4 竞争分析.ppt

1、1,第四讲,竞争分析,知彼知己，百战不殆。 孙子 谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。 毛泽东,2,本章要点,识别竞争者 分析竞争者,3,竞争者,1 识别竞争者,2.关键成功因素战略 CSF战略越接近越可能是竞争者,市场 为同一市场提供产品/服务的 企业可能是竞争者,3. 竞争能力 竞争能力越接近越 可能是竞争者,三维法,4,1）市场识别法：在哪竞争？,谁与我在同一个（宽泛的）市场上竞争？ 例如：摩托车市场 监测宽泛的市场竞争者， 是为了防范竞争者产品线延伸到自己的细分市场； 也是为了考察本企业是否有将产品线延伸到其他细分市场的可能性。 特别是，谁与我在同一个细分市场上竞争？

2、例如：摩托车细分市场 同一细分市场上的竞争者最有可能是竞争对手。,5,5,易力达,恒隆,Nexteer,JTEKT,ZFLS,万都MANDO,TRW天合,世宝,NSK恩斯克,SHOWA昭和,豫北,长融,国内EPS供应商,国际EPS供应商,在受访的企业中，共提及12家EPS供应商，其中国外/合资企业7家，国内企业5家。,1）细分市场的重要性,6,6,VS,几乎同时创立，发展初期“井水不犯河水”； 2003年8月，腾讯推出QQ游戏，从界面到内容，几乎是联众的翻版； 2004年9月，QQ游戏超过联众；2011年收入158亿，占总收入的55% 联众目前不到10%的占有率，鲍岳桥改做天使投资； 原因分析

3、：qq安装包默认安装节省时间；快速发布与修改，重视顾客体验；用户群与关系链渠道。 一直在模仿，从未被起诉；微创新；先抄后超 无论你们现在打得多欢实，等市场培育得差不多了，就该轮到腾讯来收场,动态视角,7,由顾客来评估竞争者互相替代的程度。 顾客感知两个竞争者越接近，他们就越有可能在两者之间转换。同样，顾客感知到的任何一对竞争者差异性越大，他们在两者之间转换的可能性就越小。 感知图是用来捕获顾客对竞争产品或服务感知的技术。不用特定标准去评价竞争产品的不同，只是简单要求顾客评估他们感知的一对竞争产品彼此之间差异性的程度。,8,运用感知图技术界定竞争者,9,2）关键成功因素识别法：靠什么竞争？,关键

4、成功因素（Critical Success Factors, CSFs）： 影响和决定厂商能否在市场上获得成功的重要因素。 企业间在关键成功要素上的竞争战略越是接近，就越可能是竞争对手。 CSF主要有两类： 行业竞争能力特性因素，例如（投资能力、规模优势） 石化行业投资能力、原油采购能力 房地产行业政府关系、经营资质。 机械加工规模经济性 时装行业品牌、对时尚的敏感性、促销,10,时尚服装品牌的竞争分析,快时尚 款多量少,时尚 便宜,面料做工 服务细节,简约码全 美式休闲,11,顾客视角的关键价值要素,三类顾客价值因素： 基本因素（保健因素） 绩效因素 激励因素 CSF蕴藏于绩效因素、激励因素

5、之中,高兴,中性,不满意,顾客满意度,越具备越好的因素,必须具备的因素,令人高兴的因素,缺乏,具备,特色具有程度,12,关键价值要素的动态性,关键价值要素及其价值性会随着市场环境的变化而改变。,顾客对行业内企业在某一顾客价值要素上的投入所产生的价值感知增量存在边际递减现象,13,成本 / 价格水平,质 量 水 平,A群,D群,C群,B群,品牌声望,价格,质量,？,安全,服务,动力,省油,A群,B群,C群,以关键成功要素识别竞争对手,14,14,在顾客最关注的价值要素中，供应商的设计研发能力、配套经验、产品性能、产品可靠性几个维度上，国际供应商基本达到顾客期望，国内供应商还有一定的差距； 关键价

6、值要素中，只有产品价格与售后服务方面国内供应商达到了顾客的期望。,EPS行业示例,15,3）资源与竞争能力识别法：是否有能力竞争？,竞争者的资源与能力与我们企业越接近，就可能是我们的竞争对手，而且是强劲的竞争对手。 但是对那些弱小的竞争者也不可掉以轻心因为他们中间很有可能会有脱颖而出的新秀，就像电脑行业里后来居上的戴尔！,2 分析竞争者,竞争对手的反击概率 竞争对手对目前的地位满意吗？ 竞争对手可能有什么行动或变化？ 竞争对手的脆弱之处在哪里？,各管理层的目标和综合目标,现行战略,该企业目前正在进行何种竞争,假设,对其自身和行业的假设,潜在能力,优势和劣势,已显现出来的,隐含的,驱使竞争对手行

7、动的动机,竞争对手的能力,17,竞争能力就是能够形成竞争优势的资源和能力。,否,是,有什么资源 企业产品生产的投入要素,竞争能力 一种战略能力,一般的资源与能力 非战略性的资源和能力,有什么能力 对一组资源的整合程度,整合,是否 满足持久竞争优势的标准 ？,竞争能力分析,18,资源（Resources）,资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。 资源的分类： 有形资源 是看得到、摸得着、可以数量化的资源 它们通常可以在账面上反映出来 无形资源 主要包括诸如专利、商标、版权等知识产权、Know-How、网络、 企业文化、 以及与产品(服务)和公众利益相联系的企业形象等 通常并不

8、在（或不能在）账面上反映出来。,19,20,把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。 能力的类别 职能领域的能力 如研究与开发、制造、营销、信息系统与财务管理等方面。 跨职能、综合性能力 只有对更多类型的资源和职能部门的整合，才能体现出来。 例如，创新能力、学习能力、战略性的整合能力等。,能力（Capability）,21,核心竞争能力的检验标准（5条）,对竞争优势的有效性 是否对竞争优势有直接贡献？ 稀有性 这种资源或能力是企业独有的还是大家都有的？ 难以模仿性 这种资源或能力很难复制吗？ 替代性 这种资源或能力是可以用其它资源和能力替代的吗

9、？ 持久性 这种资源或能力会很快贬值吗？,22,智能手机行业的核心竞争力,运营商定制终端、PC经验快速研发能力、PC门店销售,手机全产业链控制、模仿学习能力、市场洞察与抢占能力,专利太少引起苹果诉讼、渠道控制不力水货泛滥、供应链失控,2013年中国市场份额Top10,23,2）竞争能力分析方法,企业经营指标扫描 （并与竞争者相比较）,关键成功因素上的竞争能力比较 （CSF分析法）,标,本,24,经营指标扫描,（1）财务定量指标分析 销售额 市场份额 销售费用 资金周转率 投资收益率 增加资本投入的能力,（2）非财务性定量分析 顾客满意度/顾客平均周投诉率 知名度/美誉度 专利数量 新产品开发次

10、数（每年有多少个新产品上市） 员工流动率/出勤率 接受定单到发货的时间周期 质量评价的得分 广告反应率 重复购买的顾客数量 中标率 分销、零售点数量,25,竞争者分析的方法,察其言 领导讲话 媒体文章 观其行 广告及其变化 价格及其变化 投资与生产能力的扩大 。 建立竞争者信息系统,26,竞争者分析的方法,1964年中国画报封面刊出一张铁人王进喜的照片。日本三菱重工的情报专家根据这张照片解开了大庆油田的秘密。肯定已经出油。 他们根据照片上王进喜的衣着判断，只有在北纬46度至48度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服。而在中国的日本人坐火车时发现，油罐车上有很厚一层土，从土的颜色和厚度得出了“大庆

11、油田在东北三省偏北”的地理位置。 照片画面上炼油厂烟囱旁边有一道扶手栏杆，日本情报专家分析扶手栏杆一般高度为一米多点，以扶手栏杆和烟囱的直径相比，得知烟囱内径是5米，由此推断该炼油厂的加工能力为每日900千升，年产量为100万千升。 中国当时的产油能力远远超过炼油能力，要解决这个矛盾有两方案：一是出口原油；二是进口炼油设备。于是，日本很快就派出两个代表团到中国进行经济贸易，一个是谈判购买我国原油，另一个是向我国出口炼油设备。不出所料，洽谈一举成功，日本从而获得了很高的经济效益。,第三届人大代表：铁人王进喜 “宁肯少活20年，拼命也要拿下大油田”,27,CSF分析法,企业在行业特性的CSF要素上

12、与竞争对手的能力比较，例如： 连锁超市在价格控制上的能力； 大酒店营销能力 房地产获得好地块的能力,28,CSF分析法,29,CSF分析示例：Philips小家电,* Selection criteria for important touch points: mention rate over 30% * Since all the respondents are the internet users, the actual mention rate of “info from internet” should be much lower * these two factors are th

13、e important factors in the driven factors of overall satisfaction analysis,30,IMPORTANCE,PERFORMANCE,Factors,Questions: C1, C2, C3, C4b, C5, C6, C7, C8, C9, C11, C12b, C13b, C14b, C15. Base(All who have purchased steam irons in the past one year): Total N=200, Philips N=109, Panasonic N=12*, Red Hea

14、rt N=21 *, Haier N=26 *, Eupa N=10 *,* very small base,#1,#2,#3,31,Satisfaction with Philips,0,80%,6.3,8.3,Shelf Space,Packaging,Magnitudes of styles In stores,7.3*,30%,Demos in Store,Product Appearance,Product Functions,Brand Corners,Introduction Material,Introduction by promoters,High satisfaction of Philips High Importance to consumers,Low satisfaction of Philips High Importance to consumers,High satisfaction of Philips Low Importance to consumers,Low satisfaction of Philips Low Importance to consumers,Importance to Consumers,Price,Trial,Promotion,After-sales S