j公司中央研究院x科技项目的人力资源管理及改进策略研究

论文题目J公司中央研究院X科技项目的人力资源管理及改进策略研究专业学位类别工程硕士学号201251110122作者姓名王晓飞指导教师王冰洁副教授分类号密级UDC注1学位论文J公司中央研究院X科技项目的人力资源管理及改进策略研究（题名和副题名）王晓飞（作者姓名）指导教师王冰洁副教授电子科技大学成都王国春高工四川九洲集团公司绵阳（姓名、职称、单位名称）申请学位级别硕士专业学位类别工程硕士工程领域名称项目管理（MPM）提交论文日期201409论文答辩日期201412学位授予单位和日期电子科技大学2014年12月25日答辩委员会主席评阅人注1注明国际十进分类法UDC的类号。RESEACHONHUMANRESOURCEMANAGEMENTANDADVANCEDSTRATEGYOFPROJECTXINJCOMPANYSCENTRALRESEARCHINSTITUTEAMASTERTHESISSUBMITTEDTOUNIVERSITYOFELECTRONICSCIENCEANDTECHNOLOGYOFCHINAMAJORMASTEROFENGNEERINGAUTHORWANGXIAOFEIADVISORWANGBINGJIESCHOOLSCHOOLOFMANAGEMENTANDECONOMICS独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。作者签名日期年月日论文使用授权本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）作者签名导师签名日期年月日摘要现代企业之间的竞争就是人才的竞争，要想建立企业的竞争优势，关键在于如何建立有效的人力资源管理机制。对电子信息行业的公司而言，科技创新直接影响着企业的兴衰成败。对于科研创新和项目成败而言，科技项目管理具有十分重要的作用，而人力资源管理作为科技项目管理中的一个重要模块。如何做好人力资源管理项目，充分发挥最大的主观能动性，提高企业技术创新能力和市场竞争力，成为企业成长和发展的前沿问题。本论文对项目管理、项目人力资源管理的概念和内涵进行了分析和阐述，对比了项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别和联系，对科技项目人力资源管理的相关特点进行剖析。以研究J公司中央研究院X项目为基础，重点从项目管理的人力资源管理中的几个关键环节入手，分析了科技项目管理中项目的组织规划、人力资源配置、项目团队的组建、项目团队的绩效管理以及成果转化激励等方面存在的问题，同时结合项目管理理论知识和工作实践提出了对科技项目实施的改进措施及建议，具体包括科技项目要结合项目自身特点和任务目标进行项目组织规划和人力资源配置，对项目经理选拔提出要遵循“对项目成功影响最大的角色担任项目经理”的原则；科技项目要实现持续不断的创新并满足知识型员工的发展需要，必须将自身建设成为一个学习型组织进行系统培训；科技项目要通过绩效考核管理和成果转化激励来牵引项目成员的工作行为，公正、合理地评价各类人才的阶段性绩效贡献，保持团队凝聚力和创新活力。本文主要是从J公司的具体实践项目和内容出发，为帮助科技型企业更好地完善项目人力资源管理体系提供可靠的依据和有效的指导。关键词项目管理，科技项目，项目人力资源管理，知识型员工IABSTRACTTHECOMPETITIONBETWEENMODERNENTERPRISESISTHETALENTCOMPETITIONTOESTABLISHTHECOMPETITIVEADVANTAGEOFENTERPRISES,THEKEYLIESINHOWTOESTABLISHANEFFECTIVEMECHANISMOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTFORTHEELECTRONICINDUSTRYOFTHECOMPANY,THEINNOVATIONOFSCIENCEANDTECHNOLOGYDIRECTLYAFFECTSTHESUCCESSORFAILUREOFTHEENTERPRISETECHNOLOGYPROJECTMANAGEMENTPLAYSANIMPORTANTROLEINTHESUCCESSORFAILUREOFINNOVATIVERESEARCHPROJECT,ANDTHEHUMANRESOURCESMANAGEMENTISANIMPORTANTPARTOFTHETECHNOLOGYPROJECTMANAGEMENTITBECOMESAPROBLEMINFRONTOFTHEGROWTHANDDEVELOPMENTOFENTERPRISETHATHOWTODOWELLTHEHUMANRESOURCEMANAGEMENTOFTECHNOLOGYPROJECT,GIVEFULLPLAYTOTHESUBJECTIVEINITIATIVEOFUTMOSTANDIMPROVEENTERPRISETECHNOLOGYINNOVATIONABILITYANDMARKETCOMPETITIVENESSTHISPAPEREXPOUNDSTHECONCEPTANDCONNOTATIONOFPROJECTSHUMANRESOURCEMANAGEMENT,COMPARESTHEDIFFERENCEANDCONNECTIONBETWEENTHEPROJECTHUMANRESOURCEMANAGEMENTANDHUMANRESOURCEMANAGEMENTANDANALYZESTHECHARACTERISTICSOFTECHNOLOGYPROJECTHUMANRESOURCEMANAGEMENTTHISTHESISISBASEDONSEVERALKEYLINKSOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTINTHEPROJECTXOFJCOMPANYCENTRALRESEARCHINSTITUTE,ANALYSESTHEPROBLEMSOFTHEEXISTINGTECHNOLOGYPROJECTMANAGEMENTORGANIZATIONPLANNING,ESTABLISHMENTOFTHEPROJECTTEAM,PROJECTTEAMPERFORMANCEMANAGEMENTANDACHIEVEMENTMOTIVATIONANDITPUTSFORWARDIMPROVEMENTMEASURESANDSUGGESTIONSONTHEIMPLEMENTATIONOFTECHNOLOGYPROJECTACCORDINGTOPROJECTMANAGEMENTTHEORYANDPRACTICEFIRST,THEPROJECTPLANNINGANDORGANIZATIONFORTECHNOLOGYPROJECTSISACCORDINGTOTHEIROWNCHARACTERISTICSANDMISSIONOBJECTIVES,ANDTHEPROJECTMANAGERSELECTIONSHOULDFOLLOW“THEGREATESTIMPACTONTHESUCCESSOFTHEPROJECTSROLEASPROJECTMANAGER”SECOND,TECHNOLOGYPROJECTMUSTBUILDITSELFINTOALEARNINGORGANIZATIONFORSYSTEMATICTRAINING,WHICHISINORDERTOACHIEVECONTINUOUSINNOVATIONANDMEETTHENEEDOFTHEDEVELOPMENTOFTHEKNOWLEDGEWORKERTHETHIRD,THROUGHPERFORMANCEMANAGEMENTANDACHIEVEMENTMOTIVATION,THEWORKBEHAVIOROFPROJECTMEMBERSISGUIDEDTHECONTRIBUTIONOFVARIOUSTALENTSEVALUATIONSTAGEPERFORMANCEISFAIRANDREASONABLETEAMCOHESIONANDCREATIVITYISMAINTAINEDTHEFOCUSOFTHISRESEARCHISMAINLYFROMTHEPRACTICEOFJCOMPANYPROJECTTHERESULTSCANPROVIDERELIABLEBASISANDEFFECTIVEGUIDANCETOIMPROVETHEPROJECTHUMANIIRESOURCEMANAGEMENTSYSTEMOFTECHNOLOGYENTERPRISESKEYWORDSPROJECTMANAGEMENT,TECHNOLOGYPROJECT,PROJECTSHUMANRESOURCEMANAGEMENT,THEKNOWLEDGEWORKERIII目录第一章绪论111本论文的研究背景和意义112相关研究动态213本论文的研究思路和研究内容4第二章科技项目人力资源管理及企业中央研究院的研究概述621项目管理的含义622项目人力资源管理的内涵723项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别和联系924科技项目人力资源管理的特点1025企业中央研究院相关研究13251企业中央研究院的管理特征13252企业中央研究院的运行机制1526本章小结17第三章J公司中央研究院X科技项目概况1931J公司以及中央研究院情况说明19311J公司情况简介19312J公司中央研究院情况简介2032J公司中央研究院X项目介绍22321X项目背景22322X项目总体概况2333X项目人力资源管理现状26331X项目人员组成情况26332X项目组织结构27333X项目经理配备28334X项目团队任务分工28335X项目人力资源沟通30336X项目绩效考核30337X项目薪酬激励3134X项目人力资源管理存在的问题及分析3235本章小结34IV第四章X科技项目人力资源管理改进策略研究3541项目组织调整、人力资源优化配置和团队建设35411项目组织调整35412人力资源优化配置38413项目团队建设3842项目经理选拔3943项目人力资源沟通4144项目成员培训4345项目绩效管理4646项目成果转化激励49461成果转化与激励50462奖励申领及分配5147本章小结52第五章结论与展望5451结论5452未来展望55致谢56参考文献57V第一章绪论随着中国加入WTO，以及新经济时代的到来，更激烈的市场竞争使许多企业强烈意识到，现代企业间的竞争是人才的竞争，要想建立企业的竞争优势，关键在于如何建立更有效和更具竞争性的人力资源管理机制。对电子信息行业的公司而言，科技创新直接影响着企业的兴衰成败。对于科研创新和项目成败而言，科技项目管理具有十分重要的作用，而人力资源管理又是科技项目管理中的一个重要模块。与一般项目不同的是，科技项目在不确定性、风险性等方面的特点更加突出，如何做好人力资源管理项目，充分发挥最大的主观能动性，提高企业技术创新能力和市场竞争力，成为企业成长和发展的关键问题1。本章将简要介绍论文的研究背景与意义，相关文献综述，以及研究思路与研究内容。11本论文的研究背景和意义在早期的人力资源管理研究中，人是作为“标准人”来看待和分析的。在技术不断发展和社会持续进步的大背景下，人的主观能动性、创造性对组织目标的实现起着越来越重要的决定性作用。在早期，在计划经济体制的大背景下，企业的人、财、物等资源是靠行政命令来实现的，人力资源的战略性和科学性很有限。而到了市场经济不断发达的今天，现代人力资源管理理论不断创新，针对项目管理的特点，项目人力资源管理在实践中越来越受到管理者青睐，如何在项目中针对项目成员进行科学有效规划、合理恰当配置、积极开发培养、准确考核评估和适当的激励，就成为企业在经营过程中遇到的新课题2。尤其是对于科技型企业而言，从组织架构到人员管理，大多以科技项目为载体和核心，探讨和改进科技项目的人力资源管理，如何有效调动知识型员工的主观能动性，把已有的人力资源融入整合到整个项目中，使他们对项目保持高度的忠诚与积极性，激励他们的行为，有效控制他们的工作绩效并根据情况做出相应的调整，让他们的潜能得到充分发挥，以支持项目任务目标的实现，就显得尤为重要3。本文将以J公司中央研究院X项目为例，探究科技项目的人力资源管理。J公司是一家大型高科技军民融合式电子信息企业，科技创新一直是该公司持续实施的发展战略，并为企业的发展提供了核心竞争力和发展后劲，尤其在当前国家大力实施创新驱动发展战略，调整经济结构和转型升级，对企业的科研开发和创新能力都提出了新的要求。但同时，J公司由于长期以来没有形成核心的科研开发部1门，科技创新能力和市场反应能力受到很大的制约和影响。为加强技术创新，J公司决定组建中央研究院，旨在加强企业科研能力，整合科研资源。中央研究院已经挂牌一些时日，也已经开展一些科技项目，由于项目管理制度还不十分健全，所以目前的科技项目人力资源管理也还处于一个探索的阶段。本课题的研究旨在以J公司中央研究院X项目为案例，深入探讨科技项目的人力资源管理，包括项目组织结构、项目人力资源的获取、项目团队建设和项目团队的管理等，结合科技项目人力资源管理的特点进行分析和研究，并得出一些有实际参考价值的结论和方法。这对于中央研究院科技项目的管理将提供很好的借鉴作用。12相关研究动态人力资源管理起源于西方，在1954年，彼得德鲁克首次提出了“人力资源”这一概念，紧接着又有很多的专家学者针对人力资源管理的相关问题进行了广泛的研究和探索，例如巴克（BAKKE）、迈勒斯（MILES）等学者从管理的普通职能这一角度对管理人力资源进行讨论。随着研究的不断深入，费古桑、费马、哈内尔等人将人力资源管理的研究继续深化和提升，上升到国家层面的人力资源，以及不同国家人力资源管理的区别联系和不同文化的管理上。人力资源管理作为一门独立的学科出现是在上个世纪60年代，而到了80年代，就已经衍生了许多不同类型的人力资源管理形式。1984年，比尔等人在其所著的管理人力资本一书中，明确提出我们需要在组织中对个体的不同方面进行统一管理，人力资源管理恰恰成为组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等相关学科的一个综合，并主要对员工影响、人力资源流动、薪酬制度和工作系统等人力资源管理政策选择的四个方面进行了讨论46。沃顿更多研究了人力资源管理的方针确定共同目标，相互影响，相互尊重，相互奖励和相互责任。诺伊、霍伦拜克等人着重分析了人力资源管理与员工有效管理的关系，对影响员工行为、态度以及绩效的很多政策、管理实践以及制度进行了深入剖析78。我国在人力资源管理方面的研究相对滞后。我国学术界、企业界是从上世纪八十年代开始关注人力资源管理。改革开放以后，随着市场经济体制的不断完善，国内对人力资源理论的探索和研究也越来越深入，并积极运用于工作实践，产生了很多有益的研究成果。90年代初，廖泉文、王通讯等学者率先破冰，进行人力资源管理理论知识的探索研究，对西方人力资源管理的研究成果进行了比较系统地翻译和介绍，并编撰形成了一批专著和教材。以项目管理为研究对象，殷焕武等人指出人力资源管理就是一系列的能够使参与者能力与热情有效和充分发挥的2工作和过程。林泽炎博士（2001）第一次从人力资源核心技术的理论研究出发，提出人力资源3P管理模式，即岗位分析（POSITIONANALYSIS）、绩效考核（PERFORMANCEAPPRAISAL）和薪酬分配（PAYMENTDISTRIBUTION）。根据林博士的研究，他认为按照我国很多组织的现状来看，可能并不缺乏人力资源管理和企业管理等方面的观念与思想，但没有将这些观念、思想能够化为现实的规范化技术，并且因为我国企业现在的人员素质和客观条件等方面的不足，为尽量降低管理成本，企业也没有办法和精力进行全面、系统的人力资源管理，因此只要抓住人力资源管理的重要环节，在岗位职责、绩效考核、薪酬分配等方面，把握住现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的本质和核心，就能够使得国内企业在人力资源管理方面做得更好，迈上较为科学化的轨道。因此人力资源3P管理核心链的三个步骤是一是把岗位分析作为基本手段，确定员工的岗位职责；二是针对员工的岗位职责，研究制定出绩效考核的指标、方案和工具；三是结合绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放的方案。即人力资源3P管理模式其本质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果，并通过这一条主线来展开和落实企业的人力资源管理一系列举措9。在2001年7月中国项目管理研究委员会大力施行的国际项目管理专业资质认证中国标准中明确提出项目人力资源管理的任务是将所有项目干系人的积极性调动起来，在项目承担组织内外部建立系统有效的工作机制，从而达到项目任务目标。目前国内很多关于人力资源管理的研究集中在一些具体项目方面，例如田刚和邓国华，吴梦云和陆杰等人对于私营企业如何开展和实施人力资源管理方面的探究1011；谭胜、蔡燕炜等在建筑领域的项目中人力资源管理问题的研究12；郭颖对电力工程项目管理中人力资源的配置管理方面，进行了不少有意义的研究和探讨13。许多企业的老总都说过“人才是我们最核心重要的资产。”人的因素可以决定一个企业或者项目的成败。如何有效地管理人力资源，这对很多项目经理来说都是十分艰难和必须面对的巨大挑战14。项目人力资源管理对于一个项目的运行过程而言，是非常重要的一个方面，项目人力资源管理就是通过一系列有效的举措，把每个参与项目的人员作用发挥出来的过程。美国PMBOK指南2004对项目人力资源管理的内容作出了定义15，将项目人力资源管理定义为包括组织、管理与领导项目团队的各个过程，认为项目团队是由不同的人员组成，他们需要通过承担不同的角色与职责并且相互协作来完成项目，而且项目团队成员的类型和数量也许会随着项目的进行不断发生变化。人力资源管理是项目管理九大知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟3通管理、采购管理、风险管理）之一。项目人力资源管理通过一条围绕项目人员的主线贯穿整个项目运作过程，包括人员的获取、人员的配置、人员的调度调整等，人员管理对整个项目的质量起着决定性的影响作用。一句古话常说“天时、地利、人和”，从中可以看出，人和是主观因素，就突显得更加的重要。目前国内国际研究项目管理以及人力资源管理的有很多，主要方法是从一般项目的人力资源管理知识体系出发，对工作实践中的项目案例进行分析和探讨，并形成普遍性的规律。而科技项目具有它自身独有的一些特点，例如它的不确定性和风险性，这个主要因为两个因素一是科技项目属于智力密集型，二是科技项目的可交付成果属于知识技术产品16。科技项目管理和一般的项目管理不同，科技项目管理由于技术和知识本身引起的变数和新情况不同于传统针对时间、成本、质量的管理，而且一般的项目管理没有对科技项目中随时会出现的创新、知识、风险等因素进行系统研究，也没有考虑信息技术对科技项目客观存在的一些影响。由此可见，对于科技项目管理而言，信息技术的应用将会对项目本身和管理本身具有十分深远的影响。管理从事高科技研究的知识型员工是科技项目的人力资源管理区别于其他项目的重要要素。知识型员工具有一些共同的特点系统专业教育、学历较高、综合素质好、有专业特长、求知欲强烈、学习能力好。由于年龄、工作经历、专业分工等因素影响，他们在项目中的追求各不相同，但往往把项目成就作为自己奋斗实现自我价值的目标，而把单纯的工资薪酬看得相对次要些。知识型员工对于项目的质量和效果而言，发挥的作用是具有决定性的，是几乎不可替代的，是不可或缺的。知识型员工更具有创新性，独立自主性，紧跟科技前沿，成就意识强，不屑于权威，个性化要求，流动意愿较强，因此要针对这些特点对知识型员工进行人力资源管理，在人力资源管理的各个环节上应采取独特的管理方式1718。13本论文的研究思路和研究内容针对本论文，笔者的研究主要来自对J公司中央研究院X项目的参与以及平时工作的总结。中央研究院自2012年计划组建到2013年运行，在项目人力资源管理方面有一些思路和创新，笔者主要参与和研究的部分有（1）中央研究院的人力资源获取。主要采取内部组织调配和外部招聘的方式进行。（2）项目团队组建和人员分工。主要结合项目成员的学习、工作背景以及组织需要分配项目角色。（3）项目团队的管理和激励。项目团队的建设能提高项目团队成员的能力和4相互协作的效果，从而提高项目绩效。（4）项目绩效考核和评估。有效的团队建设举措和形式将提升项目团队的绩效，因此，项目人力资源管理对项目任务目标的完成具有非常重要的影响。论文的结构安排如下第一章为绪论，从J公司中央研究院的X项目入手，主要讲述了该论文的选题背景及意义、相关研究动态和研究思路等。第二章，主要是科技项目人力资源管理及企业中央研究院的研究概述，包括对项目管理、项目人力资源管理的概念和内涵进行分析和阐述，对比项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别和联系，对科技项目人力资源管理的特点进行分析，对企业中央研究院从管理特征和运行机制这两方面进行分析。第三章，本章首先对J公司和中央研究院进行情况介绍，然后重点介绍X项目的总体情况，包括项目背景、项目任务、要突破的关键技术、项目周期及进度计划、项目人力资源管理现状等，最后，对X项目人力资源管理存在的问题进行分析。第四章，本章主要针对X科技项目人力资源管理存在的问题，进行人力资源管理改进策略研究，包括项目组织调整、人力资源优化配置、项目团队建设、项目经理选拔、项目人力资源沟通、项目成员培训、项目绩效管理和成果转化激励等方面。结论部分主要对前面的论述内容给出了简明的总结性论断，指出研究的局限性和不足，提出以后工作的意见或建议。本文的完成，主要拟采取的主要理论、技术路线和实施方案包括以下几方面（1）文献查阅。本文相关课题的研究已经存在，拟通过文献查阅汲取重要信息丰富和完善自己的论文。（2）系统分析。科技项目虽然不是一个独立的企业存在，但是是一个完整的个体，系统性很强。通过收集J公司中央研究院现有科技项目的各项管理资料，对其进行系统的剖析和研究，得到相关问题，并针对问题提出对策，得出对应的结论性结果。（3）案例分析。本文以J公司中央研究院X项目为例，通过对该项目的实际研究，提出对科技项目的人力资源管理的一些见解和结论。（4）理论与实践相结合。实践离不开理论的指导，理论来源于实践，所以两者不可分割。必须重视此方法的运用。5第二章科技项目人力资源管理及企业中央研究院的研究概述21项目管理的含义项目，就是在已有的资源和要求约束限制下，为实现某一个目标而彼此联系的一次性的任务。项目具有明显的生命周期，阶段性突出，是具有确定目标的一次性任务。而项目管理又是什么呢项目管理是指通过运用专业的知识、方法、技能和工具等等，确保项目在一定的资源限制条件下，达到或超出之前明确的需求和期望。项目管理是很好地达成实现一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体或者整合19，如图21所示。图21项目管理实施结构图项目管理的基本特性20有五点普遍性项目在人类社会的各种活动中大量而且普遍存在，甚至我们现有的很多生产劳动成果、物质文化成果最初都是通过项目的形式得以实现的，因为现有各种运营所需要的基础设施与实现条件最开始都是通过项目来建设或开发。目的性项目管理的目的性分为两个方面，通过实施项目管理活动，一是确保满足或超过项目明确提出的项目目标或任务，二是还要尽力满足项目各方面并未明确规定或提出的潜在需求和追求。独特性项目管理的独特性是项目管理不同于一般的日常生产经营管理，也6和其他组织的常规管理不一样，可以说是一种从根本上不同的管理活动。集成性项目管理的集成性是不能把项目的管理的各个方面看成孤立存在的，不能项目各个专业开展独立管理，而是要根据项目各要素或各专业的相互关系进行集成性管理。创新性项目管理的创新性有两层意思项目管理对象（即每个具体项目）本身就差异性大，具有创新性，所以对于项目的管理也同样有很好的创新性。22项目人力资源管理的内涵人力资源管理，是在经济理论与以人为本原则思想的指导下，为确保企业当前及未来发展的需要，力争企业目标实现与员工发展的有机结合和最大化，采取的一系列管理模式对企业内外相关人力资源进行合理运用，是预估企业人力资源需求并提出人力需求计划、招聘选用人员并进行有效配置、绩效考核支付薪酬并进行有效激励、结合企业与个人需要进行合理开发从而实现最佳企业绩效的整个过程。人力资源管理一般分为六大模块人力资源规划；招聘与组织；培训与开发；绩效管理；薪酬管理和劳动关系管理21。而项目人力资源管理是指针对项目各个干系人和团队成员进行科学有效规划、合理恰当配置、积极开发培养、准确考核评估和适当激励等方面的管理工作，从而最大限度发挥项目成员的主观能动性。项目人力资源是项目管理的核心。项目人力资源管理就是在持续获取人力资源的过程中，把已有的人力资源融入整合到整个项目中，使他们对项目保持高度的忠诚与积极性，激励他们的行为，有效控制他们的工作绩效并根据情况做出相应的调整，让他们的潜能得到充分发挥，以支持项目任务目标的实现。因此，项目人力资源管理也可认为是对人力资源的获取、培训、保持和使用等方面所实施的计划、组织、指挥和控制活动2223。项目人力资源管理主要包括三个方面内容，如图22所示（1）管理规划。管理规划就是确定、分配项目中的角色、职责、任务、沟通汇报关系，也可以用战场上的“排兵布阵”来进行比喻。在进行管理规划时，我们要参考依据资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要明确项目中各种汇报关系，例如组织界面、技术界面、人际关系界面等。总的来说，角色和职责分配、人员配置管理计划和组织结构图这几个方面的内容将在管理规划完成后明确下来。（2）人员组织。人员组织要做的工作是，在确定了项目组在什么时间需要什么类型的团队成员之后，明确怎样在合适的时间获取这些人员。人员组织的主要7依据是人员配置管理计划以及组织现有的人员现状和招聘的历史经验、惯例来进行。对于一个具体项目而言，项目中有些成员是可以在项目计划前就确定下来的，但有些人员需要和组织进行协调沟通甚至谈判才能够获取，特别是一些短缺或特殊的人力资源，几乎每个项目组中都希望能够得到，这就需要通过谈判来实现。谈判的对象既有职能经理，也有可能是其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这时就必须通过外部选聘或者猎头等方式来获得。（3）团队发展。项目团队是由项目组全体成员组成的、为着共同的项目目标任务而成员之间相互协作的组织。项目团队工作是否有效率和效果是项目能否取得实质性进展的重要因素，综观很多成功的项目，都是具有一个高效的项目团队在支撑。团队发展包括很多类别的工作，例如项目团队的能力素质建设、团队士气和活力的激励、团队成员的价值观引导、团队成员的学习能力的培养等。项目团队建设应关注团队成员个人发展，这是基础。项目团队建设通常采用团队集中安排、针对性培训、绩效考核激励等方式进行。图22项目人力资源管理图823项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别和联系结合项目管理特点，笔者研究总结了项目人力资源管理与人力资源管理的区别和联系。区别主要体现在（1）团队性。项目工作是一项有组织的团队任务，只有通过项目人力资源管理采取的一系列方法措施，建立一支团结、高效的项目团队，才能确保项目尽可能在时间、成本、质量三要素的限制下高效完成项目目标。（2）临时性。一般而言，项目团队都是因为开展项目的需要，临时抽调和组织成立的，而且一旦项目结束，项目团队就没有继续存在的必要。因此项目人力资源管理要结合这一特点，研究和制定怎样管理好这一临时团队的一系列管理方法和模式。（3）生命周期性。项目在组织人力资源的过程中，通常要综合考虑项目自身的生命周期的变化，在不同时期所需要的人员数量和类型都有很大区别，因此，项目人力资源管理也具有生命周期特性，在不同阶段要进行相应的调整。联系主要体现在（1）两者都是以人为管理对象，所以在方法和思路上是有共同特点的。两者都是对人力资源的管理，所涉及的内容都是对人力资源进行外在和内在的因素管理，同时为管理目标人力做好服务，以期其充分发挥主观能动性。（2）组织中项目的人力资源管理和组织的人力资源管理，两者既互相影响又互相作用。组织的人力资源管理是项目人力资源管理的很好保障，组织人力资源管理健康有序，项目组建时就更好进行成员选择，同时后续的项目沟通、考核激励、成员培训等方面也能更加顺畅。如果组织的人力资源管理是无序混乱的，那么开展项目时就会有很多困难和障碍，人力资源管理的组织规划、团队建设等许多环节就会面临很多阻力，对项目经理而言也是一个更大的挑战和要求。同样的，项目人力资源管理也会对组织的人力资源管理起到积极的推进作用，高效的项目人力资源管理不光实现了项目任务目标，也是高效人力资源管理的典型范本，也能通过项目实践为组织培养很多技术管理人才。而项目人力资源管理出现的问题和不足也可以给组织人力资源管理带来思考和改进，促进其完善，推动更大的进步。（3）组织的人力资源管理与组织中的项目人力资源管理，存在着整体与局部、宏观与微观的联系。组织中的项目它也是为了整个组织目标的实现而在特定时期特定背景条件下开展工作和实施的，所以，项目人力资源管理属于组织环境下的一部分，与整体组织人力资源管理大方针保持一致。9总之，项目的人力资源管理和组织整体的人力资源管理既有不同，又相辅相成、相互作用。可以说，项目人力资源管理与一般的人力资源管理在理论层面共通，具有很多共同点。但是，彼此又存在差异，这主要是因为项目管理本身所具有的特点所决定的。这就要求项目管理人员不光要学习和运用一般的人力资源管理理论进行管理，而且还要根据项目自身的特点，包括项目的运行周期、项目行业特点、项目所处的阶段和外部环境等情况，紧密结合项目整体管理来组织人员配备，使人力资源及时满足项目不同阶段的实际需要，进而使得项目目标得以实现24。24科技项目人力资源管理的特点科技项目具有它自身独有的一些特点，例如它的不确定性和风险性，这个主要因为两个因素一是科技项目属于智力密集型，二是科技项目的可交付成果属于知识技术产品。科技项目管理和一般的项目管理不同，科技项目管理由于技术和知识本身引起的变数和新情况不同于传统针对时间、成本、质量的管理，而且一般的项目管理没有对科技项目中随时会出现的创新、知识、风险等因素进行系统研究，也没有考虑信息技术对科技项目客观存在的一些影响。由此可见，对于科技项目管理而言，信息技术的应用将会对项目本身和管理本身具有十分深远的影响。科技项目与一般项目相比，主要有三点不同。一是科技项目的不确定性更大一些，造成这个区别的原因是科技项目的实施基础变化太大，科学技术本身发展非常迅猛，使得项目结果的可预期性降低，有些几乎无法预料。所以在项目周期中，由于实施基础的变更，容易产生项目范围的较大变更。二是科技项目的可交付成果属于知识技术产品，往往涉及对知识和风险的管理等，这个是科技项目独特性的一个重要体现。三是科技项目成功与否的标准，项目成果具有“新颖性”和“专业深度”是重要标准，这与一般项目有很大不同。管理从事高科技研究的知识型员工是科技项目的人力资源管理区别于其他项目的重要要素。知识型员工具有一些共同的特点系统专业教育、学历较高、综合素质好、有专业特长、求知欲强烈、学习能力好。由于年龄、工作经历、专业分工等因素影响，他们在项目中的追求各不相同，但往往把项目成就作为自己奋斗实现自我价值的目标，而把单纯的工资薪酬看得相对次要些25。知识型员工对于项目的质量和效果而言，发挥的作用是具有决定性的，是几乎不可替代的，是不可或缺的。总体来说，不管是在怎样的组织机构中，知识型员工较一般员工竞争性更强，也更有个性。要做好科技项目的人力资源管理，就必须了解和掌握他10们的特点，有针对性地进行管理和引导，这样才能留下优秀人才，更好发挥知识型员工的主观能动性，不断为组织创造价值。与一般员工相比，知识型员工具有以下几个典型的性格特征，如图23所示。图23知识型员工的性格特征（1）创造性知识型员工对挑战更敏感，他更喜欢对前沿技术进行研究，求知欲很强，不喜欢简单重复的工作，而是在不确定和变幻莫测的环境中发挥个人能力，创新创造，推动科技进步，实现关键技术突破，实现产品的升级换代。创造是他们工作的源泉和动力，是实现自我价值的重要途径。（2）自主独立性喜欢创造性的人是具有独立思想的，他们忍受孤独和嘲讽，不愿意在条条框框内工作，也不愿意忍受别人的指挥和控制，喜欢拥有自主的工作环境，不想每一件事都被安排得非常固定和明确，喜欢凭自己的想法去做事。有时，知识型员工的个人能力会超出群体平均水平，这样能够更好突显个人能力，实现自我发展，但也会给组织的协调带来隐患和矛盾，容易产生个人主义、不服从指挥、好出风头等弊端。（3）追逐专业知识前沿知识型员工自身会要求主动学习，他们渴望与最新的行业技术知识保持同步，不希望落在后面。他们的工作能力依靠自身掌握的知识而非其它外在工具，知识是知识型员工在工作中的最大技能。人类社会在进步，随着行业技术的不断升级与发展，他们必须持续学习，追逐专业知识前沿，使自己的知识观念、行为习惯11满足技术进步与变革的要求。因此知识型员工对于前沿新技术的跟踪和学习意愿非常强烈。（4）成就意识强知识型员工十分希望能够得到承认与尊重，希望自我价值得到体现。他们并不满足于完成一般常规性的工作事项，而更热衷于接受挑战，在大项目中展示自己的水平和能力，并且追求尽善尽美。他们把攻克难关看做是一项重要的成就，与此同时激励自己不断进步。获得辉煌的成就是指引他们向前的重要动力源泉。通常而言，判断知识型员工优秀与否的一个方法是看他们是否受到同行和管理者的尊重。（5）蔑视权威随着专业技术的进步和信息渠道发展的多样化，很多企业的组织结构发生根本性变化。知识型员工对传统的组织任命形成的权威不是十分认可，他们更倾向于认可在知识技术领域发挥重要作用和突出贡献的人员，知识型员工在组织中的权威影响力也因其自身的技术水平和重要程度在发生着改变。（6）需求个性化尤其明显知识型员工具有独特的思维模式、情感表达方式和心理预估，这与他们在教育背景、工作环境、工作方式和工作特点等方面的不同是息息相关的。随着社会和技术的持续进步，知识型员工需求的个性化、多元化不断突显和清晰，越来越无规律可遵循。他们更多希望在工作中获取成功，得到个人的成长进步。（7）流动意愿强在知识经济时代，传统的雇佣关系正在受到越来越大的冲击。在信息经济时代，知识更加稀缺，资本的重要性在逐渐减弱，知识型员工更多为自身的发展做考虑，而不是为雇主。他们有自身的职业发展规划，有对发展前景的强烈追求，因此人才流动较以前就更加频繁，维持长期甚至终身的雇佣关系成为一种比较奢侈的想法。在很多企业的调查发现，知识型员工在合同到期后更多愿意选择换一个平台发展而不是留下来。因此，知识型员工与一般员工相比具有很不一样的特点，要针对这些特点对知识型员工进行人力资源管理，在人力资源管理的各个环节上应采取独特的管理方式。总之，科技项目管理之人力资源管理是从一般项目的人力资源管理理论出发，除了具有组织规划、人员取得与配备、团队管理与建设等常规人力资源管理内容外，特别要重点突出科技项目的组织架构、人员的配置和管理以及如何绩效考核与激励。这是由科技项目的“新颖性”、“专业深度”和项目本身可交付成果的知12识和技术含量所共同决定的。它既具有一般性要求，也具备科技项目特有的一些特点。25企业中央研究院相关研究党的十八大以来，全面深化改革成为国家发展的主旋律。我国企业创新驱动、转型发展的步伐也越来越快，结构调整成为越来越多企业当前面临的重要选择。结构调整关键是什么就是要有可持续发展的核心竞争力，那么仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至应对市场的灵活性都已无法成为一个企业的核心竞争力，唯有创新，才是企业真正可持续发展的源泉和动力。因此，企业如何更好地创新这成为了一个从理论到实践都持续研究讨论的热点问题。当前，全球经济处于逐步发展复苏的阶段，发展中国家经济增长放缓，这让企业在创新上下功夫存有担心和疑虑，但就长远发展而言，一个企业真正可以依赖的资源，绝不是靠技术壁垒、行业经验或者品牌，只有高水平的科技力量才是企业真正的核心，科学技术才是真正的第一生产力。企业提高技术水平的方式很多，但是，其中最有效的方法是通过创新体制机制去发展和完善组织间的协作和联系，实现资源整合、优势互补，合力打造新的、强大的竞争力26。当前，集团类型的组织架构因为管理技术的发展在市场竞争中的作用越来越重要，但同时集团公司的出现促发了对中央研究院体制的需求。因此，中央研究院成为一个企业寻求创新突破的重要方式，且被许多企业集团所尝试27。251企业中央研究院的管理特征中央研究院成为企业创新发展发源地和人才聚集地，显现出很多与我国企业其他技术创新组织所不同的特点。具体如图24所示13图24企业中央研究院的管理特征（1）研发投入大。纵观国内外大型高科技企业，无不在中央研究院加强研发投入的比例，体现出了足够的重视。但总体而言，国外企业投入上更胜一筹，例如微软和英特尔，每年的研发费用占整体收入的20左右。（2）精英荟萃。由于中央研究院都是承担企业重大的科研技术项目，一般而言，都会聚集该企业最优秀的科研技术人才，甚至有些企业在招聘人员时就明确只招收知名重点院校的博士、硕士研究生。微软中国研究院有60多位中国研究人员，其中20多位研究员留过学，另外40位则基本上是我国著名高校的博士研究生。朗讯公司的贝尔实验室有500多位科研人员。IBM中国研究中心拥有70多位研究人员，都具有硕士或博士学位。其它如海尔、宝钢等研究院都集聚了一批本行业领域的高级人才，作为研发任务的主体。（3）技术起点高。经过多年的自主发展和引进，我国大型企业的技术水平现在已具备较高的水准和实力。一些知名度高、在本行业具备很高影响力的企业研究院，不但重视自身核心技术培养，加强对基础研究投入，不断从深度、广度上进行技术研发，同时还积极紧跟世界前沿技术发展方向，组织实施具有超前性的技术产品研究，带动领导着世界技术的发展。例如，海尔始终关注硅谷芯片技术的研发走向，并通过学习借鉴研制开发了第一例拥有自主知识产权的海尔爱国者I号芯片，使得海尔在家电的核心技术方面名列全国前茅28。（4）设施设备先进齐全。中央研究院一般都会拥有该企业集团最先进、最齐备的研发设施，有些企业甚至还建有国家重点实验室，为高科技研发项目提供了14重要的设施保障。（5）在企业中的地位突出。一般来说，企业中央研究院作为核心的研发部门，直接领导会由分管科研的企业高层兼任，甚至是总经理兼任，给予足够重视。在功能定位上承担企业技术战略制定和实施，对企业未来整体发展提供技术支撑，掌控着企业未来发展的方向，甚至行业影响力和市场占位。（6）注重技术交流和联盟。中央研究院十分重视产学研结合，不仅与科研院所和众多高校建立合作关系，而且还与行业内的其他知名企业联合技术开发，实现资源互补。例如海尔建立了48个联合研究中心，同国内外企业集团、科研院所、高校，以项目牵头的模式进行联合研究，合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等，这样大大提升了海尔的技术和市场应变能力，形成“借梯登高，再建高梯”的借力格局29。（7）关注创新氛围和环境。在中央研究院，强调以人为本，研发人员一般都有较高的自由度，能够得到广泛尊重，学术气氛十分浓厚，注重团队精神，强调学习型组织建设，要求研发人员要定期接受专业培训，具有良好的创新氛围。252企业中央研究院的运行机制要想真正让企业中央研究院发挥应有的作用，就必须从决策、激励、科技投入、科研项目管理、监督等各个方面，配套建立合理高效的运行机制。运行机制同时要不断完善和改进，促进其更加有效地运作，不断提高企业的技术创新能力和竞争力30。企业中央研究院的运行紧紧围绕企业战略和培育自身核心竞争力运行，其基本运行过程如图25所示。运行机制是动态循环的，每一个环节之间相互既联系又约束，通过持续的循环使研究院的各项活动，包括技术研发、合作开发不断深化。15图25企业中央研究院的运行机制在该运行机制的建设中，有以下几个方面十分重要（1）矩阵式管理关系。企业未来发展的两个重要方面是以创新为导向的企业文化以及扁平化的网络组织架构，这也是高效研发管理体系的构建要求。如何建立起企业中央研究院与各业务部门协同管理且分工明确的技术研发体系，对这一层矩阵式管理来说是最有难度的挑战。由于多种因素导致组织结构上存在矛盾，就需要通过业务流程进行进一步梳理。（2）业务流程。一个明晰的业务流程可以实现让项目在关键决策节点上取得各方的同意和共识，并继续推动下去。这样才不至于在市场发生变化或者研发遭遇重大挫折时，不知道该停止或者转向，或者继续前进。（3）绩效管理体系。绩效管理体系就是对这些项目的考核标准和评价标准，企业大部分项目都会是面向市场的工程性项目，那么评价标准也会同样市场化，不断地按照市场的反馈和需求进行持续的改进，从而不断促进中央研究院的项目向着市场需求方向推进。例如TCL工业研究院绩效管理体系的理论基础是绩效业绩能力。即绩效管理体系包括半年度年度的业绩考核，以及基于员工能16力管理的任职资格认证评估。（4）人才和领导力。关键人才对企业研发的成功具有非常重要的意义，而要找到最合适的人才投入到他所擅长的研发领域去更是难上加难。所以，中央研究院这些人才的水平和领导力是项目能否取得成功的关键因素，那么，获取人才、培养人才就成了企业另一项十分重要的任务。（5）经费投入。中央研究院的经费来源主要分为两部分，一部分是基础研究项目，主要由集团公司拨发，而另一部分是面向市场需要成果转化的项目，为了更多和市场结合起来，就需要获得成果转化产品的使用部门，或者外部单位来提供资金，实际上此时中央研究院也变相成为了一个技术产品输出的科技公司，但它更多是服务于企业集团的大政方针。就具体策略而言，有两点值得注意的问题首先，企业中央研究院大多会通过产学研相结合、开放协作的方式深化研发创新。通过与著名高校、科研机构、同行企业甚至是客户共同设立联合实验室、联合创新中心等形式，与一流科研机构紧密合作，不断促进技术进步，同时把领先前沿且符合市场需求的技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。第二，优秀的企业中央研究院大多建立了高效率的研发成果转化机制。一个好的科研体系必须要配套建立具备科技创新能力和可持续发展能力的产业孵化平台，基于市场用户的需求，促进新技术的开发以及成果转化工作，并形成良好的成果转化奖励机制，以此激发科研人员的创新活力。26本章小结本章首先对项目管理、项目人力资源管理的概念和内涵进行了分析和阐述，提出项目人力资源管理主要包括管理规划、人员组织和团队发展三个方面内容。然后对项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别和联系进行了简单罗列式分析，明确在组织中，项目的人力资源管理和组织整体的人力资源管理既有差异，又相辅相成。项目管理人员不光要学习和运用一般的人力资源管理理论进行管理，而且还要根据项目自身的特点，包括