经典实用有价值的企业管理培训课件领导即是影响的艺术.ppt

1、主讲：蒋小华,卓越领导艺术,第一讲：领导的基础部分,领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 领导力大师沃伦班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。 美国前国务卿基辛格博士,、领导是什么？,领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,、为什么需要领导者？,成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统

2、地生产领导者。 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。 组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。 网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音； 管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可能成为权力中心。,、领导力的缺失,美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国

3、企业来说也是同样的 杰克韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。,、领导者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业

4、务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。,下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 -韩非子,8090后难管吗,如果说80、90后管理难，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。,未来领导者什么样？,不是你有权力，而是你有魅力； 不能盗取他人的责任，否则会使他人最终丧失技能； 权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大； 创建阶段：领导者是组织的核心者， 建设阶段：领导

5、者是文化的缔造者； 维持阶段：领导者是文化的维系者； 变革阶段：领导者是变革的代言者。,第二讲：解析领导六大关系,1、领导VS管理：喜欢领导、讨厌管理,要领导，不要管理,人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领导之路了。,我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大门，除非自己愿

6、意打开这扇门。 杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。,最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。,2、速度VS完美：先开枪、再瞄准,企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做

7、一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。,3、结果VS过程：结果第一、过程第二,领导=战略+执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划。,、战略VS执行：,将人员与公司战略匹配 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人 将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。,战略要与公司可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 提供切实可行的战略计划； 进行有效的战略评估

8、与战略争论。,链接：领导者“执行流程”,决策VS创新：,孙子兵法重视决策： 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜 夫未战而庙算胜者,得算多也; 未战而庙算不胜者,得算少也。 多算胜少算，而况于无算乎？ 孙子兵法决策逻辑： 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,决策是逻辑推理，而非少数服从多数表决。,有效的决策,通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案 决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互

9、相冲突的意见为基础,决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的 在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解,1,2,3,4,我们是不是需要这样一个决策？ 有时候不做任何新决策，可能是最好的决策,运用反面意见 唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏 反面意见本身是正式决策所需的“另一方案 反面意见可以激发想象力,如果利益远大于成本及风险，就该行动 行动，或不行动；切忌只做一半或折中,思维创新,创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。 只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！ 传统就是前

10、人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。 【创意思维的四个基因】 1、好奇（为什么呢）； 2、质疑（非这样吗）； 3、偿试（试试看吧）； 4、敢想（有可能的）。,不同的枷锁不同的钥匙,从众型：克服从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。,领导字真言,望、闻、问、切 退、让、舍、给,第三讲 领导模型,你的团队属于哪一种呢？,战略原点：客户与员工,到底是什么在主导公司的命运？ 决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工-德鲁克最伟

11、大的地方。 为什么没有战略原点的企业，注定活不长？ 技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长，而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。,得人心者得天下，失人心者失天下,4C战略模式：不战而胜的战略体系,战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？,3个基本问题,一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,一、愿景

12、：凝聚团队的法宝,思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 -彼得德鲁克,愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币,人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。 萧伯纳人与超人,使命、愿

13、景、价值观,愿景可以激励人! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,权力从哪里来？靠什么赢得信任？,领导者的权力往往来自下级的认可。 魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 伟大的抱负：塑造梦想，引领方向； 非凡的能力：业务领头，实现梦想； 高

14、尚的人格：说到做到，信守承诺； 卓越的贡献：重视贡献，注重结果； 鲜明的个性：独特理念，坚定不移； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公；,二、激励：创造执行的关键,企业生命力来自哪？,真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法-杰克.韦尔奇 给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上-拿破仑,通过激励创造执行,生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）,安全需要 （保障人身安全等需要）,社交需要 （友谊、结社等需要）,尊重需要 （自尊和被人尊重的需要）,自我实现 需要

15、（充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要）,人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。,低,高,马斯洛的需要层次“金字塔”,赫兹伯格双因素理论,只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,让你的 下属“动”起来,激励员工,1、激励关键：即时性,2、激励策略：创造感动、制造危机,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,三、有效授权,为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？ 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心

16、授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力） 为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？ 英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）,80%可以授权的事项,A 必须授权的工作,B 应该授权的工作,C 酌情授权的工作,1）授权风险低的简单工作,2）重复性的程序工作,3）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工作,

17、下属已经具备能力,有挑战性但风险不大,有风险但可以控制,2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的,1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决,不能授权的事项,有效授权的步骤,选对人 讲结果 责权利 重检查 必复命 担责任 解难题 防倒授,四、教导：组织长青的按纽,一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班

18、人。,教导型领导者,作为一个领导者，我做得怎么样？要回答这个问题，得看你所领导的人们做得怎么样？他们是否在学习？他们是否走访顾客？他们是否能处理冲突？他们是否能引领变革？他们是否在不断成长和提高，并且不断得到提升？拉里博西迪霍尼韦尔公司前CEO。 杰克韦尔奇每隔一周会去一次克罗顿维尔培训中心，和接受培训的员工进行交流，而每年该中心都会培养数千名员工。而且，他每年的日程中都包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所。 前芝加哥公牛队的主教练、后来执教湖人队的菲尔杰克逊在他的神圣的篮圈书中讲述了他和迈克尔乔丹的故事。乔丹是一个非常有天赋的球

19、员，球技方面几乎没有什么需要提高的地方，他的工作重点是提高乔丹的领导才能，培养其成为球队领袖。,善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。,管理者就是培训者,总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、原则和传授方法。,管理猴子3L法,别让猴子跳回你的背上,“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）

20、； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,第四讲 领导策略,人才选拔：造物先造人,外企“掠夺”人才的7种方式,吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜

21、索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才,刘邦的用人之道 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏,曹操的五个用人之道: 名至实归 更重实际； 德才兼备 唯才是举； 重用清官 不避小贪； 招降纳叛 尽释前嫌； 抓大放小 不拘小节。,有德有才，破格重用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。,用人之道,用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀； 用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格； 用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝

22、是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。 用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇； 用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用； 用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用； 用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心； 用人境界：对基层待遇留人、对中层情感留人、对高层事业留人； 成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。,严介和：中国太平洋建设集团创始人,战国初期魏国政治家李克“五视法”： 居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。,秦朝吕不韦“六验法”： 喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力，看他是否不变操守

23、，不得意忘形 乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志； 怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力，看他能否控制好自己的情绪，不失去理智； 惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当铮铮好汉； 哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀自制，验其是否悲观失望，怨天尤人 苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否胸怀大志，验其是否有坚韧不拔的气度。,知 人 善 任,慧眼识鹰：48字真经,选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。,美国盖普洛公司,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,用师者王 用友者霸 用徒者亡 -曾 子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。 -美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文,制度建设：修人先修路,3R修路原则：人没错路错了；员