(doc)-人力资源管理经典培训讲义-人力资源诊断(doc67)-管理培训

第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。接受诊断企业要提供以下18项资料1企业从业人员数及构成情况；2组织机构及职权范围；3劳动纪律和出勤情况；4过去一年的生产情况；5各类人员的变动情况；6工资和奖金的情况；7离职、退休制度及其执行情况；8作业规则的实施情况；9人事考核和能力评价的方法；10现场整顿和安全卫生状况；11教育训练情况及其效果；人力资源诊断12提薪、晋级手续及执行状况；13部门之间、人员之间的情报交流情况；14福利保健设施及利用状况；15领导及从业人员的素质状况；16人际关系状况；17从业人员的工作热情；18近三年的劳动生产率变化情况。搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。了解受诊企业劳动环境的特殊性。准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。第二章人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。（2）对哪些方面的信息关心其范围有多大必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作（6）单据、转账、报表种类是否齐全（7）文件整理工作是否顺利（8）是否经常研究事务工作手续（9）更正错误工作情况是否多（10）是否作了适当的检查（11）有无消除违法行为的安排（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化（13）是否对工作的繁简作了调整（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全（15）环境是否良好（16）有无提案制度如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。（17）对于采纳的建议是否发给奖金如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。（18）一年提出多少项建议被采纳多少项此外，还应计算出采用的建议所占的比例。（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。（20）有无职员入股制度如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。（21）对职员取得股份是否有限制。二、人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是（1）人力资源记录是否完整；（2）是否有成文的人力资源考核规程；（3）人力资源考核的方法是否适当；（4）对评定人员是否进行了教育；（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。三、能力开发和教育训练诊断能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；（2）有无教育训练计划，实施情况如何；（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；（6）培育部属态度诊断说明。说明如下应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。四、工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下一工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见（3）是否考虑了工资费用的支付能力（二）工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。（三）基本工资诊断进行基本工资诊断的要点是（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；（5）晋升、提薪的基准是否明确；（6）各种工资成分的比率是否恰当。（四）奖金诊断发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。五、人际关系诊断人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是（一）是否有明确的工作目标（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；（2）是否定期地进行从业人员意见调查；（3）从业人员完成工作目标的热情如何；（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。（二）情报交流的状况如何（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；（2）妨碍情报交流的原因有哪些；（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。（三）人力资源咨询制度的执行情况如何（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。六、计划功能诊断一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法案例一领导作风诊断领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示领导作风诊断表序号项目是尚可否审查栏在对应栏内填“O”）转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同讨论使它共有化能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节约和成本的降低掌握部门的实态平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理者，或某方面被认为很杰出指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛领导魅力诊断表审查栏在对应栏内填“O”序号项目是尚可否1研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断掌握部门的工作，确实地回答部属的问题发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决案例二领导魅力诊断诊断的目的包括如下两条（如下表）公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。领导魅力诊断表序号项目1研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解4掌握部门的工作，确实地回答部属的问题发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。案例三职责合作诊断诊断的目的就是要达到如下两点与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。诊断内容如下表所示职责合作诊断表序号项目制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通2与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行4与相关单位的管理者相互讨教研究与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解决相关联的问题6有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法7为加深相关单位的人员了解职责工作的方法不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助是尚可否审查栏在对应栏内填“O”提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选工作计划诊断表审查栏在对应栏内填“O”序号项目是尚可否在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助案例四工作计划诊断草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白4不断地完善职责，并制定和完成计划为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等工作态度诊断表审查栏在对应栏内填“O”）心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者,并努力和他们一样积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上案例五工作态度诊断诊断的目的包括如下两点（如下表）自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地思考与行动执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上职责履行诊断表审查栏在对应栏内填“O”未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改案例六职责履行诊断诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示职责履行诊断表未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改沟通方法诊断表审查栏在对应栏内填“O”）为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方仔细聆听的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响案例七沟通方法诊断诊断的主要目的是管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示沟通方法诊断表为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方仔细聆听的事项别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上宣传激励诊断表审查栏在对应栏内填“O”部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导9利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题10鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作案例八宣传激励诊断诊断的目的包括让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示宣传激励诊断表让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作2探讨、思考职责中的问题，并加以解决要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决9利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题10鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题活性环境诊断表审查栏在对应栏内填“O”与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合力寻找对策让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问题或生活设计进行会谈考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例九自我活性激励诊断诊断的目的为管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。活性环境诊断表运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问题或生活设计进行会谈为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合力寻找对策考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十能力评价诊断诊断的目的只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示能力评价诊断表对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度审查栏在对应栏内填“O”）即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。第三章人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点1问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。2一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。3不用威胁性的语句。4问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。5问卷回收率必须达到一定比例。6要作问卷信度分析。二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表31所示。人力资源诊断表31（此处图略）经理厂长基本素质调查表基本素质打分权重1事业心2纪律性3原则性4求实精神5竞争6廉洁7民主作风8服务态度9自知10坚韧性11马列知识12管理知识13知识面14自学能力15专业水平16综合能力17书面表达能力18口头表达能力19谋略20决断21指挥22应变23创新24任贤25交往26劝说27协调28工作效率29工作实绩30群众威信三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。六、图像描绘法人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为1企业有无明确的人力资源方针、政策；2人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4人力资源管理制度是否健全；5人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2人力资源记录是否完整、实事求是；3人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。人力资源诊断三、人才教育培训诊断。其诊断要点为1人才培训是否在职务分析基础上进行；2人才培训是否与能力开发有机结合；3人才培训的重要作用是否被重视；4人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为1工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映员工意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度。2工资体系诊断包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；是否能吸引人才、调动员工积极性；存在的问题。3工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否体现职务差别；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为1人员任用是否有计划依职务要求进行；2对新进员工如何管理、评价；3能否做到因事择人，人适其职；4对能力不适者如何处置；5是否实行能力晋升制度。六、人际关系诊断。其诊断要点为1企业经营目标是否得到员工支持；2是否经常进行员工意见调查；3各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4员工参与管理状况如何。人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。预备诊断包括如下操作1预备诊断表的编制预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。2诊断小组的组成即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。3收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序1综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。人力资源诊断2详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。3总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。人力资源诊断实施方法由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法一、实地观察诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。二、面谈面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。三、调查问卷法调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。四、统计分析法即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。五、图像描绘法人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。六、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。人力资源诊断工作准则一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。人力资源诊断观察一览表1组织结构111是否以机构划分职能112各部门主管与下属比例是否适当113有无流动性114为执行职务其人数与工作是否相当参考资料组织图、职务说明书12命令系统121是否有明确规定122系统是否以职能为中心123上下横纵关系是否明确124有无双重指令系统13责任权限131有无有名无实的规定132规定的内容是否正确133是否适当授权给部属134有无相互矛盾的职能参考资料责任权限表、决策权限规定14委员会141委员会的数目是否能与经营规模相称人力资源诊断142有无活动143效率是否在提高参考资料委员会有关规定2人力资源政策21合理的政策211经营者是否有现代人力资源管理意识212是否实施有效政策213处理问题时是否有违度和人情味参考资料人力资源管理各种计划书和记录22人力资源管理组织221组织的性质与人力特征是否适宜222现场的人力资源管理组织是否适宜223组织的事务手续是否适宜参考资料人力资源管理规章、事务处理流程23人力资源研究231是否在研究有关职务与组织问题232是否在研究有关人力资源管理的惯例233有无利用报纸杂志等刊物进行研究参考资料各种机构发布的统计报告文件的运用状况3招募员工31录用计划311是否依生产、销售、预算等计划录用人员312有无现场管理者参与计划拟定313对劳动供给来源的选择、开发、维持如何314是否参考社会劳动力市场状况作计划参考资料有关录用的各种文件32录用方法321录用的手续和组织是否适宜322测验种类、内容、方法是否适宜323有无优先雇用亲友情形324是否有雇用那些易拉帮结派者325是否对家庭交友等背景进行调查326中途录用方法是否适宜327对中途录用者经历、背景调查是否适宜参考资料有关录用规则、程序、内容、工具、记录33接纳方法331试用期间与处理是否适宜332是否使录用者充分了解人力资源管理规定333对年轻员工的关心是否适宜参考资料就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法4人力资源考核41记录整理411是否作了完善的整理412保管是否适宜参考资料人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等42晋升、升级421方针是否彻底422标准是否适宜423考选办法是否公平适宜人力资源诊断424是否对制度内容、运行、升职等考试作记录参考资料人力资源考核记录、升职记录等43离职制度431为配合调整生产导致的人员调整适宜度432是否与辞职者面谈以作深入研究433退休制度的运用是否适宜参考资料有关辞退、辞职记录、规定5工作守则51就业守则511必要事项是否已全部包括512是否已为全体员工了解513与其他规则关系是否合理参考资料就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等52勤务521勤务时间长短是否适宜522出退勤的时间规定是否明确523加班处理是否适宜524出差处理是否适宜525对休假的时间是否考虑适宜526对假期时间考虑是否适宜527换班制是否合理528休假的安排是否适宜参考资料有关勤务管理的规定53规律531有关人员的行动规则是否有明文规定532员工规则是否熟悉533各级干部能否以身作则参考资料奖惩规定、调查流程6工资报酬61工资报酬611各种待遇、津贴构成比率是否适当612体系是否公平、明了62基本薪金621是否能符合经营内容、规模622有无考虑到职务、能力、效率因素623构造是否公正、明了624是否考虑同行同业同职位状况625是否考虑物价因素参考资料工资制度、有关统计资料63各种津贴631津贴的种类与内容是否适宜632以盈余分配津贴的内容是否适宜64提薪制度641定期提薪是否合适642升职等办法是否合理643是否曾对制度的合理性与运用效果作评定参考资料工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定65奖金制度651奖金的来源如何确定人力资源诊断652分配方法是否公正参考资料工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度66补偿制度661对公伤补偿的实施状况如何662对伤病补偿实施如何663休假时工资给付标准如何664补偿制度实施是否合理参考资料工资规定、就业规则、保险医疗规定67退休金制度671制度内容是否合理672执行是否适宜673有无研究年金事宜参考资料退休制度及有关记录7员工福利71保险711办理手续是否有效率712员工的受益程度是否高参考资料有关保险规定、记录72福利活动721宿舍与住房设施是否合理722伙食内容与设施是否适宜723其他福利设施是否适宜参考资料福利制度及支出记录73文化体育731文化体育娱乐活动是否有计划性732员工参加率是否高733各种设施的经营是否适宜参考资料各种有关规定8安全卫生81安全管理811是否有计划的实行安全管理812管理组织是否适宜813安全设施是否健全814有无推行安全教育815预防火灾与消防体制的训练如何参考资料安全管理规定及安全记录82卫生管理821管理计划是否适宜822对工作环境是否考虑823定期检查卫生工作进行如何824对工作特有伤病是否充分防治825医疗设施是否健全参考资料有关卫生管理的规定9教育训练91新进员工教育911内容与期间是否适宜912效果有否提高913企业外教育训练处理是否适宜参考资料新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录92再训练人力资源诊断921再教育训练的方法与期间是否适宜922效果有无提高923监督人员培训是否适宜参考资料再教育训练规定、升级规定10传播活动101意见交流1011意见交流的机会是否充分1012与干部的接触是否充分1013能否活用提案制度1014能否活用人力资源协商制度参考资料会议规定、会议状况、民主制度102公司方针传达1021对内刊物是否被活用1022能否借公告、广告作充分说明1023对家庭传播活动是否充分1024对传播活动效果是否作评估11人际关系111人情处理1111规定与程序是否明文1112是否被活用1113效果有无提高112精神关怀1121干部有无努力创造公司良好气氛1122与业务外人员接触是否充分1123对员工关心是否充分1124能否充分了解员工家庭与环境参考资料咨询制度、人力资源记录、信息交流程序12上下关系与民主建设121认识1211经营者能否重视良好的关系1212工会的作用如何1213管理者与被管理者之间关系是否协调1214双方是否了解有关政策规定122纠纷处理1221和平交涉和意见交流委员会是否有作用