招聘、选拔与绩效考评.ppt

1、中大EMBA_SHR,1,中大EMBA_SHR,2,想象力练习：,你认为这个小男孩在干什么？过去发生了什么事？将来可能会发生什么事？,中大EMBA_SHR,3,日程安排(12月17日，上午),招聘与选拔的步骤 用评价中心法选拔管理人员 练习一：公文处理模拟 练习二：心理测验 练习三：面试 绩效考评方法 练习：中层管理干部考核 讨论：杰克. 韦尔奇的考评激励术,中大EMBA_SHR,4,招聘与选拔的步骤,候选人填写申请表,运用测验等工具淘汰大部分 候选人,顶头上司和其他人面试入围者以做最后决定,用人计划与预测,募集 候选人,中大EMBA_SHR,5,用“评价中心法” 选拔管理人员,“评价中心”

2、在此指的不是一个地点，而是选拔管理人员的一套做法，通常是把10-12名候选人带到一个公司以外的地方，用两、三天的时间进行一系列模拟管理任务的活动，在专家们的观察下进行，并由专家对每名候选人的管理潜能打分。 考评维度： 工作能力 人际关系 行为态度 组织、计划、决断能力，等,中大EMBA_SHR,6,“评价中心法”的典型活动,公文处理 (The In-basket) 无领导小组讨论 经营管理竞赛 个人宣讲 测验 面试,中大EMBA_SHR,7,评价中心法：公文处理(In-basket),根据要招聘的管理职位，设计相应的各种应当处理的公文，包括报告、请示、电话留言、电子邮件、等。 一般限定2-3小

3、时内完成。 重点考察应聘者在新岗位上可能表现出来的潜力，特别是是否符合该岗位的具体要求，如判断轻重缓急的能力、组织计划能力、授权能力、人际关系处理、沟通技巧，等等。,中大EMBA_SHR,8,评价中心法：测验,个性测验、智力测验、知识测验等 衡量测验好坏的两个标准： 信度：测验的一致性、准确性 (0.7以上) 效度：测验的真实性、预测性(0.2-0.5) MBTI个性测验：KTS-II问卷(第31-33页 ),中大EMBA_SHR,9,MBTI个性测验,美国最受欢迎的个性测量工具，广泛用于管理干部选拔、职业咨询、领导团队建设等。 理论基础：卡尔-容格的人格心理学 从四个维度定义个性： 心理能量

4、：外向(E) - 内向(I) 信息收集：感觉(S) - 直觉(N) 决策风格：理性(T) - 感情 (F) 生活态度：执着(J) - 随意 (P) 更多详细中文信息：,中大EMBA_SHR,10,16种个性类型,中大EMBA_SHR,11,测验的信度与效度,有信度 没效度,有效度 没信度,既无信度 又无效度,既有信度 又有效度,中大EMBA_SHR,12,设计有效的面试,职务分析,工作职责分级,编制面试问题,准备参照答案,选定面试人、进行面试,中大EMBA_SHR,13,影响面试效果的因素,先入为主效应 对职位有误解 应聘者顺序效应及招聘的压力 非语言行为及印象管理 个人特定的影响：性别、长相

5、等 面试官的行为,中大EMBA_SHR,14,练习：面试市场营销经理,指定一名组员扮演应聘者，其余组员扮演集体面试的考官。 面试考官们准备面试题目(10分钟)，应聘者在门外等候。进行集体面试，每个组员都应当提问，并做笔迹。 准备在全班面前介绍 你们都问了什么问题？ 应聘者是如何回答的？ 你认为面试作为一种选拔工具，有效吗？,中大EMBA_SHR,15,绩效考评,根据绩效标准评价员工过去和现在的工作表现 绩效考评包括： 设定工作标准 对照标准评价实际绩效 向员工反馈考评结果 绩效考评的方法： 坐标式评级法 强制分配法 关键事件法 行为锚定法 目标管理法,中大EMBA_SHR,16,坐标式评级法,

6、罗列一系列指标如“质量” 、“可靠性” 同时列出绩效分值(从低到高) 按指标评价每一位下属,中大EMBA_SHR,17,强制分配法,正态分布原理 按事先定好的比例分配职工的绩效等级,中大EMBA_SHR,18,关键事件法,平时留心记录员工非同寻常的绩效表现(好坏两方面) ，在考评时用作佐证。 例如: 小张，我对你的可靠性 评价不高，因为在过去的两个月中你有三次答应我要做的事都没做。你记的吗？六个星期以前”,中大EMBA_SHR,19,行为锚定法 (BARS),兼有关键事件法和坐标式评级法的特点 开发步骤： 提出关键事件 确定绩效维度 按维度重新分派关键事件 用5级、7级、或9级量标识量关键事件 给维度赋予权重 完成量表,中大EMBA_SHR,20,目标管理法,目标管理法指的是有组织的、六个步骤的目标设立和绩校考评程序。,设立组织目标,设立部门目标,讨论部门目标,确立期望的结果,绩效回顾,提供反馈,中大EMBA_SHR,21,考评中容易出现的问题,考评标准不明确 晕轮效应 趋中倾向 偏宽或偏严 刻板印象,中大EMBA_SHR,22,晕轮效应/魔角效应,中大EMBA_