事--不！我们仍应该说：没问题。所以，用户想要是：快速、正确、廉价和轻易。

步骤在传统组织中陷阱现在问题是：传统满足订单方法能够快速、正确、廉价和轻易吗？回复是不可能。为何呢？回复很简单，因为在传统组织之间存在着隔墙。当订单录入完成以后，接着去信用核查部门，可是它没有很快抵达那里，因为订单录入人完成了这项工作以后，它被搁置着。过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们抵达那里，一样被按次序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门那个人才把它拿起来，开始处理，她发觉有一个问题或一个错误，也可能发觉有一个歧义，没了解，她该做什么呢？把它送回去，或给订单录入人打个电话搞清楚是怎么回事。糟糕是，她找我，我不在。她碰到了什么？语音信箱。一天就这么过去了。假如她留下一个口信，我打回去，可是她又不在。所以，当有组织隔墙存在时，你就会有大量时间被浪费掉。有一个我喜爱常见公式用来计算被浪费掉时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝时间。在一个顺利运行步骤操作中，它应该等于1。那么，在一个经典组织中VT除以ET是多少呢？我给个提醒，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超出95％时间被白白流逝掉了。我知道一个大保险企业，其处理一个新申请VT是26分钟，那么流逝时间呢（ET）？28天。也就是花了近30天时间做了一个半小时工作。另外有一个大电子企业，其产品开发VT和ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉时间。为何会这么呢？原因就是存在着组织之间隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误。为何呢？还是那一道道无形墙。一个组织到另一个组织，其间隔墙就是错误滋生地。为何呢？误解、错误传达和沟通。你和我全部有能力做我们所从事事务，不过我们没有相互了解。我说不是你听到，我给你不是你收到，我所暗示不是你推断。不管什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。最终，能够轻易吗？想想下面例子，假设用户要求我们以不一样于满足其它人方法满足她订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这么一个用户化反应中呢？回复是：全部人。而我们首先要做事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片组织，一项工作要在众多部门之间进行，其结果不是快速、正确、廉价和轻易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。这里有一个有趣问题，你会问传统管理者，"老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正确、廉价和轻易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？"。你知道传统管理者会怎么回复吗？她会说，"问题是人，前线工人。我们慢是因为她们懒惰；我们昂贵是因为多付了酬劳给她们；我们老是犯错是因为她们拙笨和她们总是弄错；我们没有灵活性是因为她们僵化和不会有所创新"。所以传统管理者会说什么吗？"噢，我们应该对她们做些什么？我们应解聘她们；或我们应该控制她们；或我们应该提升她们能力"。我称这三种策略为：枪毙她们、鞭打她们和培训她们。你也能够组合地利用这些策略，比如你能够枪毙她们，再培训她们；或反过来。问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、犯错、昂贵和死板原因并不是人问题，你培训她们，你替换她们，你控制她们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在步骤那里。

步骤是跨越部门业务行程那么，什么是一个步骤呢？我将给你们一个很简单定义：一个步骤就是一组能够一起为用户发明价值相互关联活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们全部是关键词汇。首先，步骤是一组活动，而非一个单独活动。想想满足订单步骤，有哪一个单独活动能靠它自己得到结果，能得到用户想要东西呢？答案是一个全部没有。即使是运输也不能。你会问，为何运输也不行呢？因为假如没有其它东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运输，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。所以，没有一个单独活动能够发明价值，只有将全部活动一起放在一个整体框架里进行才能发明价值，那就是一个步骤。它是一组相互关联工作或活动，它们一起给用户发明价值，这就是步骤概念。你考察一下我们传统组织，会发觉我们步骤处于一个很悲伤情况：我们传统组织是职能型组织，它们基于一个很简单假设：你不得不将工作分解到很小小块才能做得有效。那是从工业革命来思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个用户问询，我们全部会将它分解成一系列任务。当我们设计这些任务时，我们一个最关键目标就是想使这些任务尽可能简单。所以，这里假设是：给简单人简单任务。假如我做一项简单任务，而且一而再地反复做它，一段时期后，我可能会很擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得正确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多工作要我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其它人。为何？因为那工作很简单，是部分简单任务。你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多时间和金钱去培训。于是很快，你就有了一大群简单人，她们做着相同简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组反复地做着相同任务人机构。不过，请记住我们说过她们是简单，所以，我们不能信任她们。那我们需要做什么呢？在她们上面放一个监督。不过，这监督只是比她们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统组织。围绕由简单人做简单工作而建立起来职能型组织，有着等级控制层看管着她们。正是这种很自然形成组织将我们步骤引入了支离破碎悲惨情况。步骤能够适应这种组织吗？不能。因为步骤是跨越部门组织。我们步骤在传统组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们步骤是不可见，谁能看到它们？我是从事一项任务，我能看到这个步骤吗？"嗯－嗯，我只看到了我这段"。我老板呢？她能看到整个步骤吗？不，她也只看到了部分。她老板呢？看到更多部分。那么，最上面那个人怎样呢？她看到了整个步骤吗？不，也差得太远。没有些人能够看到整个步骤。实际上，步骤没有一个名分，它不适合于任何地方。我们步骤没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不廉价和不轻易。现代组织绩效问题不是人过失，而是源于步骤被淹没、被隐藏和被忽略这个事实过失。我们现有组织是围绕职能而管理。或许对职能划分你会有很多华丽比方说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于了解。对于职能型组织，我有一个不一样模型，我把它们看成是一个个中世纪城堡，有着高高城墙，在最上面有一门弩炮。你在你城墙内做你工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它飞过高墙到了其它城堡那些不知情人那里。不过你是把它裹在热油中（烫手）。为何呢？因为它一旦离开了你城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你部门。用平衡觀點看步骤按：对中国企业来说，业务步骤是一个熟悉而又模糊概念。步骤到底是什么？它是怎么产生？本文经过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、和重组和后重组时期管理思想发展，展示了步骤从萌芽、发展到成熟过程，揭示了大家怎样经过重组阵痛，学会用平衡见解看步骤历程。本文让您对业务步骤来历和发展有一个清楚地了解。以史为镜

近十年来，业务步骤评定和改善风靡全球企业。不过，在此之前近百年里，业务步骤概念却无人提及。上世纪初科学管理革命启发大家找寻设计制造步骤最好方法，但那是关注于独立任务上，而不是改善整体端到端步骤。对独立任务关注连续了快要整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能步骤才开始萌芽。九十年代中期，业务步骤重组激起了大家极大爱好，不过，很快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之”。业务步骤重组争议纷起，“重组”从热门话题中消失了。一夜之间，自翊为业务步骤重组领头人企业纷纷和之划清界限。业务步骤，或仅指步骤，有一个特定含义—“一套完整端到端为用户发明价值活动”。端到端指步骤是广泛—它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到用户期望结果全部活动。那么，步骤到底为何物？要明白这一点，我们先简明回顾一下重组革命历史，再展望一下它未来。让我们从工业革命之前开始回顾：工匠时代

十九世纪中工业革命开始前，绝大多数产品全部由工匠生产。对她们而言，步骤和产品是一回事。站在车间一个地方就能看到生产产品整个过程。实际上，一人常常完成整个步骤—不仅仅生产产品，还包含市场、销售、设计和服务。今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程工人也只看到步骤一小部分。对很多今天产品来说，你得跨越多个大陆来审阅整个步骤，而在以往，在工匠车间一角，你就可知悉全部。工厂时代

1776年，亚当斯密在她国富论里预见了工业革命。瓦特发明蒸汽机带来了只有新工业时代才用得了动力。新组织必需进行劳动分工。以前，工人单独生产针很昂贵，甚至纨绔子弟零花钱被称为“买针钱”。斯密具体讲述了针怎样由不一样工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提升，针于是落入了平常百姓家。这个成功使得大家分工更细，呼叫着专业人员时代到来。专业人员时代

工业时代继续演绎着成功，企业需要更多专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。产品和用户日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域专业人员需求也多了起来。一样关键是职业经理人出现，她们职责，正如管理定义，是“计划、组织和监督”全部活动。工厂里劳动分工如火如荼，为何办公室工作不分分工呢？于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员层次逐步提升，对应地，直接生产产品雇员人数降低了。有些人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领职员就是靠蓝领提升劳动效率过活，这不对。尽管大家常常批评这种官僚主义，但它是大组织存在和发展粘合剂。新生代职业经理人怎样管理全部新业务呢？将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理职员和活动不就轻易了吗。职能型组织极少引发异议，于是这种组织结组成为二十世纪企业主流。花点时间想想你们企业职能部门—有哪些专业人员？列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同。组织是将人员和其它资源分门别类以达成通常目标架构形式。而职能，是利用特定技能和知识，完成同类工作领域。这些定义提供了回复职能型组织关键问题关键线索—职能型组织目标是什么？职能型组织缺点

通常，健康组织内，职员和部门尽力达成组织成功，于是职员出色地工作着。不过优化了各自工作并不等于优化了整体工作。首先，假如你不见全貌就优化步骤，你会不经意地造成坏结果。比如，对会计工作有利事，不一定对企业有利。请看图1所表示实现器件订单步骤步骤。

图1：“实现订单”步骤关键步骤取订单必需搜集制造、发运器件和收款全部信息，即使这会造成实现订单延迟。必需具体追踪制造情况以计算成本、分析步骤，但这不是也会造成延迟？收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对用户和企业全部不好。这么，实现器件订单每一步骤上全部有限制，这使我们失去了改善整个步骤机会。很多情况下，激励机制带来了副作用。经理们薪水极大地取决于管理职员数量，所以大家追求豪华办公室、造成繁杂职员等级、反复工作、甚至大家工作目标相反。总而言之，专业分工即使使效率极大提升，但也带来不少问题。归纳起来，不外乎以下三点：高端步骤变得十分片面而不可见，所以既衡量不到也改善不了。记住，步骤总是在那儿，它只会被职能和专业工作而掩藏。没有些人看得到全局，专业细分常造成不足思维。职能部门常见语“部门仓”或“部门烟囱”—形象地表示了不见全貌又无法审阅细节垂直型组织结构。活动和工作方法加剧了职能部门对步骤损害。大家过于关注组织内单元（分部、部门等等）目标—假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。实际上，一个区域工作常和其它区域冲突，或并未给用户、其它利益关系人或企业增值。当工作和交易经过分散步骤进行时，职员和部门之间工作传输造成延迟、错误和无须要费用。因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：在其它系统重新输入数据。这对整体步骤造成了负面影响。进入重组：1985-1993

重组涵义是经过确定、再思索和根本重设计端到端业务步骤，进而使之得到极大改善。以步骤为中心组织必需关注整体，看到积累无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检验大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体用户满意。米切尔哈默文章写道：“重组革命枪声在全世界响起”哈默将重组称为“反工业革命其道而行之”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调、可视步骤。这就象玛莎斯图雷特所说：“一件好事”。不过不要太快！工业革命带来巨大效益，即使职能型组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待多种奇妙产品起源。职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真吗？将工作外包真能降低总体工作量或成本吗？步骤阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。远离重组：1994-1995

步骤重设计简单，但实施却很困难。重组项目标高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目标失败率高达70%到80%，连业内人士全部震惊。样样事情成了重组：

“我重组了我部门”或更糟；

“我重组了工作，解聘了大部分职员，将工作外包”重组成为不加思索地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包替罪羊。重组从你要做事，变成了要对你做事，如：“我被重组掉了饭碗”。因为这些负面论调，重组现在用得不多了。实际上，有些企业甚至严禁用它。具讽刺意味是尽管重组一词受到冷落，比以前更多企业却关注起步骤重设计上，而且成功率在上升。后重组时期：1996-现在

后重组时期，总而言之，很美妙。就象很多以前值得一提管理趋势一样，步骤驱动在管理界已占居一席之地。业界全部有清楚认识：业务步骤思维是达成组织绩效根本。二十世纪九十年代后期经济繁荣最少部分归功于重组流行时大家对步骤改善。组织现在明白：以业务步骤进行工作是日常事儿—步骤不是口号。这使组织找到“步骤驱动”或“步骤管理”方法（见图2），即：合并步骤重组和连续步骤改善。图2：合并步骤重组和连续步骤改善象重组时期那样“根本重设计业务步骤”，以期望“组织绩效戏剧性改变”是不现实。今天组织既不象工匠时代一人完成整个步骤，也不象工厂和专业人员时代看不到步骤；今天组织一边吸收业务步骤思想优点，一边改变重组时期风卷残云式做法，在现有步骤基础上，连续不停地优化，事实证实：业务步骤优化正在并将为二十一世纪组织发展贡献越来越大力量。用平衡见解看步骤（2）

不一样时代工作方法利弊汉华步骤优化培训&咨询部编译快速吸收新观念时，大家常常没有注意旧观念优点。重组之风正盛时她们当然不会留心职能组织优点，当初关键舆论是对职能组织缺点批判、对步骤组织肯定。这几年经验告诉我们：即使职能组织也有它优点（二十世纪大部分时间揭示职能组织优点不是案例又是什么？），而步骤组织也有缺点。我们要有用平衡见解看待职能组织和步骤。步骤是组织工作一个方法。每个时代大家组织工作方法全部不一样，工匠时代，工作由能工巧匠组织，她一人完成整个步骤。工厂和专业人员时代，工作分给各个职员和组织内专业部门。最终，重组时代，工作依据其在组织内流动来组织，流动中不一样人为整个步骤发明价值。每一次，全部是以前进步，尽管每种方法全部自有利弊。以下为不一样时代工作方法利弊：工匠时代是由一个教授单独完成绝大部分或全部活动来形成步骤，它表明：利：

u对每个人来说，用户是谁、产品或服务是什么、工作目标是什么全部很清楚

u和用户联络是单点

u工匠自始至终对整个步骤了然于胸

u产品和服务响应用户需求而改变相对轻易

u没有专业人员间沟通或传输错误弊：

u工作没有备份或协同工作

u质量不稳定，因为一个人不可能样样精通

u输出受到严格限制，规模化十分困难

u工作从一项任务传输到另一项时基础停顿了

u没有源源不停劳动力—经历长久学徒时期才能成为工匠下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来进步。劳动分工曾受到广泛指责，但它也有优点，没有这种组织形式，二十世纪大企业几乎不可能出现：利：

u步骤输出和经济规模极大增加，而质量连续稳定并保持在高水平

u人事管理更轻易

u专业化造成很高人员素质和革新观念

u规模增大缩小相对轻易（经过增加、降低或重新配置专业人员来实现）

u基于公认专业领域设定职能，所以，教育机构可提供初级劳动力，这些人于是含有职

业晋升通道

u要求职业经理人、而不是企业全部者来管理弊：

u关注于任务和局部效益，造成整体产出成本增加

u不能见到用户，造成服务质量止步不前、人人安于现实状况

u跨职能交流有障碍或不存在

u职能部门间缺乏沟通，甚至产生冲突

u用户定制或组织内外环境改变使跨职能协作越来越困难

u降低了个人责任，对应要求更高等级管理人员（官僚）来管理职员

u工作变得很无味

u跨越职能界限事情极难处理，需要高层管理者介入最终，业务步骤重组带来以步骤驱动组织，它优点已广为传输，但也有部分缺点：利：

u正确而合适地关注用户和产出

u步骤可反复性意味着它绩效可衡量、步骤可改善

u经过通畅工作流动、去除无须要或达不到预期目标工作达成高得多整体效率

u降低了官僚作风（组织结构扁平化），这么更高百分比工作放在实现用户需求上

u相对任务而言，个人对产出更负责

u工作更丰富、更能实现自我价值（工匠又回来了）

u竞争环境中，通常意味着工作得以保留，不然企业就会外于竞争劣势。弊：

u更难管理参与步骤各个职员

u个人工作范围更广、要求更严格，所以：

初级职员不再录用，而产出要求更高因为雇用了身怀多技职员

需要常常培训和技能升级，造成压力和劳动力短缺

u步骤难以实施，更难成规模

u常常变动（常和步骤相关）造成低效（如：“现在谁做这事？”）和更大压力，人人

疲于奔命

u常要求巨额技术投资，以替换或重构基于职能系统

u为了步骤而步骤—每人实施一个步骤—更难工作了。进行以上利弊分析是因为：成功地重新设计步骤要吸收全部时代工作方法优势。

清楚了步骤不利面，就可避免不利情况发生在业务步骤优化过程中，我们要象工匠时代那样清楚用户是谁、产品或服务是什么、工作目标是什么、象工厂和专业人员时代那样继续保持经济规模极大增加和质量优异且连续稳定；要打破职能型组织带来部门墙，形成面向用户步骤，愈加快响应用户需求、达成组织绩效。扬长而避短，总结前人经验教训，使应时代而生业务步骤连续优化，愈加好地服务于组织管理。BPR理论和技术一、BPR背景企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家管理革命浪潮。美国部分大企业,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证实,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为取得竞争优势关键战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默和咨询教授詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中,作者叙述了BPR基础概念,即对企业经营过程(BusinessProcess)作根本性重新思索和根本翻新,方便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩重大特征上取得戏剧化改善,并强调经过充足利用信息技术使企业业绩取得巨大提升。据相关资料报道,现在在600多家欧美大型企业中,有70%企业在推行BPR计划,有15%企业表示正在主动考虑。大家期望利用这一“新工业工程理论"来加速企业本身发展,提升企业经济地位和在国际、中国两个市场竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当初各国物资供给地,中国企业由此发展壮大,经济得到快速发展。在50~60年代,连续两个工业增加率高达40%。不过,到70年代初,美国飞速前进车轮慢了下来,而日本及欧洲各国企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上霸主地位。另外,伴随世界贸易壁垒消除,竞争日趋猛烈。多年来,伴随市场竞争不停加剧和新技术革命快速发展,全球经济一体化趋势日益增强,形成了全球化市场。在全球化市场中,三种原因,即用户、变革和竞争,又简称3C原因,使美国企业面临形势十分严峻(20〕:用户(Customer)多样性：市场主导权已转入用户手中,使市场由卖方市场变为买方市场,用户选择商品余地大为扩展.所以,怎样使用户满意,就成为企业奋斗目标和一切工作归宿。变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不停缩短,这些改变已成为不可阻挡时尚,促进企业加紧变革步伐.竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉商品就能在竞争中稳操胜券简单竞争方法已被多层面竞争方法一T:按协议立即交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所替换.谁能提供独占性产品和一流服务,谁就能够赢得竞争.市场拥有率已成为评判企业是否含有竞争力最集中表现。

以上三种原因使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境快速改变,要能在猛烈竞争中求生存、求发展,就不仅要采取优异科学技术,而且要立即地改变和现代化生产经营不相适应管理方法,企业应建立起便于对外部环境改变作出灵活反应管理机制和组织结构。企业现行经营管理模式存在问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(FrdickTaylor)“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业经营过程分解为最简单、最基础工序,这么工人只需反复一个简单工作,熟练程度大大提升,同时对各个经营过程实施严格控制。在当初,因为工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,所以这些理论得到快速推广,并有效地提升了企业劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(HenryFord)将其用于福特企业汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车企业组织经营管理,形成了层层上报金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入80年代,基于这两种理论经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它关键存在以下多个问题:分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、步骤处理,整个过程运作时间长、成本高。企业经营活动处于这种迟缓运作状态就直接造成了它在快速多变市场环境中处境被动。比如美国一家大型保险企业,伴随业务快速发展和管理工作日益复杂化,用户索赔竟然要经过250道程序,结果用户怨声载道,用户数量不停下降。

无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为用户服务意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门工作,并以达成上级部门满意为准.“用户就是上帝"那只是营销人员信条,企业其它职员,并不关心生产产品或提供服务是否能真正满足用户需求。组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来,需要很多管理人员,作为组织管理信息存放器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受重负.另外,在实施任务时,各部门全部从本部门实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些全部是不增值步骤,也造成了经营过程运作成本高.职员技能单一,适应性差。精细分工增加了职员工作单调性,致使工作和服务质量下降,职员缺乏主动性、主动性、责任感差。以上多个问题严重阻碍了企业生存和发展,大家迫切需要新管理理论,借助它力量在企业中进行一场根本性管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.

二、企业经营过程重构理论出现肯定性BPR理论为何会于90年代出现?这是和世界经济发展,社会环境改变,科学技术进步,新技术、新方法推广应用和人素质大幅度提升所分不开,其关键原因可归纳为以下几点:信息技术发展和应用为BPR理论出现提供了强有力支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模拟真工具能够重新设计经营过程;采取计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地域级乃至全球级网络,能够加紧信息传输,实现信息共享,其结果是将传统串行工作方法变为并行工作方法,将企业组织结构层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作组织;利用教授系统和决议支持系统,能够使原来只能由专业技术人员和领导担当工作转为由通常职员也能够担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路热潮,到1995年中国企业计算机联网率高达90%,雄厚技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想变革,并取得立杆见影效果。优异制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR实施发明了条件.比如柔性制造系统,是一个能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产自动化可变加工系统,利用它生产产品能够快速响应市场改变,满足用户多样化和个性化需求.部分现代管理模式,如精良生产、按时制造和全方面质量管理等,提倡以用户为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一标准,企业在实施BPR时,能够发明性地采取这些标准,使重构活动开展得愈加好.职员素质显著提升是保障BPR实施成功前提条件.当今,职员工作主动性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单工作,而是期望负担一定责任,有一定权力,在工作中能充足发挥自我,有成就感等。企业职员是经营过程直接担当者,她们素质高低是BPR能否取得成功决定性原因。

三、企业经营过程重构内涵企业经营过程重构实质BPR理论强调以用户为中心和服务至上经营理念,其实质是以下几点:根本性重新思索其标准有：横向集成活动，实施团体工作方法，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权职员自行作出决定，推行并行工程。对长久以来积累和演变而成、在大家心目中已熟视无睹经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思索,以用户为中心考虑经营目标和战略导向,依据用户需求考虑应设置哪些经营过程.根本性重新设计要求根本摆脱大家头脑中旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新企业经营过程,企业经营过程(BusinessProcess)是指为了达成某一经营目标而实施一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割限制,以一个最简单、最直接方法来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业组织结构,以实现企业重构。企业经营过程重构基础内容BPR是一项复杂系统工程它实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,而且包含到企业人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基础内容包含以下几部分:人重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目标最大阻力是项目开启时大家惰性”。由此可见,实施BPR成败关键取决于企业内部人员整体素质和水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战精神有强烈市场竞争意识和危机感：对市场改变反应敏锐,善于决议,能和企业内外进行有效沟通,含有广泛知识面,能深入领悟BPR内涵,切实转变思想观念.美国Inte1企业总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利犹太人,其危机感比通常人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促进她决定在企业中推行BPR关键所在。技术重构：优异信息技术改造企业信息基础结构,利用优异信息技术建立覆盖整个企业信息网络,使每位职员经过网络就可得到和自己业务相关多种信息。国外很多大企业在实施BPR时,全部很重视信息技术作用,如美国一大型汽车零部件企业利用图像技术和组织存放系统重构产品报价过程,使产品定价更立即、合理,更含有竞争力,同时企业还建立了企业级信息网络和和供给商联络通信网络,从而大大增强了企业整体实力;柯达企业采取CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车企业财务会计部采取公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部职员由原来500人精减为125人;德克萨斯仪器企业利用教授系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去95小时降低到40分钟。优异设计思想和制造技术面对用户多样化和个性化需求和产品结构和制造工艺日益复杂化特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽可能采取标准化、模块化和成组技术设计思想和柔性制造系统、柔性装配系统等。组织结构重构：按具体项目组成面向经营过程工作小组,设置小组责任人,对内指导、协调和监督小组中各组员工作情况,对外负责立即将用户意见和提议反馈回小组,并立即改善工作.明确小组内部各组员作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享受充足自主权和决议权团体d美国很多大企业,如IBM企业、美国航空企业、苹果计算机企业、通用电气企业、Inte1企业和3M企业等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神企业,它们均采取这种小组制组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到大家重视,如)崎重工业企业,是日本名列前茅重型设备生产企业,它将企业分为150个事业部,每个部全方面负责该部生产、采购、销售和研究开发工作,总企业只从人事和财务两方面提供支持。企业文化重构：在当今时代,假如企业仅满足于以往成就,安于现实状况、不思进取、固守老一套思想作风和经营理念,这往往会在猛烈市场竞争中败下阵来。营造适宜企业文化气氛,是企业实施上述重构保障.·树立企业职员是第一用户新观念。竞争是企业成功动力,多种竞争最终全部归结为人才竞争,人才是企业最宝贵财富,所以要为职员提供宽松工作环境和良好后勤保障,增强她们主人翁责任感,使她们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外部分企业提出,企业怎样对待自己职员,你职员就怎样对待用户,所以,要正确引导和教育职员,使她们能够处理好和用户关系,企业才能有竞争力.另外,办企业要像办学校一样,不停强化职员培训||教育,立即提升她们素质。韩国部分大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了确保本企业职员素质,全部致力于开展培训活动,她们经过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立用户至上,全员营销新观念.树立良好企业形象,给用户以信任感.企业信誉扎根于产品和服务高质量。品牌是产品立足市场灵魂,企业要制订名牌战略,努力争取创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后快速崛起,一个关键原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化和本国文化结合起来,形成独特日本企业文化,小时降低到40分钟。优异设计思想和制造技术面对用户多样化和个性化需求和产品结构和制造工艺日益复杂化特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽可能采取标准化、模块化和成组技术设计思想和柔性制造系统、柔性装配系统等。企业经营过程重组（BusinessProcessReengineering简称BPR）是目前中国管理学界和实业界亲密关注热点课题之一。它为企业经营管理提供了一个全新管理思想和思维方法。现在公认定义是：对经营过程进行根本反思和根本性改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提升以适应市场需求。BPR驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，用户需求驱动。

在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程桥梁是过程理想模式，而过程理想模式是对未来过程应该怎样运作和运作程度具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必需在企业战略范围之内，并以未来过程理想模式作指导，一个明确战略提供了过程创新内容和实现它动机，不可能在没有明确方向下完成根本改变。”同时，只有对急剧改变市场做出快速反应。才能有效提升用户满意产品和服务，它是BPR另一个驱动力---用户驱动力。

BPR使能器----信息技术和人和组织管理信息技术是企业过程改变使能器，同时又是过程改变实施者。在过程改变过程中，必需使信息技术、人力资源和组织管理有效协调，才能有效地促进BPR成功实施。BPR实施，须改变现行企业职能管理模式伴随中国加入WTO日期日益临近，中国大部分企业将直接面临来自外国企业冲击，这种冲击是全方面前所未有。对于中国企业来说，怎样面对这种冲击，怎样全方面提升自己竞争力是一个生死悠关问题。对这一问题，不一样教授有不一样解答，比如说：提升科技水平；提升人才素质；提升产品质量、提升服务质量；提升信息化水平；提升品牌意识等等，笔者认为以上每一个说法全部有道理，但全部只是说中了其中一个方面，以上原因提升全部是企业面临外部竞争环境中一个局部竞争力提升，而只有这些方面全部得到综合性提升，企业才能真正面对加入WTO后综合竞争，不过怎样才能实现全方面提升企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最优异企业管理思想，在企业管理模式上进行全方面创新，只有管理思想、管理模式全方面创新和变革才能对企业竞争力全方面提升提供根本确保。

现在国际上最优异企业管理思想就是步骤化管理模式：立即现有企业管理模式从以职能划分金字塔型层级管理模式转变为以步骤导向式扁平化型网络型组织管理模式。

一、步骤化管理模式特点及和职能管理模式区分

1、步骤管理模式本质

步骤化管理模式源于业务步骤再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中反向工程（ReverseEngineering）概念。1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务步骤再造概念，以后Reengineering一词，便以全新面貌和新内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以步骤为导向，从企业战略和用户需求角度出发，以发明更大价值和更多用户满意度为最终目标改造步骤以提升企业竞争力为目标变革。换言之，步骤化管理模式是一个基于业务步骤进行管理、控制管理模式，代表着一个对新企业组织工作模式追求，有些人把它看成是继“全方面品质管理”（TQM）以后第二次企业管理变革运动，也有些人预言它将会成为未来企业管理主流。，

步骤管理模式所强调管理对象是业务步骤，所谓步骤是一系列相互关联行为，这些行为能够共同将企业输入转化为输出，并共同为用户发明价值。传统企业中，步骤分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而步骤管理理论认为步骤这种分散正是企业绩效产生问题根源，只有把全部步骤当做整体对待并进行全程管理，才能大幅度提升业绩，所以，步骤管理强调以步骤为目标，以步骤为导一直设计组织框架，同时进行业务步骤不停再造和创新，以保持企业活力。

步骤可说是企业管理模式改造中最关键字眼，其基础定义是企业集合多种“原料”，制造用户所需产品一连串活动，提出企业步骤再造观念MichaelHammer本人亦强调，企业步骤再造关键在于步骤。所以任何策略远景实现、信息系统导入、企业文化价值观具体展现，终将落实到步骤,全部步骤再造关键均是以步骤为改善企业经营业绩对象，以步骤导向式扁平化组织替换金字塔型阶层组织。

2、步骤化管理模式特点

1）、步骤管理最关键特点是突出步骤，强调以步骤为导向组织模式重组，以追求企业组织简单化和高效化；

2）、步骤管理另一个关键特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这么她所关重视点首先就是结果和产生这个结果过程，就意味着企业管理关键转变为突出用户服务、突出企业产出效果、突出企业运行效率：既以外部用户见解替换内部作业面方便见解来设计任务；

3）、步骤管理重视过程效率，步骤是以时间为尺度来运行，所以这种管理模式在对每一个事件、过程分解过程中，时间是其关注关键对象；

4）、步骤管理将全部业务、管理活动全部视为一个步骤，重视她连续性，以全步骤见解来替换部分部门或部分活动见解，强调全步骤绩效表现替换部分部门或部分活动绩效，打破职能部门本位主义思索方法，将步骤中包含到下一个部门视为用户，所以将激励各职能部门组员相互合作，共同追求步骤绩效，也就是重视用户需求价值；

5）、强调重新思索步骤目标，使各步骤方向和经营策略方向更亲密配合，不致流于『依法行事』；

6）、强调利用信息工具关键性，以自动化、电子化来来表现信息流增加效率.

3、企业职能管理模式关键特点及其和步骤管理模式区分

职能管理模式关键特点能够总结以下：

1）、依据垂直职能不一样划分部门；

2）、建立层层行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级控制命令体系；3）、依法行事是其关键行为准则；

4）、职能部门之间常常出现职能重迭、职能空缺现象；

5）、各不一样职能部门之间常常会出现缺乏共同目标，造成目标不一致现象；

6）、重合、交叉层级体系造成信息流通发生阻碍；

7）、管理层面以控制（扼杀发明力）、协调（效率低下）性工作为主；

以上这种职能管理模式特点注定了所建立企业管理体系最终是一套层层命令控制系统，她关键是控制，不管怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利全部不能从根本上处理问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最终大家全部在原地打转，看不清基础目标是什么。

经过以上二者之间关键特点描述，我们就能够看出二者之间关键区分在于：

1）、两种管理模式所关注关键是不一样，一个是目标，以企业战略总目标，用户需求，市场拥有率为导向，将企业行为视为一个总步骤下步骤集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程协调、目标化。职能管理关键特点是重视职能管理和控制，关注部门职能完成程度和垂直性管理控制，部门之间职能行为往往缺乏完整有机联络。

2）、职能管理通常缺乏时间标准，这一最关键工作标准通常是由该部门主管领导临时确定，这就大幅加重了主管领导工作量且标准不确定，造成整体工作效率大幅降低，而步骤管理则相反，每一件工作全部是步骤一部分，是一个步骤节点，它完成必需满足整个步骤时间要求，时间是整个步骤中最关键标准之一。

3）、职能管理模式下管理变革可能出于多种原因，在实际操作时也只能是部门重新划分，职能重新调整，人员简单增减等。而以步骤为对象管理模式任何一次改变全部是业务步骤再造，这种再造所关注前提是效率提升和结果优化，这么企业能够依据市场改变轻易地进行业务步骤再造。

4）、职能管理模式中部门职能是相对独立（只有和生产线直接相关例外），她们之间工作衔接通常要经过上一层级来安排、协调，而在步骤管理模式下，全部部门或岗位（包含传统上所谓独立职能部门），全部是步骤一部分，她需要完成工作是步骤中一个阶段，她是步骤中上一步骤用户和裁判者，同时又是下一个阶段供给商，这么部门之间绝大多数工作衔接将根据确定步骤及标准进行，不需要一个专门控制、协调上一层级。

5）、在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业目标，协调不一样部门行动以达成同时，而在步骤管理这种协调将极少，每一个事件全部是一个子步骤，这些子步骤全部是有目标，这些子步骤聚集成一个步骤集合，形成企业总步骤，子步骤目标集合就成为企业总目标，在这种模式下，高层领导关注更多是用户需求，市场拥有率等综合指标。

综合二者之间区分我们能够总结出：职能化管理模式形成管理体系是一套金字塔型层级命令控制体系，而步骤化管理模式形成是一套以步骤目标为导向扁平化网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系和现代互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天一个肯定巧合。

二、企业管理模式转变重大意义

1、企业面临前所未有挑战

中国企业在加入WTO后，尤其是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业区隔，以网络为交易媒介企业终将面临全球全部企业强力竞争。企业生存将面临未来最严苛挑战。

未来十年，大多数企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有挑战，比如：

1）、新兴起另一个通信手段：网际互联网络；

2）、快速变动生意伙伴关系；

3.）、司企业策略合并或并购；

4）、愈加紧速产品周期和淘汱更新；

5）、产品和服务分野日趋模糊；

6）、不知竞争对手来自何处不确定性。

以上这些挑战对每一个对企业来说全部面临着生死存亡，怎样应对这一来自全方位挑战？仅作局部变更或应对是无济于事，面对这种挑战只有一个措施：全方面管理更新。

2、企业电子化需求

全球经济环境在互联网络Internet带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不仅扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方和卖方、同一行业间、不一样产业间也正进行着商流、信息流、物流和资金流整合。企业间将形成一个大型延伸企业(ExtendedBusiness)或商业社群(BusinessCommunity)，在其所形成增值网络下为市场提供愈加快速、更多元化产品及服务。

互联网络发展已根本改变人类信息传输方法和商业交易形态，互联网络市场商机也已逐步由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2BeC)更冲击了传统企业经营模式，所产生商机已成为各方瞩目标焦点。国际顾问企业IDC估量，全球B2BEC市场将达成美金3,270亿美元；ForresterResearch更估计到了，B2BEC将有1万3700亿美元市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。

现今企业除了必需更专注于市场趋势改变及经营模式不停调整之外，交易步骤电子化已经是企业保持竞争优势时最直接需求，缺乏电子化传统步骤将造成高人事成本及低作业效率恶性结果。

面临电子化竞争环境，和过去相比企业步骤再造不再只着重于简单计算机化，必需付出更多资源及人力投注于业务步骤再造工作。原本着重于职能式工作步骤，现在必需转向网络式跨组织步骤。

3、巨大经济效益

企业管理模式改变，尤其是和全方面信息系统化相结合所产生直接经济效益是极其巨大，美国惠普企业（HP）人事管理部改革是这方面成功案例。惠普企业人事管理部原来由分散在50多个分企业和120个销售办事处50多个分支机构组成，下设各个分支机构没有些人事决议权，用人申请必需经过总企业裁定。低层经理假如要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，经过贯穿于企业整套机构才能完成，互不了解相互需要。这种效率低下人事工作步骤不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人经理而言也难以忍受。为此，HP人事管理改革首先着眼于职员求职过程，设置专门招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人人事材料，经过初步处理后，发往美国各地HP人事部门，人事信息就能够经过EMS得到共享，而且能够取得快捷服务。以此为开端HP人事管理部改革，为HP人事工作带来了巨大效益。1990年到1995年，降低人员1/3，调整人员百分比（人事工作者人数/总职员数）从1/53到1/75。依据HP人事副总裁称，仅人员一项降低，每十二个月就为企业节省约5000万美元，同时大大提升了服务质量，显示了明快、高效工作作风。

另一个杰出案例是美国通用，美国通用在韦尔奇领导下，自80年代初就提议了一场组织扁平化管理革命，根据韦尔奇说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开股东年会上叙述她去除藩篱想法：通用能够表现如此突出，并不是因为我们管理好，而是因为管理少。去除藩篱具体说法就是：去除水平壁垒（内部部门之间、和用户之间、和供给商之间）和垂直壁垒（大企业衍生出来阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用关键价值观，通用企业也基础完成了企业管理革命工作，建立了一套新高效率管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你业务”运动，将通用全部业务步骤进行了e化，用韦尔奇自己话说：电子商务给GE内部官僚主义棺材钉上了最终一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业全部不曾实施过巨大变革，她成了先驱者和巨大成功者，实际受骗初没有些人知道该怎样称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以步骤化扁平式管理组织替换职能化层级管理组织。至于通用由此取得巨大成功