《某公司员工素质能力模型应用方案》

员工素质能力模型应用方案DOUNTOOTHERSWHATYOUWANTOTHERSTODOUNTOYOU你希望别人对待你的，你就去这样对待别人YOURATTITUDEAFFECTSOTHERSWHICHINTURNAFFECTYOUTHEREFORE,YOUHAVETOSENTAPOSITIVERIPPLETOGETPOSITIVERESULE你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。关于能力模型一、规范能力素质模型的目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。二、能力素质模型的作用将人力资源战略和公司整体战略紧密结合。作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如招聘、培训、任用、评估考核等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。为什么关于能力词典素质能力模型的定义美国词源大辞典“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”克莱姆普KLEMP“影响一个人大部分工作角色或者职责的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家能力词典的意义在于它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。A企业能力模型B企业能力模型能力词典D企业能力模型C企业能力模型为什么典关于能力词典人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。做什么关于能力词典主动能力工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。不当的主动能力可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。不具备主动能力对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。做什么关于能力词典督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。做什么描述能力定义与级别的维度行动的强度与完整性这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常用A表示。影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。完整性行动的强度能力要项能力词典响范围的大小主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。主动程度（复杂程度/努力程度）资料来源HTTP/WWWAQ800COM做什么与影关于能力词典创新能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力一级借用其它领域的方法创立或引进新的观念放时或程序运用本参照范围以外的观点与方式。二级打破腐朽建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。四级创造利于培养创新的环境承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这些问题。做什么关于能力词典管理素质能力管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任培养人才（A3级以上）团队合作（A4级以上）管理族帮助与服务族目标与行动族认知族成就导向A6级以上主动性A6级以上信息搜寻A2级以上影响力族自我概念族模型监控能力（A2级以上领导能力（A2级以上）演绎思维（A3级以上）归纳思维A2级以上）专业知识与技能自信A2级以上）怎么做类关于能力词典成就向分释义A1A0A1A2A3没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准A4A5设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准怎么做导级技术素质能模型技术类对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任团队合作（A2级以上）人际理解力A3级以上）客户服务A2级以上）管理族中控软件能力模型规划成就导向A6级以上主动性A4级以上信息搜寻A2级以上行动族影响力服务族影响力族认知族自我概念族演绎思维（A4级以上）自信归纳思维A3级以上）A4级以上）专业知识与技能怎么做类力关注程序目标与帮助与A5级以上A2级以上）中控软件能力模型规划市市场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任人际理解力A5级以上）客户服务A3级以上）管理族帮助与服务族目标与行动族成就导向A5级以上主动性A2级以上信息搜寻A2级以上影响力族影响力A5级以上关系建立（A2级以上场类质能力模型培养人才（A2级以上）认知族演绎思维（A2级以上）归纳思维A2级以上）专业知识与技能自我概念族自信A3级以上）怎么做素中控软件能力模型规划专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升人际理解力A4级以上）客户服务A3级以上）管理族帮助与服务族目标与行动族主动性A2级以上成就导向影响力族影响力A5级以上关系建立（A4级以上专业类质人力资源管理承担责任培养人才（A5级以上）团队合作（A3级以上）监控能力演绎思维（A2级以上）归纳思维A3级以上）认知族自信自我概念族能力模型专业人员（A2级以上专业知识与技能A3级以上）A3级以上）自控能力A3级以上）灵活性A2级以上）正直、诚实等其他个人素质怎么做素中控软件能力模型规划专业列能体与位设计专业序列要求的胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通岗位岗位及需要的素质能力层级现场工程师IIIBCBBBBBBIIIIVCDDECDCDCDBCABCCCC怎么做序力系岗AAAABAAB中控软件能力模型规划评估简介岗位现场工程师II专业列能体员工姓名要求的胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估目前岗位级别JGIV岗位及需要的素质能力有效性层级现场工程师IIIABC3ABABB3BBIIIIVCDDECC2DCDCD与位设计工程实施过程中的合作通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通AABB1B1BBBB3C1BACCCBCC怎么做序力B2C系岗中控软件能力模型规划技术序列技术管理序列基层管理序列行政支持序列一级三级二级四级六级六级五级七级七级七级九级九级九级十级十级十级不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）怎么做PDF文件使用“PDFFACTORYPRO“试用版本创建WFINEPRINTCOMCN八级八级八级中控软件能力模型规划员工职业发展计划员工姓名职位内容主管姓名部门受聘日期填表日期1、职业抱负一年、三年、五年职业抱负实现抱负的工作计划2、个人能力优势能力优势利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能）能力发展需求改进需求的行动计划需要的支持衡量标准怎么做中控软件能力模型规划素质能力模型在绩效管理中的应用绩效计划1、评估内容业绩的完成能力的发展2、评估人员工自评直线上级评估评估半年一次直线上级和员工共同确定1、绩效目标SMART原则2、能力发展目标利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标4、达成结果之间的关系跟踪和指导达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整怎么做实施明确每一个员工当前状态与组织中控软件能力模型规划素质能力模型在薪酬中的应用建立薪酬与能力水平间的联系5100K6项目经理III技术总监130K465K高级经理项目经理II市场/销售支持II市场/销售支持III项目经理III345K高级项目经理市场/销售支持I项目经理I产品经理II产品经理III技术专家II60K90K230K项目经理技术支持III40K120K项目支持II技术支持II25K项目支持I技术支持I17K12K怎么做PDF文件使用“PDFFACTORYPRO“试用版本创建WFINEPRINTCOMCN中控软件能力模型规划素质能力在薪酬中的应用建立薪酬与能力水平间的联系主要因素级别一级别一级别一级别二级别三上层地带中间地带下层地带贡献最多平均贡献薪资级别薪资机会市场薪资素质能力层级薪资目标贡献实际薪资怎么做PDF文件使用“PDFFACTORYPRO“试用版本创建WFINEPRINTCOMCN我们的时间规划时间规划培训咨询调查访谈素质词典能力模型修订阶段模拟试用应用怎么做PDF文件使用“PDFFACTORYPRO“试用版本创建WFINEPRINTCOMCN我们规划的实施流程确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结F明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；F从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；F从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；设计各级行为表现能力词典）F设计核心能力素质的各级行为表现；F设计专业能力素质的各级行为表现；确定行为指标，建立能力素质模型F分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；F分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；将能力素质模型运用到人力资源管理中F建立完善的能力素质模型管理流程；F将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；怎么做PDF文件使用“