组织行为学感想

组织行为学感想新的一学期，我接触到一门新的课程组织行为学。这门课是对之前学习的管理学的扩充与深化。在学习到这门课后，我对资源管理的部分知识有了新的理解，并且增加了新的知识。认识到组织中所包含的各个部分对整体的影响，虽然它们在我们生活中是普遍存在的，但归咎到整体，它们所发挥的意义又是不同的。在学习中，我发现之前我所了解的关于激励理论的是少之又少。我所认为的激励只是别人以不同的方式鼓励，激发一个人的斗志。在这本书组织行为中，我不仅仅从了解到激励这一理论的基本知识，还知道了一些相关的论点与论据。首先，学习了激励理论相关的基本概念。关于激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。而为了达到激励的目的，设置目标是必须符合一些条件：1）设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是有利于完成组织目标。因此在设置目标的时候，必须将组织目标纳入其中或者将组织行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标。若没有组织目标，没有目标导向行动，尽管满足了成员的需要也不能称之为激励。2）目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。已经满足了的需要不可能激发动机或激发出来的动机强度不高。3）目标的设置要适当，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，应该是通过努力可以达到的，而不努力而不达到的。4）设置目标最好让下级参与讨论，这样不仅可以使目标定得合理，还有助于对目标导向行动的深刻理解，同时满足了职工参与感，使职工工作更加努力。在学习激励理论中，人们所激发的潜能是为了达到规定的目标，并且满足需要。因而在这理论中人们倾向于研究人们的需要。正因为需要，才能创设出满足人们的条件。激励的实质在于满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事，因此激发动机，调动人们的积极性。从激励理论中而延伸的需要理论，是现在社会上普遍所关切的。各个层次的，不同阶层的人们需要时不一样，因而对他们所用的激励方法又是不同的。在人们所研究的需要理论中，以马斯洛的需要层次理论是最著名的。马斯洛的需要理论有三个要点：1,人类的多种需要分为五个层级，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中生理需要时人类生存最基本的需要，安全需要是保障人事安全等的需要，社交需要是友谊、结社、是归属，尊重需要是自尊和被人尊重的需要，自我实现需要是要实现个人的理想、抱负，最大限度的发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。2这五种需要之间的递进规律，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，更不会成为主导的需要。当层次的需要获得相对的满足之后，下一代较高层次的需要就占了主导地位，成为驱动行为的主要动力。3认得需要的个体差异性由于隔热板的需要结构发展的状况不同，这五种需要在体内形成的优势位置也不同，但是任何一种需要并不因为高层次的需求获得满足而自行消失，只是对行动的影响比重减轻而已。此外，当一个人的低级和高级需要得到满足时，人们往往会追求高级需要，因为高级需要更加有价值，只有当高级需要得到满足时，人们才会具有更加深刻的幸福感和满足感。在学习了马斯洛的需要层次理论后，更深层次的知道人们的行为，那是一个递进的规律，它是一个比较科学的而理论框架，使我进一步剖析了人类从低级到高级的发展形式。而在与马斯洛理论不同的基础上，赫兹伯格的双因素理论更加深化了激励理论。它们的理论是兼容并蓄的。双因素主要包括保健因素和激励因素。在他的理论中，向我们展示了一个事实：采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等同于劳动生产力就能提高。同时，要调动人们积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意工作的安排，对人精神的鼓励。他们的理论学广泛用于现今的企业中，在我所了解中，各个企业采取不同的措施激发员工的才能，提高积极性。但是还存在一些问题，所采用的措施是否真的能起到激励，也可能会导致消极影响。在未接触到组织行为学这一门课时，对激励这一方式只是知道最基本的。甚至认为在采取一些措施，满足人们的需求后，激励便能起到鼓舞的效果，不曾想到这一激励的方式会不会起到反效果，严重忽视了这一方面，忽略了事物存在的两面性。它还从心理、物质、精神等方面进一步的诠释了激励这一理论，使我受益良多。组织行为学学习感想谈谈《组织行为学》学习的一点体会自己的工作本身就是管理，说管理即谈到“人”，谈到“人”即想到行为，而行为的目的又是为了组织，由此见，组织行为学实在是一门实用的科学，带着排疑解惑的心情参与到课堂中去，可一学完，突然让我对此有个说法，有个概念，想了许久，实在自觉说不好，说不圆，说不周全。因为这是一门让人容易入手的科学——讲来讲去它就是身边的那些事;这又是一门极难理顺的学问——身边的那些事分细了不是、合多了又不是。初学这样的学问，实在不是启人心智，而是把人心搅得更糊、拌的更乱、倒置的抹都抹不开，让你不知道该怎样去下手，让你不知道怎样去看透，因为一切都好像不是原来的一切，一切都变的更加复杂;可是又让你产生了这样一种感觉，感觉模模糊糊，所有可分析的点都匀匀称称放在那里聚成一团，可这一团中似乎有一条线，弯弯曲曲，把每一个点连在了一起，这种感觉，真是难以琢磨，却真是妙不可言。就好像在用人之道的分析上，在决策点的概括上，在群体管理的讲解上，每一点都排列的井然有序，每一个层次都面面俱到，让你明白事情原来是这样的，变化原来可以像这样自由的。当把每一个问题都放在那里的时候，在脑海显现出来的不仅仅是一个个机械排列的问题，而是一条串联的线，可以突然蹦出现实工作中的一两个点子，一两个解决的办法。比如公司正在搞的绩效考核办法的改革和修订，本意是把企业目标的实现作为驱动，把设定关键绩效指标和工作目标作为载体，通过采用一些管控办法和订立几个操作环节来实现对各层各类人员工作绩效的衡量、监督、指导及奖惩，以调动全员积极性、发挥各岗位优势，进而提高整个公司的绩效水平。可是实施的最后，公司的目标并没有像预计的那样被逐层分解，人员的积极性没有和想象中那样被充分的调动起来，工作的进程也没有完全按原先设计的轨道前进。仔细想来，或许是因为社会大环境不合适，亦或员工技能与绩效目标制定不匹配，再或绩效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到课件中的这句时——阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，我的心有一种豁然的感觉。按着这个思路走不难想到，社会大环境是组织和个人同样需面临的不为任何人左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;员工技能是员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;绩效制度是组织目标达成的手段、办法，也是客观因素，在一定程度上我们能通过分配有限资源来改变。而最难的是什么呢,是怎么把制定好的这一切有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间。因为只有“人”是最具有主动性、能动性的因素;只有“人”的主动性、积极性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想统一了，企业的目标和“人”的目标一致了，绩效管理的体系才能更完善，企业的凝聚力和动力才能同时相聚到发展的轨道上来，对于目标的达成更能有事半功倍的成效。而怎么去把制定好的目标、制度有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间呢,孙非老师告诉我们——有效的沟通。沟通得当，可以减少重复、低效、错误的工作，提高战略执行的质量，可以对员工起到激励、鼓舞的作用，有效地保证战略目标的实现。我认为，做到有效的沟通，企业应在“效”字下功夫:1.针对企业各层管理人员、员工导入组织关系概念，树立关系沟通意识。现在，绩效管理这一系统工具已广泛应用于各企业的管理体系当中，但是从企业的高级管理人员、部门管理人员到员工，几乎都只是片面的从达成任务指标的角度出发，各自为政，缺乏长远性、战略性和大局观，而要改变这一现状，就必须对组织内部人员进行沟通意识的导入，树立组织目标实现是需要各部门相互协作这一概念，使组织内部管理人员深刻领会组织协作关系对组织系统功能发挥的重要作用。拿我公司绩效管理体系的建设来讲，从绩效目标的定位到绩效指标的制定、考核，都是经过人力资源、生产能耗、技术质量、技改装备等部门数十次的讨论、修改，再放到经营计划部门进行全面预算，从而制定当年的绩效指标。经过这样的一系列操作，不仅可以使各层次、各部门管理人员打破各自为政的狭隘意识和观念，更有益于公司整体战略与绩效目标的铺展，使当年的绩效水平维持在一个较公平、较规范的标准上，极大的促进了企业目标的实现、企业战略的布局。2.在沟通的基础上，按照部门业务组合类别进行工作分析，绘制组织关系图、目标分解图。还是接上文我公司绩效管理体系建设的论述，在各部门的沟通协作下，在各项绩效指标均已制定的前提下，如何使绩效制度顺畅的执行下去，如何使各部门的业务、职能真正地纳入到组织绩效管理系统当中去,这就驱使我们要在各职能部门、生产单元的宏观业务关系上进行梳理，在企业绩效目标的分解上进行分析，以明确各管理层次与各部门的工作范围，形成层次分明的组织工作关系网络图、组织目标分解图。而这些范围、关系、目标分解是否科学合理，是必须通过各管理层次间、不同部门间不断的沟通并付诸实践，并在实践中不断改进才能顺利实现。在这一环节部门间的沟通主要是业务上的协作与协同，从组织绩效实现的最佳路径来探讨、交流，来明晰彼此的职责边界与权责边界，并考虑需要彼此协作的地方与环节。3.以企业价值观为指导，树立系统的沟通文化，建立全通道的沟通机制。仍以我公司绩效管理体系的建设说明，当企业的绩效目标已经确立、绩效制度已经制定、部门关系也已清晰，下阶段最重要的工作则是执行。企业战略目标达成的基础在于各部门的执行力，而树立系统的沟通文化，将使组织内的信息得到最大限度的共享，使员工的活性得到较大的释放，使企业的运转更为积极。相应的，在组织各层次间建立全通道的沟通机制，会使任意一个执行行为、分解目标都放到一个统一且相对公正的平台上来。当对分解目标的执行行为出现偏差时，可能在独立的部门间是一个看不到的盲点(因习惯、理解等原因造成的差异)，但当这样的行为放到更为开放的平台上时(沟通机制越畅通，平台越大)，将更有益于产生积极、有效的解决方案，最大限度的使企业的发展统一到战略目标实现的轨道上来。同时，系统的沟通文化将拉近高级管理人员、一般管理人员和员工之间的距离，使组织内部处于一个相对稳定的状态，为企业目标的执行营造安全的环境;全通道的沟通机制将管理信息、管理反馈信息在管理层和执行层之间反复的传递，为企业目标的执行不断输送新鲜的血液。4.量化沟通指标，固化沟通程序，完善绩效管理体系。组织内部通过反复的实践、沟通、实践，以磨合各部门之间交叉行为、职责边界的同时，还应通过量化沟通指标的方法，使企业上下保持在一个持续沟通状态;通过固化沟通程序的方法，把不断出现的问题及经过检验的解决措施及时修订到企业管理程序中。将沟通的形式和重要性用量化指标、固化程序的方法加入到绩效管理体系中去，比如量化沟通培训的次数、标定组织专题讨论的频率、定期举办年终优秀人物报告会等，从绩效反馈报告、沟通型组织构建经验汇总、部门员工焦虑度评估分析报告等结论中得到沟通的结果，并量化为几个层次(如A、B、C、D)进以考核部门沟通型组织的建立情况，从考核层面上提高管理人员对沟通重要性的认识，进而形成组织处事原则、组织公民行为，完善绩效管理体系，真正支撑组织战略目标的实现。5.在有效沟通的基础上，构建长效的企业发展循环机制。当我们的战略目标已确立，绩效制度已制定，各部门的关系网络已明确，信息传递的渠道已畅通，下一步就应该为企业的发展构建长效的循环机制——PDCA环。PDCA环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是:P(Plan)——计划，D(Do)——实施，C(Check)——检查，A(Action)——行动，在沟通渠道畅通的基础上，对已处理问题的结果进行总结，成功的经验加以肯定并适当推广，更为有效的程序定以标准，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。P、D、C、A这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。而这个循环构建的基础是我们从上文逐渐梳理下来了这个有效果、有效率的沟通机制。只有通过组织内部不同部门、不同层次、不同人员、不同绩效行为间不断的沟通并付诸实践，并有一个长效的机制使这些实践得到反复的改进，组织的创新能力才能得到有效提升，组织绩效的实现才能找到最佳路径，企业的发展才能适应不断变化的外部大环境。曾经看过一则故事:一把钢铸的大锁挂在铁门上，粗壮的铁杆费了九牛二虎之力还是无法将它撬开;而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷:“为什么我力气这么大，却怎么也打不开，而你一个小不点却轻而易举地就把它打开了呢,”钥匙解释道:“因为我最了解他的心。”无论对于管理者，还是被管理者，都应力图成为一把心灵的