量化绩效考核

量化绩效考核Tag内容描述：<p>1、绩 效 考 评量 化管 理 搭 建 酒 店 管 理 体 系系统项 目管 理 体 系设订及参考*信息内容酒店名称： 财务结算日： 由财务部、人力资源部经理订。注：独立核算指营业和职能部室独立核算营收/利润/费用/损耗/成本等，并以工效挂钩的方式核算工资。例餐饮部的传菜部和管家部就不需要单列一.组织体系1、部门机构*.餐饮部子机构里须设厨房，*.子机构中的员工餐厅和前台收款在绩效考核中与上属部室方式可能不一致。营业部门名称和下属机构名称（非独立核算的子机构不计）及营收指标统计值*客房部出租率平均房价 / 间天数（在管理中对应一次性消。</p><p>2、公司信息中心量化绩效考核一、信息中心量化考核图表、制度1.1信息中心量化考核制度设计 设计思路本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性 解决问题本制度规定了什么时间、什么部门、什么人员、负责什么事情，使得考核实施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题 编制要求由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考核，因此在进行设计的时候应该偏重整体性 应用范围本考核制度主。</p><p>3、绩效考评中如何对工作进行量化管理在绩效考评实务中，经常遇到一个难题对难以量化的工作很难考评，在编写绩效指标的时候，定量指标容易编写，但定性指标很难编写。发展式绩效管理（DPM）综合了多种绩效考评的理论，提出了绩效指标设计的“四化”方法，从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考，打破了单一量化所带来的困难，对绩效考评中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。量化量化是对绩效进行定量考评的一种方式。在绩效考评中的应用很广泛。例如出勤率、次品率、销售人员的销售额、打字员的打字速。</p><p>4、如何让绩效考核实现量化与公平考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。 绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢? 虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划。</p><p>5、模拟成本制对项目进行量化绩效考核的制度模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，将项目本身的人力、时间、资金统一转化为模拟成本，对项目进行量化绩效考核的制度。一个反常的80/20原则最近，广东一家小型软件公司却因一个“惊喜”的外资项目误期破了产。该公司几经周折签下某外资公司一个大项目，以为就此走出困境。哪知项目习惯性误期，被告上法庭，因判决巨额赔偿而破产清算。某咨询公司曾作过一个调查，结果显示，项目延期的比例高达81，也就是说只有19的项目是基本按时完成的。这是一个极为反常的80/20原则！并且长期未能解决，。</p><p>6、技术岗位如何实现量化绩效薪酬技术岗位推进量化绩效薪酬相比于营业员、客户经理等销售岗位要复杂的多，因为通过显性化的物质回报来促进组织经营发展的业绩管理与激励的量化模式是有其局限性的。1、量化绩效的改革不等于涨工资，而是改变分配结构。量化是对价值的重新判断和分配，价值回报与价值创造成正比，并非所有人都涨工资，切忌传递薪酬改革就一定涨工资的误区;2、狭义的量化计件薪酬是简单的只鼓励“量”的增加。量化绩效薪酬具有强烈的物质导向性，强调对“量”的鼓励，而容易忽略“质”，网络线条显然更突出对网络品质的要求，而。</p><p>7、8+1”绩效量化模式课程意义为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的工具！ 胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程通过咨询案例的方式向大家。</p><p>8、D20“8+1”绩效量化技术胡八一66第1讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的。</p><p>9、江西省疾病预防控制机构2012年度绩效考核任务量化手册目 录一、疾病预防与控制二、突发公共卫生事件处置三、信息管理四、健康危害因素监测与控制五、实验室检验六、健康教育与健康促进七、技术指导与应用研究八、综合工作一、疾病预防与控制1.1传染病预防控制1.1.1疫情报告：要求各地做好疫情报告管理工作，杜绝零缺报，降低未及时报告，做到及时审核，以月为单位，避免出现重复报告。剔除重卡。2012年，全省法定传染病未及时报告率低于0.2%，未及时审核率低0.03%，传染病疫情报告质量综合评价综合率不低于99%。1.1.2加强对医疗机构传染病。</p><p>10、科丰燃机热电二期工程桩基施工阶段监理人员工作量化考核1.项目监理部人员组成表：项目总监：王晓总监代表：缪开斌 （土建）给排水监理工程师：王阿毛电气监理工程师：王有余监理员：钱力2.监理工作量划分：王晓 ：总体负责本项目施工阶段安全、质量、进度、投资及各方协调的监理工作：1）负责本项目组各成员各阶段的工作量及责任划分，负责对各成员月、季工作考评及日工作质量的抽查。（5分）2）负责主持每周监理例会，及时检查工程各项工作落实情况并做好下步工作安排。负责主持工程各项专题会议。负责会议纪要的审核确认。（5分）3）负。</p><p>11、第一 企业该如何实施绩效考核？绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。一、为什么要进行绩效考核？我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：1、业绩管理是管理者必须具备的能力。很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。2、考核是业绩管理的一个重。</p><p>12、第1讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地。</p><p>13、绩效指标量化知识,为什么要量化？ 1、为了实现考核公平、公正，考核要反映被考核人的真实绩效。 2、为了核算考核得分，为考核应用做基础。 3、量化指标找出差距，为绩效提升做数据准备。 4、,绩效指标量化,4321法 4个标尺：数量、质量、成本、时间 3个步骤：量化、细化、流程化 2个答案：结果和行动 1个原则：SMART原则,绩效指标量化方法,4个标尺：数量、质量、成本、时间 衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目 标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的 内涵，从而设计出多种多样的评价。</p><p>14、叮叮小文库 某公司 第一章 总 则 第一条 为进一步规范我公司的人力资源管理制度 建立一支高素质 高境界和高度团结的员工队伍 创造一种自我激励 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制 为公司的快速成长和高效运。</p>