工程施工总承包管理计划范本

房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM1工程施工总承包管理计划范本XXXXXXXX有限公司二八年元月房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM1目录第一章、工程概况、特点与编制依据1一、工程概况1三、编制依据2（一）编制依据2（二）编制说明2（三）施工操作规范标准3第二章、施工总承包目标计划5一、工程质量目标5二、安全、文明管理目标5三、环境保护管理目标5四、节能控制目标5五、施工项目工期目标6六、成本控制目标8第三章、总承包管理组织与实务9一、施工总承包管理部构成9（一）施工总承包管理部9（二）施工总承包管理部责任9二、总承包管理部组织机构11三、项目管理工作流程图12四、总承包管理部主要人员责任与实务13五、总承包管理部工作制度14（一）总承包项目管理部领导制度14（二）总承包项目管理部技术工作责任制度14房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM2（三）总承包项目管理部经济核算制度14（四）总承包项目管理部财务管理制度15（五）总承包项目管理部分包采购管理制度15（六）总承包项目管理部工程例会制度16第四章、资源配置计划17一、人力资源计划17（一）管理技术人力资源计划17（二）主要劳动力计划17二、主要设备、机械投入计划17三、临时设施用地、用水和用电计划19（一）临时设施需要计划19（二）临时用水需要计划19（三）临时用电需要计划19第五章、总承包管理措施与协调配合20一、总承包对分包方的管理措施20（一）分包单位的选择及流程20（二）总包单位对专业分包单位的监管22（三）分包单位管理细则22二、总承包管理措施33（一）进度管理33（二）质量管理34（三）安全管理38（四）文明施工、环境保护管理43（五）LEEDTM绿色建筑认证管理46（六）成本管理47房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM3（七）档案资料管理48三、协调配合50（一）与建设单位在管理中的协调配合50（二）与政府部门及居民的协调配合51（三）设计与施工单位的协调配合51（四）与监理单位的协调配合52四、工程回访与保修52房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM1第一章、工程概况、特点与编制依据一、工程概况三、编制依据（一）编制依据1、国家频布的建设项目工程总承包管理规范（GB/T503582005）。2、中华人民共和国建筑法和相关质量安全管理条例等法律法规。3、本公司GB/T190012000ISO9001质量管理体系评认证，GB/T240011996IDTISO14001环境管理体系认证，GB/T280012001职业健康安全管理体系认证等管理体系手册、程序文件以及工程管理条例等有关文件。（二）编制说明1、本方案没有编制具体施工组织设计部分，等施工文件及技术资料齐全后编制，但我公司编制的工法施工完全可以作为各种建筑施工的指导性文件。施工总承包管理的难点在总承包管理措施与协调配合上，根据我公司这几年的总承包管理经验特别对总承包管理措施与协调配合做了详尽的阐述。2、工程创优。近念我公司先后有开封炭素厂、义马氧化铝厂、平顶山佳田国际大厦、平煤十二矿综合办公楼等，荣获“太阳杯”“中州杯”及中煤协“优质工程”等多项部、省、市奖项。21个施工现场分别评为省、市级“文明工地”。工程创优活动年年开展，对工程创优信心十足。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM2第二章、施工总承包目标计划一、工程质量目标一次效验合格率100，确保平顶山市“鹰城杯”。二、安全、文明管理目标安全施工目标杜绝重大伤亡和火灾事故；杜绝重大机械事故；力争做到“零伤害”。文明施工目标达到平顶山市文明工地要求。三、环境保护管理目标严格控制施工噪声，施工现场目视无扬尘、道路运输无遗洒；固体废弃物实现资源化、无害化、减量化；对有毒、有害废物进行有效控制和管理，减少对环境的污染；生产、生活污水排放符合地方与国家标准。四、施工项目工期目标2008年初开工，总工期为个月；具体节点目标如下基坑围护施工，日历天；土方开挖及基坑支撑施工，历天；地下室地板施工，日历天；支撑拆除及0000以下结构施工，日历天；0000以上结构施工，日历天；初装修施工，日历天；房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM3精装修施工，日历天；室外总体及绿化，日历天；具体进度计划见下面横道图房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM4施工总进度计划横道图施工工期（日历天）序号分项工程名称工期1002003004005006007008008401基坑围护施工2土方开挖施工3地下室底板施工4地下室结构施工5主体结构施工6安装、消防、通风空调等7强弱电、监控、智能等8粗装修9精装修10室外总体与绿化房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM5第三章、总承包管理组织与实务一、施工总承包管理部构成（一）施工总承包管理部总承包管理部由我公司选派精英和骨干力量组成，代表施工总承包方进驻施工现场并履行总承包合同，全面为业主提供社会化、专业化和商品化的服务，合理利用社会资源并引入市场竞争机制，一方面强化投资风险约束机制，分散项目法人的风险，减轻项目法人的工作量，克服采购、施工等相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省投资又提高工程建设管理水平；另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。（二）施工总承包管理部责任1、对业主的责任（1）全面、正确地履行工程总承包合同约定的工作任务，在规定的期限内完成并交付质量符合规定标准的优质工程。（2）在建设工程实施过程，主动配合业主或其工程师（顾问工程师或监理工程师）的工作，认真执行工程师指令，做好各项额外指定的工作并合理确定相关的价款或酬金。（3）按照规定的要求，及时向业主提交建设工程实施方案、计划和相关的技术资料，定期向业主报告工程进展情况及质量状况。2、对社会的责任（1）严格按企业的资质定位，承包相应等级的工程，不越级承包，不转包或肢解分包。（2）贯彻执行工程建设过程有关安全、职业健康和环境保护的法律法规房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM6及相关政策。（3）坚持建设可持续发展，注意节约资源和能源，合理组织精心施工。（4）保持与建设地区社会、近邻单位及居民的良好沟通，做到施工不扰民。3、对行业的责任（1）积极研发或采用工程新技术、新材料、新工艺和新设备，不断推动行业技术进步。（2）坚持诚信经营，树立企业良好的公众形象。（3）扶植和培育分包企业，在合作过程进行技术和管理的指导、帮助。（4）不拖欠分包商工程款、供应商货款和劳务工资。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM7二、总承包管理部组织机构项目管理部经理生产经理施工员劳务公司、专业分包单位、物资供应商安全工程师总工程师现场监控中心生产技术中心供应保障中心成本核算中心材料员劳资员安全员质检员试验员技术员核算员计量员机械员质量工程师房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM8三、项目管理工作流程图招投标与签约施工准备施工交工与结算用户服务为招（投）标多方面了解掌握大量信息，做好承（发）包项目的决策；编制招（投）标书；各类、各项合同研究，合同评审，为签约做好准备；签订工程承包合同、分包合同、材料设备供应合同、劳务合同等等；合同管理、跟踪、总结。成立项目管理部、项目经理部，建立管理机构，配置管理人员；编制施工组织总设计、各种施工方案、安保体系、程序控制计划、进度计划和分阶段施工总平面布置图；编制项目管理实施规划,成本控制计划；设计临时设施方案，进行施工现场准备；调查了解施工环境、资源状况，做好资源合同签订与进场工作。办理各种开工手续，完善施工开工条件，编写开工申请报告，待批开工。按施工组织的安排进行施工；做好动态控制工作（质量、工期、成本、安全、技术与资料等）；资源（人力、材料、设备、资金）动态管理；文明施工、安全施工；建立信息流通网络，做到信息化管理履行合同，随时掌握进度，处理内外关系，管理合同变更及索赔。做好各项原始记录、资料完整，经常协调、检查、分析工作。工程收尾；进行试运转；质量与功能自检；接受备案验收。整理、移交竣工文件，进行工程结算。编制竣工总结报告。办理内部结算、审计。保证使用方正常使用作必需的技术咨询和服务；进行回访，听取意见，进行必要的维护、维修和保养；进行沉降、使用性能检查与观测，以服务于宏观事业。项目管理部应做好投标与签约、施工准备、交工与结算、用户服务方面的工作，从决策、计划、组织和协调，尤其是控制上来保证总目标的实现。项目经理部应根据责任目标书，加强施工过程的控制与管理，以完成各项分目标来保证总目标的实现。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM9四、总承包管理部主要人员责任与实务1、总承包管理部经理是本工程施工总承包负责人，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、进度和成本负责，负责全面履行总承包合同。2、承包管理部副经理协助承包部经理对项目的进度、成本以及材料设备进行综合管理和控制，并指导和管理项目专业人员的工作，审查他们的输出文件；负责各项施工任务、管理目标的分解和落实，协助经理履行总承包合同。3、承包管理部总工程师主要负责设计、施工技术、质量、测量、试验的指导和监督工作，确保各分包单位全面贯彻国家、地方和有关施工规范、评定标准及管理规定；负责开展工程质量策划及保证措施的施行工作；负责组织单位工程质量评定及交工验收工作。4、工程部经理领导生产技术、设备、物质采购。负责项目的施工管理，对施工进度、施工质量、施工安全和施工费用进行全面监控；负责对所有分包单位的协调、监督和管理工作，以及试验计量、测量工作。同时，负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作；处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系；全面完成总承包合同对采购的进度、质量要求；负责执行公司材料月结成本控制制度，全面完成公司对采购成本的控制目标。5、商务、财务部经理负责监督现场各项合同、成本目标的执行情况，领导目标考核组对目标管理成效进行考核，负责整个项目的财务管理和会计核算工作。6、综合办公室负责本工程项目管理机构的食宿、办公、交通、通讯等后勤管理事务；负责对各相关单位的公关、接待工作；负责监控施工现场、生活区、办公区的消防治安工作；负责政府部门的协调配合工作。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM10五、总承包管理部工作制度在组建总承包管理部的同时，建立健全各项工作制度，主要应有以下内容（一）总承包项目管理部领导制度总承包管理部实行总承包企业法人授权下的项目经理责任制，设立项目经理、副经理、总工程师和部门经理，如、工程技术部经理、商务、财务经理等，组成总承包项目经理班子。项目经理是总承包企业法定代表人的代理，也是项目实施的最高管理者、组织者和决策者。项目经理班子是总承包项目管理部的领导层和决策层。部门经理对部门职能业务管理负总责。项目领导层的议事方式采用例行的办公会议和文件、报告、提案流转审批制度。对项目管理中的重大问题采用办公会议集体决策。（二）总承包项目管理部技术工作责任制度总承包项目管理部建立以总工程师为领导的技术工作责任制度，其主要内容和作用是1、明确技术工作的分工和管理职责；2、做好技术基础工作；3、贯彻执行技术法规、技术政策和技术标准；4、推广应用新技术、新工艺、新设备、新方法，促进技术进步，提高企业技术竞争力；5、审核项目实施的有关技术方案和措施；6、处理工程技术质量问题；7、做好技术档案资料和信息采集工作等。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM11（三）总承包项目管理部经济核算制度总承包项目管理部根据本企业生产经营体制和制度的要求，建立项目经济核算制度，为规范项目的成本和效益管理提供指导和依据。项目经济核算制度主要包括1、项目核算的组织与工作流程；2、项目成本核算和效益管理的基本原则；3、项目责任目标成本的分解方法和控制部门的落实；4、项目分包采购的预付、结算报告审批权限及其原始凭证的流转与归集办法；5、项目成本分析预测和成本报告编制的要求；6、项目成本责任目标的考核与评价方法等。（四）总承包项目管理部财务管理制度总承包项目的财务管理是根据项目经济核算制的原则，对项目资金（工程款）进行独立管理和财务会计核算，做好工程款的使用计划、工程结算、资金回收、调度安排，确保工程进度的资金条件，为工程项目的成本控制和生产经营过程增收节支提供指导服务。其主要的制度应有1、合同订立、签证和合同管理制度；2、合同付款流程和审批制度；3、管理费用报销审批制度；4、流动资金管理制度；5、合同变更管理制度；6、工程变更索赔管理制度；7、其他必要的财务工作制度。（五）总承包项目管理部分包采购管理制度加强建设工程项目的分包与材料设备物资的采购管理，是总承包项目管理房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM12的重要内容，他将影响着工程项目的质量、进度和成本目标，因此，必须予以高度的重视。建立健全总承包项目的分包采购管理制度，主要内容包括1、明确规定工程任务采用分包应考虑的基本问题。让更有经验者分担风险、减少资源投入加快进度、提携合作伙伴等；2、对分包商的联络、考察、评定和选择批准程序；3、分包合同条件应坚持的基本原则、订立程序和管理要求；4、材料设备采购的工作程序和管理要求。（六）总承包项目管理部工程例会制度工程例会制度是在工程项目实施过程中，进行组织协调的有效手段。例会采用周例会和月例会的方式。按照例会出席者的范围分，有总承包项目管理组织内部的例会，如领导层例会（项目经理办公会议）、职能业务部门例会，以及总分包共同的工程例会。为了提高工程例会的效率和效果，必须对会议的组织和准备工作做明确的要求，内容包括1、例会的日期、时间和地点；2、例会的主持人、记录入和出席者名单；3、例会的主要议程，指定的发言人；4、例会前必须准备的资料、文件、图表（分必备和酌情准备）；5、例会的议事时间及主持人的总结说明；6、例会记录的整理、会签和分发及保管要求。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM13第四章、资源配置计划一、人力资源计划（一）管理技术人力资源计划序号名称单位数量备注1高级管理型人才人总承包部领导岗位2一级建造师人总建造管理3二级建造师人分包及技术管理4会计师、造价师人财会、预核算管理5工程师人工程管理6其它管理人约人事务办理管理团队合计人左右（二）主要劳动力计划（单栋建筑）序号名称单位数量备注1高级技术工人人施工建造、精装饰、绿化等2中级技术工人人施工建造、装饰装修、绿化等3普通技术工人人施工建造、普通装修4特殊工种人水、电、机械司机等特殊作业操作工人合计人人左右房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM14二、主要设备、机械投入计划（单栋建筑）序号名称单位数量备注1塔吊台垂直运输2人货双笼电梯台垂直运输3钢筋加工设备套含断钢机、弯曲机、对焊机等4木材加工设备套模板加工、装饰材料加工5电渣压力焊机台钢筋接长6电焊机台7全站仪台定位放线8经纬仪台测量放线9水平仪台抄平放线10套丝机台11电动试压泵台12兆欧表台13地阻表只14温度检测仪只15风速检测仪只16挖土（推土）机台土方开挖、回填碾压平整17打夯机台局部回填夯实18自卸卡车台19污水泵台20混凝土输送泵台21混凝土运输车台房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM15三、临时设施用地、用水和用电计划（一）临时设施需要计划根据工程规模和资源配置计划，临时用地情况如下序号名称单位数量备注1生活办公区用地M22钢筋加工场地M23木作加工场地M24库房M25标准养护室M26配电室与电工房M27加工房M2（二）临时用水需要计划根据现场施工及生活用水、消防用水情况，干管直径DN100，支管直径DN50，并设置蓄水池。（三）临时用电需要计划根据本工程施工进度计划及拟投入本工程机械、设备表，高峰用电在主体施工阶段，其它装饰装修施工阶段相对独立，大型机械设备相对较少故接入市政电网即可。同时，为保证工程进度，现场拟另设置1台30KW发电机备用。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM16第五章、总承包管理措施与协调配合我公司作为项目施工总承包单位，在工地设置项目施工总承包部，全面负责施工现场的平面管理、施工总进度管理、质量管理以及安全文明管理等，精心为业主做出系统的规划。并要求各分包单位严格按总包规划进行方案编制与组织施工。在施工中，本着为业主高度负责的精神，将对各分包单位的质量、安全、进度、信息等做出统一管理与协调，抓好各单位的配合施工工作、政府部门事务工作，努力保持施工现场均衡协调、生产有序。一、总承包对分包方的管理措施（一）分包单位的选择及流程分包单位的选择。按以下程序控制执行房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM17分包计划合同合同签定施工成品保护调查选择产品达标产品验收交工评审分包商YN缺陷合同评审YNYNN完成约定合格分包商名录招标YN业主选定无分包商原有合格分包商监理业主审定分包单位选择控制程序分包单位选择控制程序说明1、合格分包商名录应按公司“ISO9001”要求建立，由分公司审定，并进行年度考核。2、分包单位提供的受控材料、机具和施工人员必须在进场时进行评审检查，评审检查由项管部相关部门按平顶山市和公司要求、结合工程合同约定进行。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第18页共60页（二）总包单位对专业分包单位的监管1、审查分包单位的资质等级、安全生产许可证情况，订立总分包合同和安全生产协议，明确各自的安全生产责任。2、审查分包单位项目管理人员的资格、特种作业人员、机械操作人员的操作证（或上岗证）、劳务人员用工关系，开展进场安全生产教育，实施安全技术交底。3、分包单位施工机械进场后，必须审查机械的有关证明材料、设备维护保养记录，设备安全状况检查记录；设备使用前，应在分包单位自检的基础上，组织进行复验；使用中要开展对设备的日常检查，并留有记录。4、要严格审查分包单位编制并上报的分包工程施工组织设计（专项施工方案）以及施工安全技术措施，并督促各项措施的落实。5、履行总包管理职责，对进场施工的分包单位实施安全质量标准化考核管理。专业承包单位与总包单位签订合同后，必须在10天内经总包单位核定后填写工地考核分包增报表，向受监监督站及时增报；每周组织安全检查，每月对分包单位进行评分，并报监理单位核准；对竣工的分包单位进行竣工评定，经监理核准后，报受监安监站确认。对于不积极配合，现场管理不善的分包单位，总包单位有权判定其为不合格并起动总包认为能够达到合格标准的紧急预案（预案可根据施工进场的情况编制）。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第19页共60页（三）分包单位管理细则1、分包单位进场须知（1）分包单位进场前须与建设单位和总包单位签订三方协议，并由建设单位组织召开分包进场见面会，要求分包单位提供现场组织管理机构表及现场管理人员通讯录。若进场一周内没签定三方协议，每拖延一天，罚款200元。（2）分包单位须在进场前，提供企业及人员资质，所有施工人员须在总包单位登记注册，办理出入证件。需在一周内与总包安全部门签订安全生产协议、施工消防协议等。没拖延一天，罚款100元（3）分包单位在进场一周内须向总包单位申报施工组织设计或专项施工方案。（4）分包单位在进场一周内，须缴纳施工保证金二万元，设独立施工保证金帐户。其中施工进度保证金五千元、安全生产保证金五千元、工程质量保证金三千元、文明施工保证金二千元、技术资料保证金一千元、垃圾清运备用金四千元。（对部分专业分包单位由于规模较小，施工工期较短，施工保证金可只缴纳上述的一半。）（5）例会制度监理例会制度每周周一下午三点，监理单位召开监理例会，各分包单位项目经理必须参加，若无故不参加，每次罚款100至500元。总包生产例会制度每周二日下午三点，总包单位召开生产例会，房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第20页共60页各分包单位项目经理或现场负责人必须参加，若无故不参加，每次罚款200元。分包单位项目经理没对本周工程情况进行整体性发言罚款100元。总包安全生产例会每周五日下午一点，总包单位在现场召开安全生产例会，各分包单位所有施工人员必须全部参加，若有不参加，每人每次处罚20元。（6）对所有进场分包单位，总包单位不提供现场住宿、饮食、施工库房等，但根据各分包单位实际情况由总包单位向分包单位提供合适的现场材料堆放场地。（7）各分包单位的施工用水、用电、道路、脚手架及垂直运输设施由总包单位免费提供，总包单位每隔二层提供二级配电箱，每层提供接水点。电梯井道内脚手架如需要总包单位搭设，电梯安装分包单位可与总包单位另外协商并由电梯安装分包单位承担费用。各分包单位应节约用水、用电。如浪费用水、用电每次处以100500元罚款。2、工程进度计划管理制度（1）各分包单位必须配备一名生产管理人员（可由分包项目单位项目经理兼职），负责生产计划的安排、工程进度的控制等，并要与总包生产主管密切配合，确保工程进度按计划要求完成。（2）工程进度计划的编制制度总计划的编制各分包单位必须根据建设单位组织编制的项目控制总进度计划，编制相关分项工程专业施工总进度计划。编制的专业施工总进度计划必须要经过建设、监理及总包单位的共同认可。专业施工房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第21页共60页总进度计划将作为各分包施工工程进度控制最根本的依据。月计划的编制根据专业施工总进度计划要求，各分包单位需要编制月工程进度计划，在每月23日前将月进度计划上报总包项目工程技术部。周计划的编制根据月进度计划，各分包单位编制周施工进度计划，周施工进度计划在每周六晚前交总包项目部。（3）现场生产计划管理处罚制度分包单位必须按照上述要求合理配备生产管理人员，以确保各分项工程能够按进度计划的要求进行，若不按要求配备，总包项目部将对分包单位处以1000元罚款，并停工整改。各分包单位在每月23日前将月计划、每周六前将周施工进度计划上交项目部生产经理处。若逾期不交，对分包单位每次处以200元罚款。各分包单位的施工进度必须严格按照计划要求进行，若没有按计划完成，必须在每周例会中以书面形式报告进度滞后于计划的合理原因，否则视情节轻重每次处以100至2000元罚款。3、工程技术资料管理制度（1）人员配备要求各分包单位必须配备一名以上专业技术资料负责人，全面负责技术资料管理工作。（2）进场资料报验要求各分包单位在进场施工前，必须将进场资料报总包项目部资料室。进场资料包括单位资质（可以复印件，但必须盖单位红章）及特殊工种作业人员上岗证、施工人员花名册、管理房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第22页共60页网络图（附管理人员联系电话）、分项工程施工组织设计（或施工方案）、物资进场报验资料（若有）。（3）分项工程施工方案编制及执行要求各分包单位对分项工程的施工必须编制分项工程的施工方案，方案必须经过总包单位、监理单位和建设单位的审核，审核后方可执行。方案审批手续齐全后，交二份给总包项目技术部。方案执行过程中，不得擅自改动，若需要改变其内容，必须经过讨论审核后，出具补充方案。（4）工序施工技术交底要求各分包单位技术人员在每道工序施工前，必须根据施工方案的具体要求，编制工序施工技术交底，技术交底的编制必须要出具有针对性和可操作性；技术交底签字齐全后返总包项目部资料室备案。（5）工程资料编制整理要求各分包单位对所分包的分项工程单独进行资料编制、整理，及时上报总包项目部资料室，由总包项目部资料负责人进行审核后报监理。（6）工程技术、资料管理处罚制度各分包单位必须配备技术、资料负责人（可一人兼管），若不配备，对分包单位处以1000元罚款，并停工整改。进场资料报验要求各分包单位在进场三日内必须将全部资料（包含单位资质、施工人员花名册、特殊工作人员上岗证、专项施工方案）报总包项目部资料室，若三日内不报或不符合要求，对分包单位处以400元罚款，并要求立即停工整改。各分项工程的施工，施工方案、技术交底文件必须齐全。施工方房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第23页共60页案要求相关管理人员必须要有，技术交底作业班组必须要有。检查中若发现无施工方案或技术交底，将对分包单位处以500元罚款，并要求立即整改。资料管理要求本工程资料管理执行长沙市建委的质量要求，各分包单位必须严格按照规程的要求进行资料编制、整理工作，对资料的报验必须及时，不得出现后补现象，尤其是材料进场报验，要随进场随报验，没有经过报验的材料，一律不得使用，否则将处以1000元罚款。材料试验及复试要求根据规程要求，需要做试验或进场复试的材料，必须及时与总包项目部试验员联系，进行取样试验或复试；对要求复试的材料，必须在复试合格的情况下方可使用，发现不进行复试直接使用的情况，每次对分包单位罚款2000元，并停工整改。分包单位必须及时编制常见质量通病预防措施，报总包单位审核，否则处以5001000元罚款。分包单位在每一单位工程的分项工程结束后，及时总结经验教训提出以后施工时改进方案，否则处以5001000元罚款。分包单位根据总包单位提供的标高轴线进行本分包工程的测量工作，并及时对测量成果报总包单位进行复核，否则处以每次200元罚款。4、安全生产管理制度（1）现场安全生产处罚条例进入施工现场，必须戴好安全帽，并系好帽带，违者罚款20元。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第24页共60页凡从事高空作业的人员，必须正确使用好安全带，违者罚款50元。穿拖鞋（任何鞋子拖着的也算拖鞋）、赤脚进入施工现场者，罚款20元。施工现场严禁吸烟，违者罚款20元，拉拢吸烟者（指发给别人吸烟的）罚款50元，如几人一起吸烟拒不承认的，则对每人各罚款50元。禁止酒后作业，如有违反者，视情节严重处以罚款20100元。使用外用电梯必须注意安全，上下电梯必须随手关好电梯防护门，电梯休息平台上严禁堆放任何材料。如有违者，罚款20100元。任何人不得在施工现场嬉闹，打架追逐，高空作业时严禁投掷任何物品，违者罚款20200元。施工机械操作者，必须持证上岗，不得开启本人技能范围外的机械，违者罚款20100元。施工作业班组在每道工序施工前，分包单位安全员必须向班组进行书面安全技术交底，班组长签字生效，无交底或签字不全的，罚分包单位50100元。施工现场临时用电需注意现场不得私拉乱接电缆电线，需要接电必须找现场电工；所有机械的接线必须符合规范要求；现在所有照明用电，必须使用安全电压；工人使用小型手持电动工具，必须戴好绝缘手套。如有违者，视情节严重处以罚款50100元。（2）现场消防安全管理制度房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第25页共60页消防管理方针预防为主、消防结合。现场的消防、灭火器材，不得随便乱动，违者罚款50元。火作业人员作业时必须开具动火证，配专人带消防器材进行看火，如有违反，将处以2050元处罚。易燃、易爆物品如油漆、稀料、氧气瓶、乙炔瓶等，必须单独设置易燃、易爆物品仓库，并设专人看管，设置的仓库内严禁用碘钨灯照明违者将处以500元罚款。对现场的木花、木屑等易燃垃圾，每天必须清除，违者每次将处以200元罚款。所有的配电箱及箱内设备、电缆电线、电动工具等必须完好无损，对不符合规定的各种电气设备，电工有权拆除；工地的电气设备不得超负荷运行，发现绝缘层发热、燃烧等现象，立即切断电源，检查原因，进行修改，确保无火宅、无触电事故发生。5、工程质量管理制度（1）质量管理目标总体质量目标达到“白玉兰”优质工程标准。（2）工程质量管理制度严格按照工程设计施工图纸、做法说明、设计变更和建设单位下发的有关要求施工。以相关国家规范及验收标准为验收依据，把好质量关。各分包单位必须配备专职质检员，进场后及时与项目经理部质检部门联系，服从其对工程质量的管理，以确保所施工分项工程的施工质房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第26页共60页量。例会制度利用每周生产例会，要求各分包单位对周施工质量情况在会上做陈述，对出现的问题提出行之有效的解决办法。样板制度各分项及子项工程在施工前，必须提前进行样板施工。样板施工过程中，每一道工序均必须经过建设方、监理方、总包单位及分包施工单位的共同验收，合格后办理样板间工序验收手续。大面积进行施工过程中，施工工艺质量要求等必须达到样板要求。如分项施工无样板名录或施工前未做样板或未请总包单位和监理单位对样板进行确认，每次罚款200500元。分层施工、验收制度为了较好地对各分包施工质量进行有效的控制，各分包单位进入施工现场必须服从总包单位项目经理部统一的安排，分层、分段进行施工。施工过程中总包单位项目经理部及各分包单位质量检查员，对所施工部位的质量跟踪进行检查，发现问题及时提出整改。必须将规定范围内所施工的项目完成，并经过监理验收合格后，在项目经理部许可的情况下，方可进入下一个施工段进行施工。施工质量处罚制度质量与经济挂钩，各施工单位在施工过程中，必须对施工质量进行严格控制，凡出现粗制滥造、验收不合格的，对施工单位处以1000元以上罚款；若屡次出现，则由项目经理部控制，在施工单位月拨款的程序会签单中注明罚款数额；后果严重的，经建设方、监理方、总包单位、项目经理部共同决定，作退场处理。6、材料管理制度（1）对甲供材料，各施工单位在进场后一周内，必须提出材料供房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第27页共60页货计划，交总包单位项目经理部，以便材料供货商能及时进行备货。（2）甲供计划提供程序甲供材料A、甲供主材供货周期B、各施工单位参照上述表格中各种材料的甲供备货周期，根据施工进度计划自行与材料供货商联系，对每次的材料计划单，均要求报总包单位项目经理部一份进行备案。C、材料计划单必须采用统一格式，材料的名称、规格型号、数量及进场日期等必须填写清楚。D、由于分包施工单位没有提供材料计划，或材料计划提供不及时等原因，造成一切后果由分包单位自负。自采购材料所有自行采购的材料，均必须是合格的产品，需要提前将材料样品及相关合格证明文件、性能检测文件上报总包项目经理部和监理单位进行审核，审核合格后方可自行组织采购。没提供样品，材料禁止进场，否则处以200元/次罚款。（3）材料进场手续（包括甲供及自购的所有材料）验收制度材料进场，分包单位必须及时通知总包单位项目经理部技术、质检科有关人员进行进场验收；在当天内将进场材料的材料合格证、相关检测报告等资料，报总包项目经理部资料室；需要进行抽样复试，进行抽样复试的材料必须经过实验员及监理工程师见证取样、复试合格后，方可使用。以上如有违反，每次处以200500元罚款。各分包单位现场应该自备库房（可与总包单位经理部协商解决库房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第28页共60页房问题），材料进场经验收合格后，方可直接进入库房，施工单位自行管理使用。7、成品保护制度（1）总体要求界面交接验收控制制度为了分清责任，使各施工单位能自觉地对原施工成品及自己施工的成品进行保护，必须严格按照界面验收文件要求进行界面验收，接受单位在施工中，若破坏成品，一切后果由接受单位负责。成品保护“交接卡”制度本着“谁施工、谁负责”的原则，明确责任，事项交接到个人。对上下工序之间必须设立以下形式的成品保护交接卡，没有进行上下道工序成品保护交接工作，不得进入下道工序的施工。后期钥匙管理施工后期，在能达到锁门的条件下，统一实行专职成品保护人员进行看管保护制度，钥匙由成品保护人员进行保管；延用上条“交接卡”管理制度，施工人员必须服从“成保”人员的管理；“成保”人员必须对所负责的房内所有的成品、半成品进行全面负责。（2）成品保护通用原则精装修样板间木地板在施工验收完成后，要用弹性地垫或塑料膜进行覆盖。已安装好的洁具、橱柜、户门、内门及外窗等需要用塑料膜进行粘贴保护；墙砖、地砖施工完后清理干净，地砖用塑料膜或其他软垫物覆盖。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第29页共60页施工用的架子、梯子等，必须用柔软物包裹支腿，避免应施工而发生损坏。各单位对隐蔽的成品或半成品必须进行有效标识及注意事项。根据施工进度要求，各施工单位必须进行配备成品保护负责人，在保护成品的同时，防止成品被偷盗。对室外的成品及半成品，要采取适当的保护措施，放置场所实行专人看管。（3）各单位不能随意在楼板，墙体开洞、留槽。否则需赔偿2倍的修补费用，另处以200500元罚款。8、现场文明施工制度（1）通用原则进场施工人员必须严格执行总包单位文明施工制度要求。施工人员必须衣着整洁，现场佩戴好胸卡或出入证。施工现场拌置砂浆等要有垫板，不得直接诶在结构面上进行砂浆搅拌。工人施工，对每天的施工垃圾必须在当天内清理运送至指定垃圾站，一律不得存放于楼层中。外用电梯操作平台及进料间一律不允许存放任何材料、机具，做到畅通无阻。现场施工人员严禁随地大小便。各施工单位必须对施工工人进行素质教育，现场严禁出现汹酒、打架闹事等情况。房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第30页共60页（2）文明施工罚款制度施工现场管理人员不佩带胸卡，每次对责任人罚款20元。施工材料堆放不符合要求，标识不到位的，每次对材料员罚款50元。现场所有材料不按指定地点堆放，且随意占用现场道路的，每次对材料员罚款100元；并要按照现场平面布置图及时整改，如拖拉的，每次对责任人罚款100元。宿舍内、现场内不按要求任意私拉乱接电线的，每次对责任人罚款100元。施工机械人员必须持证上岗，发现无证人员，每次对责任人罚款200元，并清理出现场。存在易燃物品必须放在指定地点，如不符合规定，每次对仓库保管员罚款50元。施工现场发生事故，隐瞒不报，发生一次罚款500元，并对施工负责人追究相应的法律责任。施工现场的垃圾要及时清运，清运不及时，影响现场形象的，每次对施工负责人罚款100元。现场堆放的散装材料，必须用彩条布覆盖严密，发现一次不盖，罚材料员50元。车辆开出工地，如发现洒土、扬尘、对负责人罚款100元，对该分包单位罚款1000元。（3）文明施工建筑垃圾管理制度对各施工单位建筑垃圾管理作房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第31页共60页统一规定，要求各施工单位将垃圾统一运至总包项目经理部指定垃圾站，由项目经理部集中进行外运。垃圾清运费用根据施工单位建筑垃圾的多少而确定，在进场押金中扣除。9、施工保证金帐户管理制度（1）该施工保证金帐户由建设单位、监理单位和总包单位共同监督，资金使用由建设单位、监理单位、总包单位共同签字后方可使用（2）总包单位按本总包管理规定对违反规定的分包单位进行相应处罚，经建设单位、监理公司核实后分包单位必须在一天签署完毕。（3）分包单位工程经竣工验收后，施工保证金扣除处罚金后在三天内还给各分包单位。（4）对于各分包单位的处罚金主要用于对管理优秀分包单位的奖励、整个施工现场的措施补贴等，总包单位不能随意使用，具体使用由建设单位、监理单位及总包单位研究商定。二、总承包管理措施本项目的难点是工期、质量、安全、文明施工与环境保护、LEEDTM绿色建筑认证等管理。因此，为确保工程优质如期完成，我们特对上述目标制定相应的管理措施，以供施工过程中遵照执行。（一）进度管理1、选择能打硬仗的施工作业队伍，商定平时实行两班作业，能开房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第32页共60页展三班作业的开展三班作业，并保证节假日照常施工。2、以业主要求施工工期，确定本项目总进度计划，以此有效地对设计和施工进度计划进行总控制。根据总进度计划安排，实行多线路平行推进的作业方法，以空间换时间。3、采用科学的三级网络计划管理。通过将总工期分解成月度、旬作业计划，在此基础上细化到时间界限明确，完成工作量具体的“日”作业计划。通过抓好主要工序、关键线路的工期控制，在主要工序、关键线路加大资源的投入，以每一个“日”作业计划的完成，保证旬、月计划的完成，以“月度”、“阶段”计划的完成，保证总工期的提前完成。4、将总合同的条款要求，分解分别纳入各相应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于总包控制之中，以确保工期如期完成。5、总包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难，按总包周计划要求检查各分包每周完成情况及布置下周施工生产计划。总包现场管理人员与分包单位管理人员在每天施工结束前召开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总包负责解决的问题决不拖延或延期。6、我们公司不仅具有一批管理人才，还具有其他施工企业无法比拟的技术熟练、懂施工规范的自有生产、操作工人，拥有稳定的职工队伍，加之有按工程项目安排休假的习惯作法，因此不会发生因农忙、节假日而影响工期的现象，同时克服了其他管理型公司存在的分房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第33页共60页包、转包等影响工期的弊病。我公司拥有对土建施工、工业设备安装、精装修施工等专业施工队伍管理能力和丰富经验。这样，装饰施工与土建安装施工可以做到相互配合、相互协调、相互支持。同时，进驻现场的项目经理部由包括土建、安装、装修各专业的各路管理精兵强将组成，这样大大提高了协调施工和总体作战能力，为保证实现工期目标创造了条件。（二）质量管理1、作为总包，我们将积极做好开工前的准备工作，外围环境的协调等以及工程的报监工作，为开工创造条件。2、在图纸会审后一周内，由我们总包编制详细的施工组织设计和质量保证体系，并经总工程师审批后送交业主及监理工程师审核批准，根据批准的施工组织总设计再按各分项工程分阶段编制施工方案，经我公司总工程师批准后再分送业主及监理工程师批准认可。3、分包单位编制的施工方案，先由总包单位审核后，再报监理工程师和业主代表审定。4、对于经业主及总监理工程师批准的施工组织设计，总包单位由项目经理组织有关人员认真学习并严格执行，随时接受业主及监理工程师的监督、检查。我们长期从事建筑施工管理，业务熟练，积累了成功的工程质量、工期管理经验。我们一贯坚持“质量第一”的原则，拥有一批质量意识房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第34页共60页强的工程技术管理人员和稳定的作业队伍和操作工人，具备精良的质量检测设备、仪器和试验室。注重施工过程的工序质量控制，通过贯彻“ISO9001”标准，树立“下道工序是用户”的思想，已形成了“以保证每一道工序质量来确保整个工程质量优良”的质量保证体系。5、为了及时将施工过程中的质量信息反馈给监理工程师，项管部将成立以项目经理为组长、技术负责人为副组长的全面质量管理小组，对于施工过程中的关键过程（比如大面积砼浇捣、土建与安装配合、安装各工种配合等）、特殊过程设立质量控制点，定期开展活动，并运用PDCA循环原理，做好计划、实施、检查、总结、提高等质量控制工作，对于施工过程中的质量问题采用排列图方法，即找出发生偏差频率最多的质量缺陷，从而找出最易产生的质量问题，以便采取措施进行避免。对于产生质量问题由全面质量管理小组再用因果分析法进行分析，找出主要原因和次要原因，从而找出解决问题的办法，使整个过程始终处于稳定受控状态。6、在施工过程中，总包单位每月或不定期召开质量分析会，对总包和分包单位施工中存在的质量问题进行研究解决，及时将质量信息反馈给监理工程师与业主。7、加强材料检查验收，严把材料质量关（1）对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证的材质化验单。如不具备或对检验证明有怀疑时，应补做检验。（2）工程中所有各种构件半成品，必须具有厂家批号和出厂合格证。钢筋混凝土和构件，均应按规定的方法进行抽样检验。由于运输、房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第35页共60页安装等原因出现的构件质量问题，应分析研究，经处理鉴定后方能使用。（3）凡标志不清或认为质量有问题的材料；对质量保证资料有怀疑或与合同规定不符的一般材料；由于工程重要程度决定，应进行一定比例试验的材料；需要进行追踪检验，以控制和保证其质量的材料等，均应进行抽检。对于进口的材料设备和重要工程或关键施工部位所用的材料，则应进行全部检验。（4）材料质量抽样和检验的方法，应符合有关的“建筑材料质量标准与管理规程”，要能反映该批材料的质量性能。对于重要构件或非匀质的材料，还应酌情增加采样的数量。（5）在现场配制的材料，如混凝土、砂浆、防水材料、防腐材料、绝缘材料、保温材料等的配合比，应先提出试配要求，经试配检验合格后才能使用。（6）对进口材料、设备应会同商检局检验，如核对凭证中发现问题，应取得供方和商检人员签署的商务记录，按期提出索赔。（7）高压电缆、电压绝缘材料，要进行耐压试验。8、高度重视材料、设备的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。（1）对主要装饰材料及建筑配件，应在订货前要求厂家提供样品或看样订货；主要设备订货时，要审核设备清单，是否符合设计要求。（2）对材料性能、质量标准、适用范围和对施工要求必须充分了解，以便慎重选择和使用材料。如红色大理石或带色纹（红、暗红、金房地产E网房地产与物业管理实用资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第36页共60页黄色纹）的大理石易风化剥落，不宜用作外装饰；外加剂木钙粉不宜用蒸汽养护；早强剂三乙醇胺不能用作抗冻剂；碎石或卵石中含有不定形二氧化硅时，将会使混凝土产生碱骨料反应，使质量受到影响。（3）凡是用于重要结构、部位的材料，使用时必须仔细地核对、认证，其材料的品种、规格、型号、性能有无错误，是否适合工程特点和满足设计要求。（4）新材料应用，必须通过试验和鉴定；代用材料必须通过计算和充分的论证，并要符合结构构造的要求。（5）材料认证不合格时，不许用于工程中；有些不合格的材料，如过期、受潮的水泥是否降级使用，亦需结合工程的特点予以论证，但决不允许用于重要的工程或部位。9、现场物质、设备按以下要求管理（1）入库材料要分型号、品种，分区堆放，予以标识，分别编号。（2）对易燃易爆的物资，要专门存放，有专人负责，并有严格的消防保护措施。（3）对有防湿、防潮要求的材料、设备，要有防湿、防潮措施，并要有标识。（4）对有保质期