MBA战略管理讲义2.ppt

1、,战略管理,第二讲 战略管理的过程,Why do some organizations succeed while others fail?,Strategic Leadership Task of most effectively managing a companys strategy-making process Strategy Formulation Task of determining and selecting strategies Strategy Implementation Task of putting strategies into action to improve

2、 a companys efficiency and effectiveness,Competitive Advantage Results when a companys strategies lead to superior performance compared to competitors,Strategy is a set of related actions that managers take to increase their companys performance.,Superior Performance and Sustainable Competitive Adva

3、ntage,Superior Performance One companys profitability relative to that of other companies in the same or similar business or industry Maximizing shareholder value is the ultimate goal of profit making companies ROIC (Profitability) = Return On Invested Capital Net profit Net income after tax Capital

4、 invested Equity + Debt to creditors Competitive Advantage When a companys profitability is greater than the average of all other companies in the same industry & competing for the same customers,=,Sustainable Competitive Advantage When a companys strategies enable it to maintain above average profi

5、tability for a number of years,Determinants of Shareholder Value,To increase shareholder value, managers must pursue strategies that increase the profitability of the company and grow the profits.,A business model encompasses how the company will:,Companys Business Model,Managements model of how str

6、ategy will allow the company to gain competitive advantage and achieve superior profitability,Select its customers Define and differentiate its product offerings Create value for its customers Acquire and keep customers Produce goods or services,Deliver those goods and services to the market Organiz

7、e activities within the company Configure its resources Achieve and sustain a high level of profitability Grow the business over time,Differences in Industry and Company Performance,A Companys Profitability and Profit Growth are determined by two main factors: The overall performance of its industry

8、 relative to other industries Its relative success in its industry as compared to the competitors,Return on Invested Capital in Selected Industries, 19972003,Data Source: Value Line Investment Survey,Figure 1.2,Performance in Nonprofit Enterprises,Nonprofit entities such as government agencies, univ

9、ersities, and charities: Are not in business to make a profit Should use their resources efficiently and effectively Set performance goals unique to the organization Set strategies to achieve goals and compete with other nonprofits for scarce resources,A successful strategy gives potential donors a

10、compelling message as to why they should contribute.,Strategic Managers,Corporate Level Managers Oversee the development of strategies for the whole organization The CEO is the principle general manager who consults with other senior executives General Managers Responsible for overall company, busin

11、ess unit, or divisional performance Functional Managers Responsible for supervising a particular task or operation e.g. marketing, operations, accounting, human resources,Levels of Strategic Management,Figure 1.3,The Five Steps of the Strategy Making Process,Select the corporate vision, mission, and

12、 values and the major corporate goals and objectives. Analyze the external competitive environment to identify opportunities and threats. Analyze the organizations internal environment to identify its strengths and weaknesses. Select strategies that: Build on the organizations strengths and correct

13、its weaknesses in order to take advantage of external opportunities and counter external threats Are consistent with organizations vision, mission, and values and major goals and objectives Are congruent and constitute a viable business model Implement the strategies.,战略实现过程的主要构成要素,世界上的每个人，每个公司，每个政府

14、和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,一、战略作为思考未来的工具,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,成功战略的特点,透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性,为什么战略要有一定的

15、稳定性,对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。,二、战略管理的过程模型,战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率,战略管理的过程-模型之一,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在

16、前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程-模型之二,战略管理步骤之一：环境分析,这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。,环境分析的关键词-SWOT,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。,环境分析的内容及与战略的关系,外部 内部,过去 现在 未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议

17、题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,战略管理步骤之二：设定目标,企业的目标是一个有层次的体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,Organizations Mission Statement,Provides a framework or context within which strategies are formulated, including:,Mission The reason for existence what an organi

18、zation does Vision A statement of some desired future state Values A statement of key values that an organization is committed to Major Goals The measurable desired future state that an organization attempts to realize,The Mission,What is it that the company does? What is the companies business? Who

19、 is being satisfied (what customer groups)? What is being satisfied (what customer needs)? How customer needs are being satisfied (by what skills, knowledge, or distinctive competencies)?,Reasons for existence today.,A companys mission is best approached from a customer-oriented business definition.

20、,The Mission Customer-Oriented Examples,描述企业使命的例子,Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.,描述企业使命的例子,McDonalds Key Mark

21、et: To offer the fast food service Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.,Abells Framework for Defining the Business,Figure 1.5,Source: D. F. Abell, Defining t

22、he Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.,企业的愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将

23、来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,对战略愿景的共识,当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时： 企业容易形成共同的行为准则； 有助于减少日常决策中的冲突； 有助于日常工作的持续改进。,The Vision,What would the company like to achieve? A good vision is meant to stretch a company by articulating an amb

24、itious but attainable future state.,价值观,高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益,公司的价值观应当说明: 管理层和雇员应当如何行动 应当怎样开展业务 应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命 组织文化 一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准 通常被视为竞争优势的一项重要来源,Nucor钢铁公司的价值观,公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。 员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。 员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。 如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径,Nucor钢铁公司的价值

25、观强调的是业绩与报酬和工作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在公司内部形成有利于提高员工生产力的气氛,好的公司目标应当包括四个特点 : 简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。 切中要害。仅限于关键的和重要的事项。 既有挑战性又有现实性。 时限的要求。,主要目标,对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作,专注于长期绩效和竞争力,设定发展目标,企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核； 目标应可行，但是在积

26、极意义下的可行。,在战略策划中，要回答的问题包括： 如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！,战略管理步骤之三-战略策划,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向,企业成长的三个维度,战略案例: McDONALDs,战略和财务目标 持续的成长 对客户提供特别的关怀 保持有效率和高质量的生产 提供高的价值 有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌,McDo

27、nald战略的要素,每年增加700-900个餐厅 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量 精心选择特许经营的合作方 从方便顾客的角度来选择餐厅地点 集中在有限的生产线，保持一贯的质量 努力提高储存管理效率 广泛的广告和使用Mc字样 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。,战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： -要进行充分的准备 -要具有实施战略的领导能力 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备,战略管理步骤之四：战略实施,组织动员,组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： -宣传口号 -象征性行动 -典型任务的

28、示范,结构调整,在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响,制定内部政策,内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针， 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。,管理重心,每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。,战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。,战略管理

29、步骤之五：战略控制,平衡计分卡,出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,许多人认为，“If you cant measure it, you cant manage it.”也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。 美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，

30、就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。,什么是平衡记分卡,平衡记分卡是一个战略管理和战略部署工具；它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力。以保障企业战略的有效实施和落实。 应当指出：平衡记分卡重在平衡。平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡；动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。 平衡记分卡的特点： 寻求战略提出的各种因果关系的落实和实证。 调整战略开发和实施中的不适应性； 调动战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障企业发展战略的有效实施和落实。 通过战略实施

31、中各种管理要素平衡中的问题，能动的、适时的、反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。 因此，我们说平衡记分卡有效地解决了“把战略做实的世界性难题”。,BSC的基本结构,BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。 BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。 BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。 平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 Robert S.Kaplan David P.Norton,平衡计分卡提供转换战略的架构,财务 为了财务成功我们对股东应如何表现?,学习与成长 为了

32、达到愿景我们维持改变和改进能力?,顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现?,内部过程 为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越?,愿景 战略,BSC作为战略管理系统,BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。 人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。,对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，

33、不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。,BSC的目标体系,平衡记分卡（BALANCED SCORECARD）建议设定四个方面的目标： 财务方面 顾客方面 内部过程方面 学习与创新方面,BSC管理系统的建立,1.转化愿景： 将战略转化为经营术语，建立战略地图； 2.沟通与整合： 将整个组织与战略相连结：使战略与每个人每天的工作相结合； 3.事业规划： 使战略成为持续性过程，规划与预算； 4.回馈与学习： 修订战略，改进工作。,转化愿景的重点工作,组织愿景或使命,形成战略假设,运用战略图形成战略议题,识别价值与绩效驱动因素,形成目标与指标,示例：服务型组织的计分卡,客户视角,

34、学习与成长视角,财务视角,内部经营视角,响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度,人力利用程度 服务成本,员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率),工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率,案例：飞利浦电子,飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。 运用平衡记分卡（BSC）明晰企业远景，关注重要工作，指导绩效驱动因素。飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。 各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下： * 财务 - 赢利，运营收入和现金流，运

35、营资金和库存周转率* 客户 - 市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉* 流程 - 流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力* 能力 - 领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作 创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践，共同协作并解决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。,美国西南航空的BSC,非财务指标：要确保飞机从降落到保洁再到下一批乘客登机的时间控制在30分钟以内，只有这样，飞机的使用率才能达到最大化，既压缩成本又增加客流量的目标才能实现。 管理层很快聚焦于这

36、宝贵的30分钟：首先，顾客的登机时间必须压缩，该怎么办呢？西南航空很快进行调整，将登机牌分为A、B、C三档。 新的流程顺利改革并实施后，公司马上利用平衡记分卡对每一次航班进行考核，标准分为与财务标准相关的乘客人数以及飞行成本，还有非财务指标：客户满意度以及飞机在地面停留时间，以此确定员工的绩效。 “这样一环扣一环，每个员工对自己的任务心中有数，目标明确，公司也因此获得源源不断的新客流，业绩不断提高。从设定目标到系统流程改造，再到各个部门的考核、奖惩实施，西南航空利用平衡记分卡这一工具成功地完成了战略目标。 “只有将企业战略分类量化，与员工的切身利益挂钩，平衡记分卡才能真正成功实施。”,评估体系的五个认识要点,是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。,这才是我们认为重要的东西！,组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。 评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。,评估体系的五个认识要点,通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。,评估体系的五个认识要点,评估体系把目标、个人、