高级财务管理-业绩评价培训课件讲义

第一节业绩评价概述第二节业绩评价理论基础第三节业绩评价模式第四节业绩评价系统设计业绩评价

一、业绩评价内涵要澄清业绩评价的内涵，首先需要界定业绩评价的范围，我们在这里探讨“业绩评价”主要是针对企业组织而言，而不是广泛意义上的“业绩评价”;

其次需要明确“业绩”和“评价”的涵义，它们是构成“业绩评价”的要素；再者需要探讨关于业绩评价内涵的各种观点，比较不同观点的联系和区别；

最后在上述分析的基础上，给出我们关于业绩评价的定义.第一节业绩评价概述当然为了进一步明晰业绩评价的实质，我们需要辨析业绩评价与业绩考核、业绩评价与业绩管理以及与财务分析之间的关系。

（一）业绩评价的定义由于国内学术界并没有对“业绩”与“效绩”、“绩效”进行统一的规范，因此使得这三者在实践中都得以广泛应用，由此引发人们对这些概念的内涵和外延的争论。

根据现代汉语词典解释:所谓“评价”就是评定价值高低;

“业绩”是指建立的功劳和完成的事业或重大的成就。

根据《牛津现代高级英汉双解词典》的解释:所谓“业绩（performance）”，其英文解释为“notableaction，achievement”，即成就、表现、成绩；所谓“评价（measure）”，其英文解释为“findthesize，extent，volume，degree，etcof（sthorsb)”，也就是度量或测量某物或某事的大小、范围、容量、程度等。对于业绩评价的确切定义，存在许多观点。

杜胜利认为业绩评价过程包括确定评价的目的和参照系、获取评价信息、形成价值判断。

进行业绩评价遵循上述评价的四个环节：确立业绩评价的目的和要求——选择业绩评价系统；建立评价的参照系统——设置业绩评价标准；获取评价信息——确定业绩评价指标；形成价值判断——分析影响业绩的有关因素，得出业绩评价结论。

李苹莉认为业绩评价是通过收集有关企业经营成果的信息，将其和特定的标准进行比较的过程。

张蕊认为业绩评价就是通过比较分析方法对特定主体行为所产生的结果（成绩或成效）加以判断的过程；由此可见，企业经营业绩评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。

冯丽霞认为，企业业绩可以从两个方面理解：

一种是以结果为导向的业绩，是指在特定的时间内由特定的工作职能或活动产生的产出记录；

一种是以行为为导向的业绩，是指与企业目标有关的，可以按照个体的能力（即贡献程度）进行测量的行动或行为。

王化成等认为业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断.综上所述，业绩，是人们从事某一活动所取得的结果；评价，是人们对某人或事做出价值判断的一种认识过程。业绩评价，简言之，则是对这一结果进行价值判断的过程。因此，对于一个企业而言，业绩评价就是指评价主体根据特定的评价目的，选择特定的评价指标，设置特定的评价标准,并运用特定的评价方法对企业在一定期间内的经营管理活动过程及其结果做出客观、公正和准确的综合判断。这种判断属于一种专业性的技术判断。

（二）业绩评价的实质业绩评价与业绩考核之间既存在联系，又存在区别。

（1）主体不同。

考核主体往往是企业的利益相关者，并且通常属于具有非完全契约的利益相关者，如股东和经营者，前者成为经营者业绩成果的考核主体，后者成为内部管理者工作业绩的考核主体;而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非利益相关者，在前提条件相同的情况下，评价主体的范围比考核主体的范围要大。

（2）对象不同。考核对象是以人为对象的，其根本着眼点是发挥人的积极性，以考察其受托责任的完成情况；而评价对象可以是企业或者企业内部的某一部门，也可以是人，如经营者、管理者。

（3）标准不同。考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的是计划标准，当然在设置计划标准的过程中需要考虑历史标准和行业标准，甚至是经验标准；而评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择，而且选择的范围更为广泛，通常根据评价主体的评价目标而定。

（4）结果的处理不同。

考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报酬或者职位升迁相挂钩；而评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据,比如潜在的投资者可以通过对上市公司的经营业绩评价从而决定其投资的对象，当然股东可以根据对经营者业绩评价的结果决定是否更换经营者。一般而言，业绩管理是针对包括高级管理者在内的雇员通过业绩指标的设计、业绩标准的制定、业绩结果的衡量和分析等一系列活动，以提高雇员的个人业绩，从而促进组织业绩提高的一种管理系统。因此业绩管理的目的就是使个体目标同组织的整体目标相一致，也就是将个体业绩同组织业绩结合起来.业绩评价与财务分析之间的关系也是如此，既有区别又有联系。

财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据,采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的偿债能力、盈利能力和营运能力等进行分析与评价，为企业的投资者、债权者、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。

业绩评价和财务分析在内容方面具有相互交叉的关系:业绩评价需要对企业的财务状况进行分析，财务分析需要对企业的生产经营活动过程及其结果进行评价；在作用方面具有相互一致的地方，无论是进行业绩评价还是进行财务分析，其最终目的都包含为企业的相关利益者提供决策信息或依据。

业绩评价和财务分析相互不能替代:原因一是对企业经营业绩评价不仅仅是对企业的财务状况进行评价，还包括对企业的非财务活动进行评价；二是企业经营业绩评价的综合性评判结果无法反映出企业存在的问题以及产生问题的根本症结，还需要辅之以财务分析,对评价结果进行进一步的解释和说明。

二、业绩评价的分类

（一）根据业绩评价主体不同的分类

外部评价就是由企业外部的有关评价主体对企业业绩做出的评价;

内部评价就是企业内部的有关评价主体对企业业绩做出的评价。

具体到一个企业而言:

外部评价主体包括:中小股东和潜在的投资者、潜在的和现有的债权人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等；内部评价主体包括:大股东、各级管理者、基层职员等。需要注意的是，内部评价和外部评价的评价依据不同。

内部评价依据是企业的战略规划和战略计划，利用的是企业内部所产生的各种管理信息，包括财务信息和非财务信息;

而外部评价则受信息获取方式的限制，主要以企业公开披露的财务信息和市场信息为主。

（二）根据业绩评价客体不同的分类整体评价就是对企业整体业绩进行评价；部门评价就是对企业中的各个部门业绩进行评价，包括对业务部门和管理部门的评价；个人评价就是对个体业绩进行评价。从管理学角度看，业绩是组织期望的结果，是组织为实现其战略目标而展现在不同层面的有效输出。一个组织要实现其战略目标，需要将其目标进行层层分解落实到部门和个人，也就是说只有部门和个人的业绩目标实现了，组织业绩目标才有可能得以实现。（三）根据业绩评价内容不同的分类财务评价主要是对企业的财务状况进行评价，并且主要是利用财务指标，评价的内容具体又细分为盈利能力状况、偿债能力状况、营运能力状况和增长能力状况等方面。非财务评价主要是对企业的非财务表现进行评价，并且主要是利用非财务指标，评价的内容主要包括客户、内部业务流程、员工和创新等。

（四）根据业绩评价范围不同的分类

综合评价就是指对企业在一定时期的生产经营各方面的情况进行系统全面的评价。综合评价的目的是找出企业生产经营中带有普遍性的问题,全面总结企业在这一时期的成绩与问题，为协调各部门关系，搞好下期生产经营安排奠定基础或提供依据。单项评价是指根据评价主体或评价目的的不同，对企业生产经营过程中某一方面的问题所进行的较深入的评价。单项评价能及时、深入的揭示企业在某方面的财务状况，为评价主体提供详细的资料信息，对解决企业的关键性问题有重要作用。

三、业绩评价动因（一）外部评价动因由于外部评价主体包括中小股东和潜在的投资者、潜在的和现有的债权人、政府有关部门、供应商和客户、社会公众等,所以外部评价动因也就呈现出多样化的特征。

李苹莉认为利益相关者都从不同角度关注企业经营业绩，由此构成企业经营业绩评价的四个基本层面：第一个层面是政府管理部门从行政管理和社会公众利益代表的角度对企业进行的社会贡献评价；

第二个层面是投资者从投资决策角度对于企业经营业绩的评价；

第三个层面是企业所有者对企业经营者业绩的评价；

第四个层面是企业经营者对于内部各级管理者的业绩评价.前两个层面构成了外部评价；后两两个层面构成了内部评价。

我们认为外部评价动因还可以进一步细分为：

第一，从政府部门角度进行的业绩评价，是为了衡量企业的社会贡献；第二，从中小股东和潜在的投资者角度进行的业绩评价，是为了进行投资决策；第三，从债权人角度进行业绩评价，是为了进行信用决策;第四，从供应商、客户和社会公众角度进行的业绩评价，主要是为了了解企业的经济效益和经营实力。

（二）内部评价动因

内部评价动因或目的主要体现在两个方面：一是分解和细化企业战略规划目标；二是衡量企业战略实施控制活动的效果和效率。对于一个企业而言，其最终目标是为了实现股东财富最大化，当然企业在追求股东财富最大化的同时不能忽视其他利益相关者的利益，需要满足其他利益相关者的需求和获得其他利益相关者的支持，否则也难以增加股东财富。管理控制的功能在于引导和控制企业战略的实施，最终目的是使战略被执行，从而使组织的战略目标得以实现。这样，业绩评价作为管理控制的一个重要环节，衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。

四、业绩评价系统（一）业绩评价系统构成要素关于业绩评价系统的构成要素存在多种不同的观点。

尚志强从跨国公司的角度出发，认为业绩评价系统作为跨国公司整个管理控制系统中一个相对独立的小系统，它是由以下几个要素所构成的：目标、对象、指标、标准和业绩评价报告。

杜胜利认为业绩评价系统通常是由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和分析报告等几个基本要素构成。

李苹莉从经营者业绩评价的视角，指出经营者业绩评价体系是一个多环节、以行为影响为重心的系统，在经营者业绩评价主体明确的情况下，这一系统包括指标设计、目标值确定、实际业绩衡量、报酬计划等环节。

汪家常和魏立江则站在业绩管理角度，指出业绩管理系统由业绩管理主体、业绩管理客体、业绩评价目标、业绩评价指标、业绩评价标准、业绩评价报告、激励报酬等七个基本要素组成。

张蕊则认为，企业经营业绩评价系统主要由以下几个基本要素构成：评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法。

王化成等从一个企业实际案例总结出企业业绩评价系统作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素包括:评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。我们更赞同王化成的观点，一个典型的业绩评价系统应该由评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等基本要素构成，理由在于：第一，业绩评价属于一种行为，涉及到一个由谁组织，对什么进行评价的问题，因此评价主体和评价客体应该属于业绩评价系统的组成要素。第二，不同的评价主体对于同一评价客体存在着不同的需求，不同的评价客体又存在着不同的情形，因此存在着不同的评价目标。第三，评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价，评价标准是判断评价客体业绩优劣的基准，而评价方法是业绩评价的具体手段，是对评价指标和评价标准的具体运用。仅仅只有评价指标和评价标准，而没有评价方法，那么评价指标和评价标准也就成了孤立的评价要素，从而失去存在的意义。

第四，尽管业绩评价和激励机制两者之间存在密切的关系，但是从严格意义上讲，业绩评价和激励机制属于构成管理控制系统的两个子系统，不能简单地说谁包容谁。第五，评价报告实际上属于业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件，它主要对评价主体产生影响。

（二）业绩评价系统要素之间的关系评价目标是业绩评价系统的指南和目的，它决定了评价指标的选择、评价标准设置、评价方法的确立和评价报告的编报.评价目标从定性和定量两个维度又分解为评价指标和评价标准，即评价指标反映评价目标的具体内容，评价标准反映评价目标的具体水平。评价指标和评价标准相互影响。评价指标和评价标准是形成评价方法的基础，其类型的选择会影响评价方法的确立。评价方法不仅是对评价指标和评价标准的具体运用，而且是对实际业绩是否达到评价目标的判断过程和处理过程。评价报告是整个业绩评价系统的输出信息，是对业绩评价系统其他要素的最终反映和综合体现。当然，评价报告的深度、广度与可信度要取决于评价指标、评价标准和评价方法的科学性。

一、业绩评价的理论框架理论研究的深度，是衡量一门学科成熟与否的标志。我们可以将与评价系统设计相关的理论分为三个层次，即基础理论、支持理论和核心理论。这三个层次的理论构成了业绩评价的理论框架。第二节业绩评价理论基础

基础理论是对业绩评价系统具有直接或间接影响的经济学和管理学的理论，但并不专门服务于业绩评价系统的设计，同时还构成其他诸多企业管理理论的基础。

基础理论主要包括：经济学理论和管理学理论两个方面。对业绩评价系统设计最具有影响的经济学理论包括委托—代理理论、信息经济学理论、制度变迁理论等。对业绩评价最具有影响的管理学理论包括行为科学理论、权变理论和系统理论。支持理论是对业绩评价具有直接影响的理论，这些理论从不同角度涉及了业绩评价系统的设计问题，与业绩评价系统的设计具有密切关系。

支持理论包括：目标管理理论、管理控制理论和会计信息系统理论等。核心理论就是业绩评价系统设计理论本身，是其他理论所不能包含或替代的理论。

包括：业绩评价目标设计、业绩评价指标设计、业绩评价标准和业绩评价方法设计等方面理论。

二、业绩评价的基础理论

（一）行为科学理论行为科学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的应用性企业管理理论学科。行为科学从组织、团队和个体三个层次来研究组织中的行为问题。将行为科学的原理应用到企业管理上来，最重要的一点就是主张企业管理由原来的以“事”为中心发展为以“人”为中心，这是管理思想上一个重大的转变。

行为科学对内部管理业绩评价系统的影响主要在于：第一，将组织的目标在企业内部进行广泛的沟通与交流，使各级管理者和基层职员了解组织的目标，激发他们的主动性,进而将组织的目标分解为各级管理者的目标。尽管业绩评价系统的设计要防范和惩罚管理者的机会主义行为，但不能将管理者置于对立面，而应该尽可能帮助管理者实现其目标。第二，评价标准应具有可控性和激励性。可控性可以使被评价者感到自己的行为能影响行为结果。激励性是指应以先进水平为基础，发挥员工的积极性和创造性。第三，在评价指标和评价标准的制定过程中，应实行参与式的民主管理方式。评价指标是企业目标的量化和细化，如果各级管理者参与了评价指标和评价标准的制定，自然也就理解并能接受企业的目标。实践证明，参加管理所带来的合作精神可以使各级管理者紧密团结在一起，共同努力完成企业的目标。参加管理的目的在于给予管理者机会以发挥他们的创造性和选择的自由性。但是，在评价指标和评价标准的制定过程中，应将领导的权威性与员工的积极性结合起来。第四，将评价结果与激励机制进行联系。将管理者的薪酬与业绩相挂钩，可以促使管理者重视战略规划的实施，重视战略实施的控制；反之，将管理者的薪酬不以业绩为基础确定，战略规划的实施就得不到相应程度的重视，业绩评价系统也就无法发挥有效作用。

（二）系统理论根据系统理论，系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

一个完整的系统应该具有以下五个方面的特点：

（1）整体性。任何系统都具有一定的功能和目的，系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系应以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。

（2）集合性。一个系统至少由两个或两个以上的子系统（即要素）构成，它是一个有机的整体，并非几个子系统的简单归集。

（3）层次性。系统的结构是有层次的，每一个复杂的系统都是由若干个子系统组成的，而子系统又包括若干更小的系统.

（4）相关性。系统内各要素之间存在相互依存、相互制约的关系，它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统的发展是子系统的存在和发展的前提；另一方面表现为系统内部子系统或要素之间的关系，某要素的变化会影响另一些要素的变化。

（5）环境适应性。系统不是孤立存在的，它总是在一定的环境中存在和发展的。如果系统和环境进行物质、能量和信息的交流，则能够保持最佳使用状态。系统对环境的适应并不都是被动的，而是能动的，系统可施加作用和影响于环境。根据系统理论，企业是一个完整的人造的开放系统，其经营过程既要受系统外部因素的制约，又要受系统内部因素的影响。而作为企业管理系统中一个组成部分，业绩评价同样不可避免地受到系统外部环境和内部环境的重大影响。

一方面，嵌入企业内部管理机制的业绩评价系统和企业这一大系统一样，受到外部经营环境所包围，因此其模式及其组成要素的选择显然要受制于包括客户、竞争者、供应者相关利益体等在内的外部环境；同时作为一个组成部分，业绩评价系统还要受到企业这个大系统内部除其以外的各种因素的影响，这些因素包括企业战略、组织文化等。另一方面，业绩评价本身也应该形成一个独立的子系统，其本质上属于一个由各个要素组成的具有整体目的性和内在联系性的综合体。业绩评价系统的各个组成要素应该按照系统的要求运行，既重视目标，又重视整体，强调整个系统的最优化而不是某个或某些组成要素的最优化。因此，在设计业绩评价系统时，不仅需要全面考虑各项影响系统的外部环境和内部环境变量的影响，突出开放性；而且需要从整体效果最优化的角度强调系统各组成要素的相互关系,强调整体性。

（三）权变理论权变理论的基本思想是管理方式和技术要随企业的内外环境的变化而变化。也就是说，一个能有效地满足环境变化需求的企业组织，应能保证其各个子系统要素的设计与环境的变化保持连续的一致性。从系统管理的观点看，企业管理系统是个开放的系统，在与外部环境进行能量交换的过程中，管理系统与环境变量之间是相互影响、相互作用的，企业必须适应并寻找适应环境变化的途径，以求企业长期的生存发展。在当代新的社会经济发展环境下，这个系统正面临着充满多样化、复杂性和不确定性的市场环境的挑战。因此，企业管理系统也要根据企业所面临的内外环境的变化而随机应变，具体问题具体分析，实践中不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法。业绩评价作为组织内部管理子系统，在实践中同样不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的模式。业绩评价系统的设计应该具有权变的观念，即系统设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着内外环境的变化进行调整。

二、业绩评价的支持理论

从内部评价角度看，业绩评价不是一项孤立的管理活动，它与其他管理活动有机结合，形成企业的管理流程。从管理角度看，对业绩评价活动具有重要影响的支持理论主要包括目标管理理论、管理控制理论和会计信息系统理论等.

（一）目标管理理论

目标管理最早由彼得·德鲁克提出，他的观点主要包括：

第一，企业必须制定明晰的整体目标。凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标；第二，每个管理者和员工都要根据整体目标设置各自的目标，并实施自我控制，企业的经营活动应尽可能交由基层管理者完成；

第三，基于以上两点，企业才能推行分权管理和业绩评价.

其基本原理可以概括为:

“以目标作为各项管理活动的指南，根据工作目标来控制每个部门、每个职工的行动，以目标的实现程度来评价贡献大小和分配报酬，通过目标的制订、展开、实施和授权，充分发挥职工的能动作用，调动职工的积极性，实现企业的总目标”

。

企业在某一时期的战略目标必须通过层层分解转化为各级管理者的目标，这样就在企业内部形成了一套科学的完整的目标体系，把企业的经营管理活动纳入系统管理的轨道，把各级管理者和员工都科学地组织在目标体系之内，最终保证企业战略目标的实现。因此，业绩评价系统通过分析战略目标和战略规划对于经营活动各方面的基本要求，制定战略计划和明确关键驱动要素，使公司的战略规划和战略目标转化为各个层次管理者的评价目标。管理者通过这些评价目标的确立，明确自身和本部门的工作效果与上级以及同级的关系，对下级进行管理，并以目标完成情况来衡量每个人的贡献大小。

（二）管理控制理论从内部评价角度看，业绩评价系统作为管理控制系统的一个独立的子系统，与管理控制系统具有天然的内在关系，并且与管理控制系统其他子系统之间具有密切的联系。因此，管理控制理论不仅直接影响着业绩评价系统内部要素的设计，而且还直接引导着业绩评价系统的设计如何与其他子系统之间进行衔接，以形成整合优势。业绩评价系统尽管在管理控制系统中是相对独立的一个子系统，但毋庸置疑的是，业绩评价是管理控制系统的关键环节.

管理控制理论对于业绩评价系统设计的启示主要体现在以下两方面：

其一，环境的复杂性和不确定性是研究业绩评价系统设计的起点。作为管理控制系统的重要组成部分，业绩评价系统的设计也必须考虑与组织背景之间的适应性。业绩评价系统只有适应于组织背景，才能充分发挥业绩评价的作用。当然，业绩评价系统与组织背景之间并不是一种纯粹的被动适应关系，而应该是一种相互适应、相互影响的互动关系。其二，与管理控制系统其他子系统的相互支持相互协调是业绩评价系统设计的基准。无论人们对于管理控制的内涵存在多少争论，管理控制的本质都是一种保障战略实施和促进战略目标实现的工具；也无论人们对于管理控制系统的组成存在多少分歧，一个典型的管理控制系统总是包含战略计划、业绩评价、信息反馈和激励机制等要素。

（三）会计信息系统理论一个完整的会计信息系统应包括财务会计信息系统和管理会计信息系统两部分，这两个部分是有机地结合在一起的。在会计信息系统中，其信息源包括大量而纷杂的经济业务信息。只有那些实际发生的、能以货币形式进行计量的信息，经过筛选（确认和计量）转换为财务会计信息，才能进入到财务会计信息系统。管理会计信息系统不但要利用财务会计所提供的信息，而且还包括与企业决策有关的各种经济业务信息。这些信息可以是货币形式的，也可以是非货币形式的；可以是实际发生的，也可以是预计的。

会计信息系统在业绩评价中的作用在于：第一，财务会计信息系统提供财务评价信息。业绩评价包括财务指标和非财务指标两类。

第二，管理会计信息系统提供部分非财务评价信息。

需要指出的是，由于信息的可靠性对于业绩评价结果的真实性很重要，因此会计信息系统应确保信息可靠，避免信息失真，否则很有可能出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。

一、业绩评价模式的分类关于评价模式也存在许多观点。

王化成以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并指出了每种模式中最为代表性的方法。第三节业绩评价模式

财务模式的特点：就在于其评价指标主要是利用财务会计信息，其典型代表是沃尔评分法和杜邦体系。

价值模式的特点：就在于核心评价指标的计算基础是建立在经济价值之上的，其典型代表是经济增加值。

平衡模式的特点：在于强调非财务指标与财务指标的战略平衡，其典型代表是平衡记分卡。

从内部评价的角度看，总体上可以划分为五个阶段：以成本控制业绩评价时期;会计基础业绩评价时期;经济基础业绩评价时期;战略管理业绩评价时期和利益相关者业绩评价时期。这五个阶段分别产生了成本控制、会计基础、经济基础、战略管理和利益相关者五种业绩评价模式。这五种模式主要的区别在于评价指标的计算基础不同，当然还包括了评价目标、评价方法等其他因素的不同。其中后三种模式是目前为止已逐渐被接受并具有良好应用前景的业绩评价模式。

二、经济基础业绩评价模式与传统的会计基础业绩评价模式相比，经济基础业绩评价模式更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。

（一）经济基础业绩评价模式的产生80年代以来股东价值观念正在美国掀起了第二次浪潮，“价值基础管理”和“股东价值分析”这些观念更加深入人心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业业绩评价方法的改变。于是在这种背景下，美国先后出现了几种新的企业业绩评价方法，其中最引人注目和应用最广泛的就是EVA方法。EVA指标之所以出现，主要原因就在于会计基础指标存在内在缺陷。（1）会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。（2）由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩。（3）会计收益是一种“短视指标”，片面强调利润容易造成企业管理者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为.

（二）经济基础业绩评价模式的代表EVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA这一指标是由美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司于1982年正式提出。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。斯特恩·斯图尔特公司用4个M来归纳EVA评价系统设计框架的实质内涵：（1）应用唯一的评价指标（Measurement）——EVA来统一评价企业的经营业绩；（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management）；（3）设计基于EVA的激励机制（Motivation）；（4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。应用EVA评价业绩，并不意味着每个部门就不需要建立一套评价指标体系。相反，EVA只是反映企业最终目标的综合性业绩指标。EVA评价系统的另一个显著特色是它强调与报酬计划紧密结合。

（三）经济基础业绩评价模式的局限性由于EVA评价系统所选择的评价指标是惟一的，即EVA指标,从而造成评价主体只关心管理者决策结果，而无法了解驱动决策结果过程因素，结果EVA评价系统只能为战略制订提供支持性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标则不易达到。EVA评价系统的另一局限性在于EVA指标的计算。EVA的计算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面：

其一，EVA的会计调整；其二，资本成本的计算。

三、战略管理业绩评价模式

（一）战略管理业绩评价模式的产生如果说工业经济时代强调的是财务资本，那么在知识经济时代限制企业发展的关键因素是知识或者说智力资本。企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有必要对财富创造的流程进行监控，有必要评价企业在其他非财务领域上的业绩。基于这种背景，实务界和理论界逐渐致力于将财务指标、非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息相互结合起来的业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下逐级反复运动的层级结构。战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是BSC。（二）战略管理业绩评价模式的代表BSC的基本思路，如图7—1所示，就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，即财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个方面，并针对这四个主要的方面，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务.因此，BSC是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响、相互渗透为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。

BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于：

第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通；

第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；财务方面内部经营过程方面学习与成长方面顾客方面公司战略与目标目标指标目标目标目标指标指标指标图7-1平衡记分卡的基本格局

第三，兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；

第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。

（三）战略管理业绩评价模式的局限性

以BSC为例，战略管理业绩评价模式的局限性体现在：

第一，在评价目标的确定方面，尽管BSC从不同方面关注了客户、员工等利益相关者的利益，但忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。

第二，在评价指标的选择方面，BSC对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。另外非财务评价指标的设计和计算也是一个难题。

第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在BSC的已有文献中没有深入地讨论。

第四，在评价方法方面，BSC并没有给出明确的答案，一种可能的解释就是，BSC作为一种管理理论，其创新之处在于使经营者有一种正确认识企业业绩评价的视角，帮助经营者做出正确的战略规划并有效地执行，至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点。不能明确表达如何在大量的指标中进行权衡，记分卡就无法达到“平衡”。

四、利益相关者业绩评价模式业绩三棱柱是这一业绩模式的典型代表。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑利益相关者的满意和贡献，而不是战略。（一）利益相关者业绩评价模式的产生英国克兰菲尔德大学管理学院企业业绩管理中心学者安迪·尼利、克里斯·亚当斯和迈克·肯尼尔利等人则认为BSC最大的问题就在于仅仅考虑了股东、客户和员工的利益，忽视了其他利益相关者如供应商、定规者、压力集团以及当地社团的重要性。因此，安迪·尼利等人批评BSC、EVA等这些框架和方法虽然都创造了价值，但都是局部的或者是点上的解决办法。要解决这个问题，需要以利益相关者价值概念为基础，为此安迪·尼利等人于2002年提出了一种新颖的业绩测量和管理框架——业绩三棱柱。

（二）利益相关者业绩评价模式的代表业绩三棱柱是一种三维框架模型，它包括相互关联的五个方面，即考虑了五个特殊的重要问题：

（1）利益相关者的满意——谁是企业的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？（2）利益相关者的贡献——企业要从利益相关者那里获得什么？（3）战略——企业应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足企业自身的要求呢？（4）流程——企业需要什么样的流程才能执行战略？（5）能力——企业需要什么样的能力来运作这些流程？这五个方面为我们考察组织的管理业绩提供了一个全面的综合的框架（见图7-2）。业绩三棱柱不仅强调以上五种因素之间的互动关系，强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面；图7—2业绩三棱柱

而且以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵,从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。

（三）利益相关者业绩评价模式的局限性虽然基于业绩三棱柱的设计框架在明确评价目标和选择评价指标方面具有相当先进的理念，但可操作性不强。另外，业绩三棱柱对于评价标准的设置和评价方法的选择也没有给出清晰明了的答案。至于评价指标、评价标准和评价方法并不是它所讨论重点.正因为如此，人们批评业绩三棱柱不仅不重视评价指标的设计，而且也不重视评价指标设计与其他环节相配合以发挥其应有作用。

一、业绩评价系统设计观念

就内部评价而言，要科学合理地设计业绩评价系统，应该遵循以下三大观念：

第一，权变观念。组织是在一定背景中生存和发展的，对于企业最大的威胁之一就是其管理不能与组织背景及其变化相适应，无法适应组织背景及其变化的组织将落后甚至被淘汰。

第二，整合观念。业绩评价作为实现企业战略目标的一种保障机制，要完成组织战略目标，发挥业绩评价作用，不仅需要战略计划、信息与沟通和激励等其他三个子系统的支持，而且业绩评价需要与其他各子系统之间保持一致。第四节业绩评价系统设计

第三，系统观念。作为内部评价，业绩评价系统的评价主体和评价客体相对是明确的。因此业绩评价系统作为组织管理系统中一个相对独立的子系统，是由评价目标、评价指标、评价标准、评价方法等基本要素组成的一个完整的系统。以上三种观念之间存在相互关联的逻辑关系，如图所示：一方面业绩评价子系统的运行必然存在与企业管理的其他子系统的融合问题;另一方面业绩评价系统本身各要素之间存在协调问题，更为重要的是业绩评价子系统的应用要受到企业内外环境的制约.因此只有摈弃单纯的业绩评价观念，才能有效解决以上所说的制约、融合和协调问题。设计观念是对业绩评价系统设计的指导性理念，贯穿于业绩评价系统的整个设计过程，指导业绩评价系统基本要素的设计。图7-3业绩评价系统的设计观念关系图

二、业绩评价目标设计评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确立更多的是以关键成功因素（KSFs）的形式与战略目标和战略规划联系在一起。

（一）业绩评价目标设计的基础迄今为止，BSC对于关键成功因素的类型划分是应用最为普遍的一种方法。平衡计分卡把影响战略的关键成功因素划分为以下四个维度：

（1）财务维度，反映的是为确保战略实施应该采取哪些必要的财务措施以满足股东需求。尽管财务目标存在局限性，但是在BSC中，财务目标不仅仍是一个独立的方面，而且是其他几个方面的出发点和落脚点。

（2）客户维度，反映的是为提高财务效益应该怎样满足客户的需求。通过对客户方面的评价，管理者可以充分关注客户的反应和企业的市场策略，以便产生更好的财务效益。

（3）内部业务流程维度，反映的是为满足股东和客户的需求应该擅长哪些流程。要实现财务效益，吸引和保持客户，企业最终还必须依靠内部的流程、决策和行动。

（4）学习与成长维度，反映的是在实施战略过程中员工应该具备哪些能力和工具。企业要获得持续发展，在竞争中立于不败之地，就必须关注员工的学习与成长，增加企业长远发展的后劲。

（二）业绩评价目标设计的基本选择我们认为对于现代企业而言，其业绩评价目标的基本选择包括以下五个维度：财务、客户、创新、流程和员工。这五个维度内在的逻辑关系如图7-4所示，具体的解释是：（1）财务目标是一个企业最终追求的目的，是其他目标的核心和落脚点；其他目标都是为实现财务目标提供支持和服务的，并且最终都需要落实到财务目标上；（2）企业的价值源泉在于市场，因此要使企业财务目标实现，关键是让客户满意，客户对企业生产的产品和提供的服务是否满意直接关系到企业所创造的价值是否被认同；（3）要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新，包括技术创新和管理创新，使生产的产品和提供的服务能够不断增加客户的满意程度；（4）运行良好的流程可以使企业在其目标市场内吸引和保持客户时准确表达自身的价值观念，可以使企业与其主要利益相关者建立良好的关系，从而从根源上满足股东追求股东价值最大化的终极目标；（5）无论是提高客户满意程度和实现财务目标，还是加快创新速度和有效执行流程，都需要通过包括各级管理者在内的员工来完成，只有调动员工的积极性和激发员工创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。图7-4内部管理业绩评价目标的基本选择

三、业绩评价指标设计评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标的选择正确和完全与否关系到是否能够真实全面地反映管理者控制战略实施活动的效果和效率，从而直接影响业绩评价结果。评价指标的设计过程实际上就是一种选择的过程，也就是说如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。

（一）业绩评价指标体系的设计原则

1.整体原则在实际操作时，应该以战略目标为源头，按照公司内部的控制层级，逐层进行分解和落实，最终形成一个金字塔型的层级式的业绩评价指标体系。

2.权变原则所谓的权变原则，就是企业在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景。

3.平衡原则由于评价指标存在多种类型，且作用不同，因此在建立内部管理业绩评价体系时应把握不同类型评价指标之间的平衡：★结果指标与动因指标的平衡；★财务指标与非财务指标的平衡；★内部指标和外部指标的平衡。

（二）业绩评价指标设计的基本选择

建立适合我国企业的业绩评价指标体系的基本思路是:以BSC业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收EVA、业绩三棱柱、动态多维业绩框架等现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将以上指标体系相互结合和相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、流程、创新和员工等五个维度建立业绩评价指标体系。

一个企业的财务维度关键业绩评价指标主要集中在:

价值创造、盈利能力、成长能力、营运能力和偿债能力五个方面。同时可以将价值创造指标作为核心指标，通过将EVA指标进行层层分解，与盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标建立联系。一个企业的客户维度关键业绩评价指标主要集中在：市场份额、客户获利能力、客户保持率、客户获得率、客户满意程度和企业品牌形象等方面，同时可以将市场份额、客户获利能力、企业品牌形象等方面作为结果指标，通过将这些指标进行层层分解，与其他具体的客户维度业绩评价指标建立联系。

反映技术创新的KPIs可以从以下几个方面考虑：

研究和开发（R&D）的投入规模；研究和开发（R&D）的效果效率；研究和开发（R&D）的创利能力。反映管理创新的KPIs则可以从企业实施管理创新方案或采纳合理化建议的成本、数量、效果和效率等角度进行考虑。流程维度的KPIs设计可以从以下几个角度进行：

（1）采购流程，考虑采购周期、采购质量、与其他相关流程的协调性等方面；

（2）存储流程，考虑存储周期、存储质量、存储安全、运输质量、运输成本、与其他相关流程的协调性等方面；

（3）生产流程，考虑生产周期、生产质量、生产效率、生产安全、与其他相关流程的协调性等方面；

（4）销售流程，考虑销售周期、销售效率、销售质量、售后服务质量、与其他相关流程的协调性等方面；

（5）支持或服务流程，可采用支持或服务满意度指标反映;

（6）外部关系的处理，这一流程主要反映企业对于政府关于环境方面规定的遵循程度，可以采用环境业绩评价指标反映.员工维度的KPIs可以从以下三个方面设置：

（1）评价员工能力的KPIs，具体又分为员工创新能力评价（可通过申报专利数、接受的员工建议数等指标反映）、员工信息沟通能力评价（可定性评价）、员工团队合作能力评价（可定性评价）；

（2）评价员工培训效果的KPIs，可采用员工培训次数、员工培训费用、员工对培训计划的满意度、员工对培训组织的满意度、员工对培训计划的满意度等指标反映；

（3）评价员工积极性的KPIs，可采用员工满意度指标（可利用调查问卷获得评价结果）、员工保留率或者员工流失率等指标反映。

四、业绩评价标准设计

（一）业绩评价标准的选择矛盾第一，绝对基础与相对基础评价标准；第二，不同相对基础评价标准（主要是经验标准、历史标准、行业标准和预算标准四种类型）；第三，个人基础与集体基础评价标准。

1.相对基础与绝对基础之间的矛盾所谓相对基础与绝对基础是指究竟是以别的参照物为基础来批判，还是以实际的业绩水平为准来批判。在实践当中存在直接采用实际结果作为业绩评价标准的做法。选择绝对基础作为评价标准唯一的优点就在于简单方便，其适用情形一般为小型企业、缺乏相关比较资料的企业、市场环境具有高度不确定性的企业，尤其广泛应用于企业销售人员的报酬确定方面。2.不同相对基础的矛盾在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：

（1）经验标准。所谓经验标准，是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。

（2）历史标准。这一标准是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。

（3）行业标准。它是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平，既可以采用行业平均水平，也可以采用行业先进水平，同时也可以采用同行业某一比较先进企业或者直接采用企业主要竞争对手的业绩水平作为评价指标的标准值.

（4）预测标准。预测标准是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准。如果仅仅依靠预算系统而不是战略计划系统确定的指标目标值，则又可以称之为预算标准。3.个人基础与集体基础的矛盾内部评价可能是针对某一个管理者，或是针对某一部门的管理团队，单个管理者和一个管理团队之间是存在区别的，因此引发出业绩评价标准选择的第三对矛盾——个人基础还是集体基础。有研究者认为个人基础与集体基础的矛盾是团队中的激励问题，选择个人基础或集体基础体现了评价者的导向——提倡合作还是独立。核心问题在于信息不对称。由于在团队工作中无法获得（或者信息成本较高）各个管理者对总体业绩的边际贡献的信息，评价者必须采纳集体基础的评价方法；但同时必须防止或减弱“搭便车”的行为，因此需要明确各个管理者个人的职责范围，以便真正达到业绩评价的目的。

（二）业绩评价标准的基本选择我们认为就内部评价而言，我国企业业绩评价标准的基本选择就是预测标准。其一，从理论上而言，预测标准是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部评价的目的和本质。内部评价的目的就是衡量管理者控制战略实施活动的效果和效率，其本质上是战略目标和战略规划实施的一种保障机制。

其二，从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准。许多国有企业多年来在沿袭着传统的计划模式，依据管理者的经验和财务部门的历史数据来确立计划，并严格按照行政层级自上而下地推行。尽管其不是依托于市场经济和现代企业制度的企业计划管理，但是这种传统模式可以为企业实施战略管理奠定基础。

需要采用科学合理的方法制定预测标准，同时注意以下四个问题：

一要结合企业现状纵向分析企业的历史数据；

二要进行横向比较和研究同行业和同类企业的相关数据；

三要进行企业战略规