0821项目管理流程4

1、报告内容述P概发展战略P组织构架P人力资源P财务管理P项目运作P在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素环场境市战 略业 绩 评 估组 织 架 构流 程信 息 技 术境行业环P流程是一系列相互联系的管理业务活动， 通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF), 关键绩效指标(KPI)及约束条件输入及输出子流程,行动及决策点文件记录系统支持q 清楚定义的客户（内部或外部）q 明确的目标q 逻辑合理、依序排列的活动q 对工作有重大影响的决策点q 明确的输入和输出q 合理的权责设计，每个动作都有相

2、关的人为结果负责规范的工程项目管理流程编制项目管理规划大纲在保修期满前企业管理层根据 工程质量保修书的约定进行项目回访保修资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）项目经理部企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺进行经济分析， 做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门选定项目经理签订施工合同编制投标书并进行投标在项目竣工 验收阶段进 行竣工结算、清理各种债 权债务、移 交资料和工 程施工期间按项目管理实施规划进行管理进行项目开工前的准备项目经理部编制 项目管理实施规划企业法人与项目经理签订 “项目管理目标责任书项目经

3、理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部P 项目管理的内容应包括:编制 项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目进度控制， 项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。无锡路桥施工项目运作流程体系人力资源财务工程技术供应商采购施工生产验收客户 成品验收 结算流程 客户关系管理 项目考核 开工计划 成本控制流程 月度/旬计划 质量控制流程 施工组织计划 进度控制流程 施工过程管理 分包管理 费用报销 采购计划 供应商选择 材

4、料采购流程 设备采购/租赁 设备维护（台账） 设备调用流程调研列表项目经理总工施工队材料设备工程实验室财务业主/ 监理分经理材料设备工程财务总经理机料工程财务经营计划开工计划季/月旬计划施工管理采购采购计划供应商采购流程结算流程设备计划供应商采购租赁领用维修调拨施工组织计划施工过程销售验收回款其他费用分包后评价项目计划是计划控制系统的核心，计划严重缺失则项目管理无从谈起总体进度计划计划执行实施监督 项目计划只有时间进度是项目管 项目控制以计划为起点的闭 环，否则项目控制无从谈起。 无锡路桥项目管理中计划变得可有可无，经验管理的思 项目计划制定的目的就是为了项目管理控制，它应涉及项目管理的各方面

5、要素，否则就丧失了控制的标准考核理的“死亡之吻” 施工项目的目的是为企业创造利润，没有成本预算，很容易由于持续改进资金问题影响工程进度，导致成本超支想导致人为、主观因素成为管理主导，导致项目失控审核修订成本预算检验计划设备计划原材料和辅料采购计划项目经理财务试验室机械设备材料工程八成的员工都体会到计划的重要性，而实际工作中计划却大量缺失J 您认为制定工作计划有用吗？7%14%37%42%非常有用比较有用不大有用基本没用L 惯性思维，“计划很难做得准，客观因素太多”，导致恶性循环L 计划在无锡路桥的项目管理中仅仅是行动的导向和被动的应付业主与监理，而不是控制的基础质量信息和进度信息无法保障准确、

6、及时地上报，导致职能部门有名无实施工对于进度信息，职能部门仅得到月度的工程总量，而且真实性难以保证，缺少信息获取的渠道， 没有日常信息记录，无法了解真实情况，进而影响职能部门发挥作用，无法对项目进行有效的控制检验Y审核Y结算流程项目上的试验室职能目的是协助项目部控制项目质量，通过监理组和业主的检验，而质量的真实信息很难传递到管理职能部门，公司对项目质量无法做出准确判断资料来源：访谈统计统计/传递汇总/传递总结返工检查/计量总公司工程科分公司工程科项目部工程科项目部实验室施工队业主/监理八成以上的员工认为不能了解到自己应该知道的信息，同时也就失去了正确决策的前提J您能及时了解您应该知道的相关信息

7、吗？13%6%38%43%资料来源：调查问卷经常能偶尔不能偶尔能经常不能L 职能岗位若要做出正确的判断和决策，第一要有明确的职责和权利，第二要有及时准确的信息反馈，否则就成为有名无实， 不但使流程失控，而且会严重影响职能部门人员的积极性职能设置随意性大，容易形成“中间地带”而导致责任不清，相互推诿采购流程试验室的职能：既是裁判员又是运动员。同时拥有质量检验和质量控制的职能退货流程检验Y检验拌和出现问题，应该由技术部门仲裁原因，否则就会导致部门间的责任的相互推诿检验Y调整设置 各分公司机项目部，职能设置随意性很大，说明管理不成体系、工作没有标准检验Y资料来源：访谈报验铲除摊铺拌和施工队中场拌和项

8、目部实验室业主/监理供应商选择没有客观的标准和统一的信息渠道，成为材料成本控制的隐患开工报告制定流程供应商选择指标不明确，缺乏供应商评价体系，主观性强计划实施“市场信息”来源渠道不透明。缺乏信息共享机制，导致信息不对称，职能部门有名无实审核审核实施采购流程各种人为因素导致， 招标过程只是走个过场，供应商选择一般已经“内定”资料来源：访谈执行合同签订供应商招标采购计划计划分解分公司项目部供应商选择标准（参考）货款支付期限比例物质分类物质分类价值量比例 对物资要作分类处理 制定统一的供应商评价标准 共享的、透明的市场信息获取渠道付款期限0100%物资分类定级供应商及采购物资分类等级物质分类供应商评

9、级指标高供应商紧缺程度供应商等级信 誉 供货能力供货品质合作时间。A类B类C类小低大采购价值量 该流程适用于采购物资分类定级及其供货商的定级。 当采购物质和供应商状况或者公司资金状况发生较大变化，需要对供应商和采购物资分类定级表或采购物资支付期限比例进行调整时，可以进行本流程。 本流程所使用信息来自于财务部结算科（采购物资价值量，物资分类价值量比例和货款支付期限比例）、运营监督科（采购物资的市场紧缺程度）、检验科（供应商供货检验品质汇总情况）和采购部（供应商合同执行情况供应量、供货周期等）。流程输出信息（供应商及采购物资分类等级方案/采购物资支付期限比例）也可通过系统传送。A类B类C类1级A1

10、B1C12级A2B2C23级A3B3C3A类B类C类1个月a1%b1%c1%2个月a2%b2%c2%3个月a3%b3%c3%C类B类A类材料采购计划的缺失，对资金控制及成本控制造成严重的影响施工进度计划缺乏明确的采购计划，成本计划和预算，结果是无人对材料库存和成本负责，导致材料成计划本失控计划审核审核实施监控没有过程监督的标准没有考核标准缺少控制办法考核采购实施成本预算采购计划计划分解项目经理财务材料工程长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，严重制约了企业的成长70%的员工认为公司组织中存在的主要问题是“缺乏管理程序和管理工作标准”项目经理权责不对等决策执行迟缓部门职责划分不合理组织架

11、构不适应市场和战略职能部门为项目服务不够缺乏管理程序和管理工作标准资料来源：调查问卷L 人治，靠感觉、经验管理。企业的整个运作都靠能人拉动， 靠其个人的能力、素质、经验和风格。L 现象：长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序， 人治而不是法治，使得权力、信息过分集中，能人效应成为辉煌与问题的双刃剑材料采购缺乏监控办法，也无责任追溯，是成本控制的巨大“黑洞”采购计划所有的人都知道材料验收存在问题， 但至今都无有效的办法？材料需求 施工工程的材料是进度质量成本的关键要素，而在材料采购的关键控制点缺乏有效的监控方法。 有的项目施工队承担验收数量、管理库存、材料使用的工作，但整个过程无人监控，操

12、作不透明，造成库存无人负责，责任无从追溯 职责设置和监控环节存在重大隐患检验退货流程结算流程资料来源：访谈添入库单验收数量发货发货项目经理材料员实验室施工队供应商成本控制是无锡路桥未来竞争中最为关键的要素之一，长此以往，损失将不可估量管理水平 成本 项目运作模式 社会关系 质量 市场观念综合实力 业主印象 施工质量 优秀人才 员工素质 成本控制无锡路桥的员工却认为在与竞争对手相比，“成本”是第二位重要的因素只有1.85%的员工认为无锡路桥的竞争优势是成本控制资料来源：调查问卷设备的采购/租赁临时性强设备需求供应商选择、价格确 定等环节信息不透明、操作不规范审核超过两万元审核 设备采购/租赁临时

13、性强，没有计划性 采购成本必将上升，采购控制必然滞后审核台账都是事后补，公司查一次，下面就统计一次，根本无法保障准确性登记台账登记台账设备验收资料来源：访谈设备采购/租赁协调总公司机料科总公司总经理分公司经理分公司机料科项目经理项目部机料科施工队对机械设备的保养和不但维修缺乏专业技术人员，更可怕的是无章可循设备故障 缺乏专业的技术人员，施工队又不能保证专人操作，设备保养无人负责 设备使用、保养、维修过程无记录，既不利于设备的有效保养和使用，也是施工生产的隐患小故障Y保修厂家保修外面维修到还清 楚，自己修的一 用就坏，我们自 己还能修吗？能否自修外修资料来源：访谈修理修理总公司机料科分公司机料科

14、项目部机料科施工队设备调拨管理混乱，机械设备存在流失隐患设备需求设备调拨缺少协调，没有执行正常的手续。项目上也没有专人负责，设备管理混乱审核 分公司机料科既没有项目进展信息，无法作出调拨判断，也没有权利 设备自行调动情况较多，职能部门往往是事后得到消息设备调拨需求审核设备调出单设备台账设备台账设备台账设备要管好，领导得重视，不能买设备、调设备都不经过职能部门！设备调入单资料来源：访谈调入设备调出设备项目部机料科项目经理施工队B分公司机料科项目经理项目部机料科施工队A部分项目上的费用管理没有控制标准，财务监督职能完全失效填写就是有标准，大家都超了又能怎么样？审核报销单审核相关单据做账 费用管理基

15、本没有控制，财务部也没有权利 审核的手续完整，但审核的标准不清楚。没有预算和成本计划，财务也没有依据执行财务监督职能资料来源：访谈报销分公司财务项目经理项目部财务部门负责人职员缺乏科学的项目后评估流程，既无法考核，也无管理、技术提升的可能P项目评价是通过考核、检查项目，对数据信息进行分析、处理、评价，全面地对过去的工作 进行反思并吸取经验，不断深化和规范项目管理行为，鉴定项目管理的水平和成果，为以后 的决策提供经验和教训启动q 引论q 项目现状：成本、进度、项目进展分析、质量等q 项目的未来状况的预测、分析q 关键管理问题分析q 风险分析q 局限性和假设分析q ？ 缺少项目的后评价环节 没能形

16、成完整的评审标准 没有详细的评审数据和项目运作的可追溯性信息 导致项目考核无法执行，不能为项目管理和技术进步提供有效的支持项目评审终结准备项目评审报告项目分析建立项目评审数据库建立评审标准经营与施工不能只是“扔过墙”，有效的客户关系管理应贯穿业务过程始终J客户关系管理的目标是：J客户关系管理的目标是：项目回访施工验收PPPP保留最好的客户增强对市场机会的把握赢得更多的客户开拓新的市场客户关怀过程监控客户商机施工准备经营运作L 经营部门将合同“扔过墙”，不利于对经营业绩的科学考核， 和有效地改进，也必将导致出现部门间的相互埋怨J部门间如果能够有效地信息共享，不但可以可以更好地把握客户，赢得市场机

17、会， 也利于项目施工合同项目管理的进度控制流程P项目进度控制包括：=全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期编制施工进度计划提出开工申请报告按监理下达的开工令指定的日期开工实施施工进度计划对施工进度报告滞后和失真，导致公司对项目管理失控缺乏施工进度控制总结， 无法对施工进度进行考核和提供改进意见进度计划是工程施工的核心，但必须科学的兼顾质量和成本缺乏完整的项目计划，对计划的跟踪和监督没有标准， 导致缺乏监控和考核办法缺乏资源供应计划，无法保证资源供应不影响施工进度资料来源：国家建设工程施工

18、项目管理规范（GB50216-2001）项目管理的质量控制流程P项目质量控制包括：=实施项目质量计划确定项目质量目标编制项目质量计划施工准备阶段质量控制施工阶段质量控制竣工验收阶段质量控制施工质量检验在被动适应监理的要求竣工验收没有真实的质量记录，没有奖惩措施，导致施工队总是存有侥幸心理竣工验收发现质量缺陷遮掩过关 质量目标不明确 缺乏质量计划，只能在事后对质量问题进行补救缺乏对分包商和供应商的评价和记录缺乏对材料的分类及库存管理，机械设备操作人员的水平不一，存在质量隐患质量检测真实数据不能传递到公司职能部门，公司主管部门无法对质量进行监控施工过程质量控制责任考核没有效力，施工人员和实验室人员

19、都没有责任资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）项目管理的成本控制流程P项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制 成本报告：=项目经理部编制成本计划项目经理部实施成本计划项目经理部进行成本核算项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档企业进行项目成本预测缺乏项目成本计划项目部没有根据市场价格信息编制施工预算项目部没有进行项目目标成本分解，成本核算没有依据没有对实际施工成本的发生过程进行有效控制项目部没有做好施工采购计划，对材料供应商的选择不规范整个采购流程不闭环，操作不透明，监控不到位没有建立项目成本核算

20、制，没有设置核算台帐， 原始成本数据无从考察施工过程中没有定期进行项目成本的核算，没有编制项目成本报告上报公司主管部门缺乏项目成本分析，无法为成本控制提供依据缺乏项目成本考核，无法为奖罚责任人提供依据资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）问题总结与分析q 初步建议qqq计划控制失效管理方法原始长官意识浓厚q 项目管理不以利润为导向，无人对企业盈利负责q “长官意识”浓厚，权力过分集中，人治大于法治q 问题长期存在，却无人解决？q 经验管理思想，管理方法粗放、原始q 靠个人的经验、素质和能力办 事，关键控制点的操作、监控、评估等环节不透明，缺乏有效 的方法q 计划严重缺失