汽车企业兼并重组中人力资源整合策略

汽车企业兼并重组中人力资源整合策略周屹上海大众汽车有限公司，上海201805【摘要】文章详述了某汽车公司，在一次大规模的兼并重组项目中通过合理地整合人力资源推进项目成功的策略。并指出该案例对于类似的企业兼并重组的参考价值。【ABSTRACT】THESUCCESSFULHUMANRESOURCESINTEGRATIONSTRATEGYINTHEPROCESSOFALARGEAUTOMOTIVEENTERPRISEMERGERSANDACQUISITIONSPROJECTISEXPATIATEDTHEIMPORTANTREFERENCEVALUEFORSIMILARENTERPRISEMERGERSANDREORGANIZATIONSISPROVIDED【关键词】汽车企业兼并重组人力资源整合DOI103969JISSN10074554201310090引言兼并重组是以争取企业控制权为核心的一系列资本运作手段的简称，是市场实现资源配置的一种手段。2008年上海某汽车公司下称甲公司成功兼并重组南京某汽车公司下称乙公司。本文通过该案例的分析研究总结了甲公司人力资源整合成功的策略。1人力资源整合在企业兼并重组中的重要作用人力资源整合的重要作用体现在1可以获得新的竞争优势，实现兼并重组的价值创造；2使人力资本转移和重新配置，实现兼并重组的协同效应；3减少兼并重组双方的冲突，降低兼并重组的人力资源成本；4减少关键员工的流失，防止企业优势知识和能力的外流。戴姆勒兼并克莱斯勒、宝马兼并罗孚、通用兼并萨博等均以失败告终，成为汽车行业兼并失败收稿日期2013053138的典型案例。从中得出经验教训能否将兼并的资源与原有的资源有效整合，尤其是人力资源的整合将最终决定兼并的成败。2甲公司人力资源整合面临的问题通过前期准备和尽职调查了解的情况，甲公司面临着以下问题。1劳动关系承继问题。对企业兼并后的劳动关系处理，劳动合同法第34条规定，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。股权收购性质上属于投资行为，劳动合同法第33条规定，“用人单位变更投资人或者名称，不影响劳动合同的履行。”甲公司资产收购乙公司，仅涉及资产所有权转移，依法无须承继原劳动关系，但承诺安置L000余名员工。然而在尽职调查中发现乙公司一直拖欠员工住房补贴，负有劳动债务。乙公司上级集团工会认为安置等同于承继，要求甲公司承继劳动关系，随之带来劳动债务等问题。2企业裁员问题。企业兼并后，难免出现组织机构和职能重复的部门及冗员。新成立的甲公上海汽车201310司南京工厂，相较原乙公司，其组织机构中去除了研发、采购、销售、发动机生产等职能部门，这意味着将不可避免地出现富余人员。从法律角度来说，企业可以根据客观情况发生重大变化为由，合法地出台裁员措施。3员工不安心理及其影响。兼并重组会使被兼并企业的员工普遍产生强烈的不确定感。企业员工可能出现紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态。这些负面影响会导致新公司的生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。兼并重组后裁减冗员在所难免，而裁员不仅对被裁减人员产生了影响，也对留任员工产生不良的影响。如果被兼并企业的员工对此承受度有限，就有可能选择离职，另寻出路。4人员系统评估及关键人才留用问题。鉴于人力资源问题是兼并重组成败的主因，如何确保大多数人在企业兼并重组后的磨合期中留下来，必须进行人员系统评估，并尽量留用关键管理人员和技术人员。从人力资源角度来说，评估和配置有多种方法。但是，如何找到一种合适的方法成为解决人力资源整合的关键。5企业文化冲突问题。对一个原本相对封闭的企业而言，企业兼并重组必然引入外来文化。由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。在人力资源整合过程中，因双方思想和文化观点的不同，可能会出现员工不配合、抵触甚至对抗整合方案和措施。3甲公司的人力资源整合策略31以培训为手段的文化融合企业文化的实质是人的文化，是企业的无形资产，企业文化一经形成，就具有导向、激励、约束和凝聚作用，决定了企业所有员工在工作中的行为模式和取向。在正常的经营活动中，人们往往上海汽车201310无法感受到它的存在，而一旦兼并发生并对被兼并方的企业文化产生威胁时，就会引起被兼并方强烈的反应，特别是在他们对自身企业文化有极强的认同感时。基于文化整合的重要作用，甲公司决定采用人员培训、共同工作的方式，使乙公司员工了解、认可并最终融人甲公司的企业文化。同时将培训结果作为人员筛选和配置的一个必经过程。充分尊重来培训的员工，处处体现对员工的高度重视。1精神上鼓舞。甲公司各级领导亦到员工宿舍进行探望，了解、鼓励员工，给予乙公司员工精神上极大的鼓舞。2生活上关怀。甲公司在宿舍安排、班车接送、餐饮、洗衣等生活方面进行了周密的计划，使员工感受到甲公司的诚意。3思想上关注。建立党、工、团工作网络，每日搜集员工的思想动态，及时化解矛盾。定期召开的员工交流恳谈会，解决了员工提出的各类问题。在培训中以甲公司员工为榜样，带动乙公司员工潜移默化地转变思维模式和行为模式。严格培训考核与管理，强调严格执行、一丝不苟的工作作风。培训效果作为人员配置流程的重要组成部分。甲公司不光把培训作为“育人”的重要方法，还把培训作为“教书”手段，教授员工掌握相关技能，并进行培训效果的考核，以此作为人员配置流程的重要组成部分。有鉴于此，员工不但在培训中适应甲公司的文化和工作节奏，也在拼命地吸收相关知识和经验，展现出了极大的学习热情。企业目标和员工个人目标成功地结合在一起，使得双方有了共同的话语，也为实现共同的愿景奠定了基础，企业文化被成功地融人。3劳动关系有限承继理论及其实践人力资源整合过程中，劳动关系的处理不仅是一个人力资源问题，更是一个法律问题。对于劳动关系是否承继，甲公司的劳动法律顾问创造性地提出了“劳动关系有限承继”的理论，即劳动债务不承继，但承认员工工龄带来的利益。劳动关系有限承继具体内容如下1劳动债务。根据资产收购不涉及债务承担的法律特性，39在原劳动关系存续期间产生的劳动债务应由目标企业承担，被排除在收购企业有限承继的范围之外。2工作年限工龄相关权益。与工作年限有关的权益主要体现在劳动合同期限选择、经济补偿金核算、医疗期与病假工资核定、以及带薪年休假期限确定等4个方面。依据上述理论，甲公司草拟了员工劳动关系协议，经乙公司职代会通过。甲公司在签订劳动合同的过程中，对符合条件的原乙公司职工全部签订了无固定期限劳动合同，并在医疗期、病假工资、年休假等方面兑现了在协议中的承诺。33注重人员关怀人力资源问题是造成企业兼并重组失败的主因，要保证兼并重组的成功，企业必须确保团队的稳定。事实上，被兼并公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是兼并重组成功的关键因素之一。1充分认识核心人员的价值。甲公司按照“干部先行、自上而下”的原则，采取如下措施一是尽量安排干部和主管职位。一部分通过推荐到集团其它关联企业担任合适的领导职位，一部分通过人才测评进行优化配置。二是保留干部和主管的待遇。在政治待遇上，给予后备干部的待遇；在收入待遇上，收入不低于原有收入。通过这些措施挽留人才，避免了他们通过离职成为竞争对手的雇员，最大限度地保持了公司在人才竞争上的优势地位。2创造工作岗位避免裁员。由于大量经理和主管转岗为普通技术和管理职员，技术和管理类岗位面临僧多粥少的局面。在南京工厂岗位短缺的情况下，从甲公司业务承包商角度人手，努力挖掘潜力，腾出岗位130多个，用于安置乙公司的员工。此外，还吸收了其中表现优秀的近10名员工直接加入甲公司在采购、财务等核心岗位上工作。3采取有效的沟通方法。企业被并购后，员工往往会有失落感，担心企业的发展空间被弱化。为打消员工的顾虑，甲公司开展了宣传工作。通过企业愿景和未来发展的描绘，通过宣传材料、领导讲话、员工沟通会、党员组织生活、员工思想动态网络、班组园地等各种形式，宣传企业今后的愿景，描绘企40业给予员工的发展空间，努力化解员工因对兼并前景不明而产生的紧张、焦虑、迷茫、抗拒等不良情绪，加强员工对企业今后的信心，挽留员工。34人员的系统评估和优化配置基于许多员工需要重新选择新的工作岗位，甲公司面临如何对员工进行系统评估以优化配置的问题。1制定周密的整合计划。甲公司深刻地认识到，人员优化配置方案若处理不好，将对人力资源的整合造成不可估量的不良后果。因此早在收购之初就进行了慎重研究，以“稳定压倒一切”、“不裁一名员工”为原则，制订了周密的人力资源整合计划。2建立整合联合工作组。人力资源整合的过程中，若没有目标公司的参与，不但在沟通上会出现重大问题，而且在实际整合过程中会面临文化冲突、员工心理抵触、整合措施难以实施到位等严重障碍，这些都会导致人力资源整合计划的失败。为此，甲公司决定与乙公司共同建立人力资源整合工作组。此举事后被证明是一项非常英明的决定。3人员测评和配置。为保证在人员的优化配置过程中，尽量做得公平公开，避免不必要的矛盾，甲公司决定采取“稳定为先，公平公开，政策透明、竞争上岗”的策略，来进行人员测评和配置。首先公布组织机构、岗位和配置流程，以员工发展手册为具体载体，面向所有员工发放，做得信息对称、公开、透明；其次委托第三方测评机构进行非专业能力测评，以评估员工是否适合所竞聘的岗位；再次结合培训进行专业能力测评；最后由部门根据测评和培训结果决定是否聘用。4引入第三方人才评估机构。为保证公平性，引入了第三方进行非专业能力测评。第三方测评有助于提高员工对测评的信任感，有利于化解不必要的矛盾。但鉴于安置目的的测评，不同于招聘测评，受测者压力极大。实践中测评现场员工出现了呕吐、身体不适等多种症状。需要精心组织和安排，保证顺利完成测评。5有效沟通。在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许上海汽车201310露多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，甲公司采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会4结语甲公司通过上述人力资源整合措施，最终成功地完成了资产收购后的人力资源整合，克服了地理、文化、人文的差异，解决了劳动关系承继、劳动债务、关键人才挽留、工作岗位创造、企业文化融合、人员测评和配置等众多难题，总结出劳动关系有限承继、以培训带动文化融合、联合工作组、员工发展手册等多项行之有效的具体解决方案和整合措施。企业兼并重组中的人力资源整合策略在中国具有极大的现实意义和日趋重要的地位。作为国内大规模的汽车兼并重组项目，甲公司在企业兼并重组中探索并取得成功的人力资源整合策略无疑会成为一项重要的汽车企业管理成果，为今后类似的企业兼并重组提供了重要的参考。参考文献1韩平肖并购中的人力资源整合载J新资本，201132王维华，山云企业资产收购所涉劳动关系有限承继探讨J法制与经济，200973张雪奎企业并购的人力资源整合细节JOL博锐管理在线HTTPWWWBORAIDCOMARTICLEHTML190190549ASP4ALEXTAYLORIII汽车业八大失败并购案例JOL财富中文网HTTPWWWFORTUNECHINACOMBUSINESSC20120914CONTENT一117220HTM5程东升，朱志超，邱月烨对话杰克韦尔奇无法认同文化就无法并购成功JOL21世纪经济报道HTTPWWW21CBHCORNHTML20119242NMDCYXZM20DA2NQHTM144I441TLI“O川I“OLII川4“OLIII“OILLJLL川1RLII4I44LLILI4RLLL4LLI,OILL4LLLLLI上接第34页架局部结构。为保证装配需要，同时适当提高局部刚度，以增强U1支承对U型槽上下端的承载能力，最终选择方案1，将U型槽深度减小5MM。根据选择的结构优化方案1，试制样件并利用台架试验验证。试验结果表明副车架经过载荷860次循环，未出现裂纹。为验证副车架极限寿命，循环次数直至1290次时，在其他部位首次出现裂纹。这说明经过优化后的结构更加合理，且寿命提高50。6结语本文应用有限元和耐久性分析技术，在某副车架试制过程中，分析和预测了副车架结构刚度、强度和疲劳耐久性，指出结构薄弱位置；经过试制和台架试验，失效位置同CAE分析结果吻合，试验结果未能达到设计要求。通过有限元计算，结合结构特征和生产工艺，提出合理的结构优化方案，对副车架结构改进；改进后试制的副车架样件经上海汽车201310台架试验验证，不仅满足疲劳循环次数要求，而且寿命提高50，大大缩短了试制周期，降低开发成本和风险。参考文献1张立玲，黄黎轿车副车架轻量化技术研究及应用J塑性工程学报，201017571752BERNARDYANNOU，ABDELBASSETHAMDI，ERICLANDIASTRATEGYFORTHECONCEPTUALMOD