毕业论文设计浅析中小企业战略成本管理

I目录摘要 .I1 战略成本管理概述 .11.1 战略成本管理的涵义 .11.2 战略成本管理的基本框架和步骤 .22 我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 .42.1 我国中小企业战略成本管理的意义 .42.2 中小企业战略成本管理的必要性 .63 我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 .73.1 我国中小企业战略成本管理的现状 .73.2 我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 .83.2.1 战略成本管理认识不足 .83.2.2 成本管理局限于生产过程和生产成本管理 .93.2.3 成本管理人才专业性不强 .103.2.4 中小企业管理者对成本管理重视不够 .104 加强中小企业战略成本管理的对策思考 .104.1 改善和加强中小企业战略成本管理的思考 .104.2 中小企业战略成本管理前景展望 .125 结束语 .13致谢 .14参考文献 .15II摘要作 为 企 业 中 规 模 相 对 较 小 的 中 小 企 业 ， 由 于 其 自 身 规 模 和 条 件 限 制 造 成 了 管理 上 的 种 种 局 限 性 ， 多 采 用 传 统 的 成 本 管 理 模 式 ， 成 本 管 理 存 在 一 定 的 弊 端 。 要参 与 到 现 代 市 场 经 济 竞 争 的 洪 流 之 中 ， 现 存 的 成 本 管 理 体 制 亟 待 改 善 。 战 略 成 本管 理 需 具 有 全 局 性 、 战 略 性 、 前 瞻 性 、 竞 争 性 ， 以 使 中 小 企 业 在 生 产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中 小 企 业 引 入 战 略 成本 管 理 势 在 必 行 。 将 成 本 管 理 提 高 到 战 略 的 高 度 从 外 部 环 境 看 来 是 跟 上 了 行 业 价值 链 和 竞 争 价 值 链 发 展 ， 在 竞 争 之 中 抢 占 一 席 之 地 ； 从 内 部 要 求 来 说 ， 企 业 价 值链 各 环 节 紧 密 相 连 ， 战 略 成 本 管 理 是 企 业 全 局 战 略 的 一 个 重 要 部 分 ， 是 适 应 全 局的 需 要 ， 促 进 全 局 的 重 要 策 略 。归 根 结 底 ， 战 略 成 本 管 理 和 中 小 企 业 管 理 体 系 是 分 支 和 总 体 的 关 系 ， 具 有 战略 性 的 成 本 管 理 有 利 于 实 现 企 业 成 本 管 理 目 标 ， 进 而 促 进 企 业 整 体 管 理 目 标 的 实现 ， 最 终 达 到 保 持 企 业 竞 争 优 势 的 目 的 。关键词：战略成本管理；全局性；战略性；前瞻性；竞争性11 战略成本管理概述1.1 战略成本管理的涵义1.1.1 战略成本管理的界定战 略 成 本 管 理 即 战 略 管 理 和 成 本 管 理 的 有 机 结 合 ， 是 在 不 断 变 化 的 外 部 条 件下 ， 企 业 为 了 获 得 和 保 持 长 期 的 竞 争 优 势 所 作 出 的 变 革 ， 变 传 统 的 节 约 成 本 为 通过 关 注 内 部 条 件 、 外 部 环 境 和 制 定 战 略 计 划 进 行 根 本 性 、 长 远 性 和 全 局 性 的 谋 划 ，将 成 本 计 划 提 升 到 战 略 高 度 。1.1.2 战略成本管理的特点战略成本管理具有以下特点：1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点： 成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略； 所选择的成本管理制度必须 1 2与企业竞争战略相配合。2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手价值链进行一系列完整的研究，以应对瞬息万变的环境变化。3）前瞻性，将成本管理提高到战略的高度，其意义就在于一个完整的战略计划可以预见到未来的一定环境变化，或者是说可以应对变化着的环境，具有长远性，而不是传统地将成本管理局限在某一个期限内。4）竞争性，具有战略性的成本管理突破传统的成本管理模式事后控制，战略成本管理强调事前计划性，变被动为主动，这一特点必然能使企业获得更强、更长远的竞争力。1.2 战略成本管理的基本框架和步骤1.2.1 战略成本管理的基本框架1） 价 值 链 分 析每 一 种 最 终 产 品 从 其 最 初 的 原 材 料 投 入 至 最 终 到 达 消 费 者 手 中 ， 要 经 过 无数 个 相 互 联 系 的 作 业 环 节 ， 这 就 是 作 业 链 。 这 种 作 业 链 既 是 一 种 产 品 的 生 产 过 程 ，同 时 又 是 一 种 价 值 形 成 和 增 值 的 过 程 ， 从 而 形 成 竞 争 战 略 竞 争 上 的 价 值 链 ， 它包 括 行 业 价 值 链 和 企 业 价 值 链 。 在 战 略 成 本 管 理 中 ， 企 业 力 求 突 破 自 身 价 值 链 ，2把 本 企 业 置 身 于 行 业 价 值 链 中 ， 从 战 略 高 度 进 行 分 析 ， 通 过 逐 步 降 低 成 本 或 调整 企 业 在 行 业 价 值 链 中 的 范 围 及 位 置 ， 以 取 得 成 本 上 的 竞 争 优 势 。 同 时 ， 企 业应 通 过 对 竞 争 对 手 价 值 链 的 分 析 ， 得 出 竞 争 对 手 的 成 本 ， 并 将 自 身 成 本 与 之 进行 比 较 ， 制 定 出 扬 长 避 短 的 策 略 以 保 持 自 身 竞 争 优 势 。2） 成 本 动 因 分 析作 业 影 响 成 本 ， 动 因 影 响 作 业 ， 因 此 动 因 是 引 起 成 本 发 生 的 根 本 原 因 。 成 本动 因 可 分 为 两 个 层 次 ： 一 是 战 略 层 次 上 的 成 本 动 因 ； 二 是 微 观 层 次 的 与 企 业 的具 体 生 产 作 业 相 关 的 成 本 动 因 。 而 在 两 动 因 之 中 战 略 成 本 动 因 对 成 本 的 影 响 比重 比 较 大 ， 可 塑 性 也 大 ， 所 以 从 战 略 成 本 动 因 来 考 虑 成 本 管 理 ， 可 以 控 制 住 企 业日 常 经 营 中 的 大 量 潜 在 的 成 本 问 题 。 从 战 略 成 本 动 因 考 虑 成 本 管 理 又 分 为 结 构成 本 动 因 （ 投 资 规 模 、 企 业 的 业 务 范 围 与 业 务 规 模 、 企 业 的 技 术 处 理 方 式 、 作业 熟 练 程 度 、 企 业 产 品 、 服 务 等 ） 分 析 和 执 行 成 本 动 因 （ 劳 动 力 、 质 量 管 理 、能 力 的 发 挥 、 联 系 等 ） 分 析 。 从 不 同 的 角 度 对 战 略 成 本 动 因 分 析 ， 可 以 达 到 优化 各 因 素 之 间 的 组 合 ， 从 而 使 价 值 链 活 动 达 到 以 最 低 成 本 使 价 值 链 最 优 化 的 效果 。3） 战 略 定 位 分 析中 小 企 业 所 有 者 能 选 择 的 战 略 种 类 是 无 限 的 ， 但 是 最 具 有 代 表 性 的 有 三 种 战略 ： 成 本 领 先 战 略 、 差 异 化 战 略 和 集 中 化 战 略 。成 本 领 先 战 略 ， 采 用 这 一 战 略 的 企 业 往 往 都 争 取 成 为 同 行 业 中 成 本 最 低 的 供应 商 ， 对 于 那 些 把 价 格 最 重 要 因 素 的 消 费 者 而 言 ， 成 本 领 先 者 就 享 有 竞 争 优 势 并可 以 决 定 行 业 产 品 的 最 低 价 格 。 差 异 化 战 略 ， 采 用 这 一 战 略 的 企 业 把 自 己 的 产品 或 服 务 定 位 为 一 种 十 分 独 特 的 与 众 不 同 的 风 格 ， 可 以 创 造 出 较 高 的 消 费 者 忠 诚度 。 集 中 化 战 略 ， 集 中 化 战 略 认 为 市 场 是 不 尽 相 同 的 。 实 际 上 ， 任 何 一 个 既 定 的市 场 都 存 在 着 不 同 的 消 费 群 体 ， 他 们 有 不 同 的 需 求 和 特 点 。 这 一 战 略 的 主 要 理 念是 选 出 其 中 的 一 个 或 者 多 个 消 费 群 体 ， 辨 别 并 提 供 优 质 的 产 品 或 服 务 来 满 足 他 们的 需 求 。4） 生 命 周 期 战 略任 何 一 种 产 品 从 进 入 市 场 到 最 终 退 出 市 场 都 是 一 个 有 限 的 生 命 周 期 ： 导 入期 、 成 长 期 、 成 熟 期 和 衰 退 期 。 在 不 同 的 阶 段 ， 企 业 应 采 取 不 同 的 阶 段 策 略 应3对 各 阶 段 的 挑 战 。 生 命 周 期 战 略 可 以 很 好 地 指 导 企 业 的 战 略 成 本 管 理 在 产 品 在市 场 中 的 各 个 阶 段 采 取 不 同 的 策 略 。5） 整 合 战 略整 合 战 略 充 分 体 现 了 战 略 成 本 管 理 的 全 局 性 思 想 。 横 向 整 合 扩 大 企 业 业 务 规模 ， 纵 向 整 合 则 往 往 超 越 企 业 的 业 务 范 围 ， 由 此 ， 整 合 可 以 扩 张 企 业 的 价 值 链活 动 。 运 用 整 合 战 略 ， 调 整 整 合 程 度 ， 可 以 重 构 企 业 价 值 链 ， 提 高 企 业 整 体 盈 利水 平 。 当 由 于 资 源 条 件 的 限 制 ， 或 更 加 有 利 可 图 、 更 加 容 易 实 现 时 ， 也 可 采 用 有限 整 合 或 准 整 合 战 略 。 而 当 内 外 部 环 境 变 化 ， 若 解 除 整 合 时 能 够 降 低 价 值 链 活动 成 本 而 又 很 少 影 响 企 业 收 益 时 ， 解 除 整 合 也 是 一 种 可 选 的 方 案 。1.2.2 战略成本管理的基本步骤1） 环 境 分 析对 战 略 成 本 管 理 环 境 的 了 解 分 析 是 十 分 必 要 的 ， 以 此 保 证 从 源 头 上 找 准 方 向 。在 决 定 企 业 是 否 进 入 、 发 展 、 固 守 或 是 撤 出 某 一 行 业 的 某 一 段 价 值 链 活 动 以 前 ，通 过 对 企 业 战 略 成 本 管 理 内 外 部 环 境 的 考 察 ， 以 评 判 企 业 现 行 战 略 成 本 的 竞 争地 位 强 项 、 弱 点 、 机 会 、 威 胁 等 。 环 境 分 析 的 基 本 方 法 是 价 值 链 分 析 ， 通 过对 行 业 价 值 链 的 分 析 可 以 了 解 到 一 个 企 业 在 该 行 业 价 值 链 中 所 处 的 位 置 ； 同 时对 内 进 行 自 我 分 析 了 解 自 身 的 价 值 链 ； 对 外 则 了 解 分 析 竞 争 对 手 以 获 悉 其 价 值链 ， 从 而 达 到 知 己 知 彼 ， 掌 握 主 动 权 ， 以 确 定 战 略 成 本 管 理 的 方 向 。2） 战 略 规 划进 行 环 境 分 析 后 ， 即 已 确 定 企 业 是 否 进 入 、 发 展 、 固 守 或 撤 出 某 一 行 业 某 一段 价 值 链 活 动 ， 接 下 来 就 是 进 行 战 略 规 划 以 确 定 企 业 如 何 作 为 一 份 子 加 入 该 价值 链 活 动 ， 从 进 入 到 发 展 ， 再 到 固 守 ， 直 至 撤 出 。 准 确 的 目 标 有 助 于 战 略 的 制定 、 实 施 和 控 制 ， 所 以 战 略 规 划 首 先 在 明 确 战 略 成 本 管 理 方 向 的 基 础 上 确 定 战 略成 本 管 理 的 目 标 ， 包 括 总 体 目 标 和 具 体 目 标 。 各 目 标 之 间 须 相 辅 相 成 ， 具 有 一致 性 。3） 战 略 实 施战 略 计 划 制 定 好 之 后 的 任 务 就 是 依 计 划 实 施 工 作 。 在 计 划 实 施 的 过 程 中 可能 会 遇 到 偏 差 或 阻 碍 ， 这 个 时 候 就 必 须 把 握 住 战 略 计 划 的 根 本 达 到 纠 正 和 扭 转 的目 的 。44） 战 略 控 制战 略 控 制 包 括 确 立 预 期 工 作 成 效 的 标 准 ， 对 照 标 准 ， 衡 量 偏 差 、 辨 析 与 纠 正偏 差 ， 从 而 控 制 成 本 动 因 。 战 略 控 制 的 基 本 方 式 有 前 馈 控 制 和 反 馈 控 制 ， 控 制 过程 包 含 研 究 控 制 因 子 ， 确 定 控 制 标 准 、 及 时 处 理 与 传 送 控 制 信 息 等 。 在 战 略 实 施过 程 中 ， 由 于 内 部 资 源 ， 外 部 环 境 的 变 化 ， 会 使 实 施 过 程 产 生 偏 差 ， 因 此 须 进 行战 略 控 制 。 而 当 战 略 目 标 已 实 现 或 内 、 外 部 条 件 发 生 重 大 变 化 ， 超 过 了 控 制 能 力时 ， 则 需 进 行 战 略 调 整 ， 即 重 新 开 始 进 行 战 略 环 境 分 析 、 战 略 规 划 等 进 入 新 一 轮循 环 。5） 业 绩 计 量 与 评 价只 有 通 过 战 略 业 绩 计 量 与 评 价 才 能 了 解 战 略 成 本 管 理 的 效 用 。 业 绩 指 标 的设 置 、 考 核 、 评 价 、 控 制 、 反 馈 、 调 整 、 激 励 等 通 常 包 含 在 业 绩 计 量 与 评 价 中 。战 略 成 本 管 理 的 评 价 之 中 应 包 含 战 略 思 想 ， 这 样 才 能 使 整 个 战 略 成 本 管 理 由 始 至终 保 持 竞 争 力 。 2 我国中小企业战略成本管理的意义和必要性2.1 我国中小企业战略成本管理的意义自 20 世纪中叶人们引入展开管理观念以来，成长管理与成本管理的高度融合一直在进行。之所以这两个主题高度融合在一起是因为管理中的战略问题日益渐增长的重要性，激发了成本管理对战略的关注，从而促使成本管理成为制定和实施业务战略的工具。此时，成本管理已经成为一个战略伙伴，而不再是一项简单的记录与报告职能。因此，在我国中小企业陷入“做大做不强，做大做不久”的怪圈的今天，研究和推行战略成本管理无疑具有重要的现实意义。战略成本管理是企业结合内外环境，从战略角度对企业方方面面综合考量评估所得出的企业成本管理体系。突破传统的成本管理方法，以战略管理理论为基础，指导现企业进行现代化的成本管理，使企业在竞争中获得长远和高效的发展，站在战略的高度管理企业，使成本和效益达到最佳组合。具体来说有以下方面的意义：1）战略成本管理是现代企业成本管理的必由之路。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理；是商品使用价值和商品价值结合的管理；是经济和技术结合的管理。在现代企业成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位。传统的成本管理多从节约成本方面着手，5而成本的降低是有一定的限度的，在这方面的空间十分窄，也不利于企业的开拓和创新，现代的成本管理模式战略成本管理则要求企业站在战略的高度，进行全方位、全过程、全环节的的管理，使“降低成本”的外延扩大，扩展了增加效益的空间。商品的价值和使用价值相结合，技术和经济相结合，有效地预测成本。2）战略成本管理有利于增强企业的经营管理。成本管理作为企业从购买原材料生产产品到最终出售产品的其中一个环节，是企业经营管理至关重要的一部分，有效的成本管理可以使企业获得更高的利润，增强竞争力。战略成本管理是现代的成本管理模式，无论从理论上还是从实践中都得到了很大的发展。任何企业正确引进和实施战略成本管理将有助于企业在竞争中赶上时代的步伐，甚至是在行业中抢占先机。3）战略成本管理有助于形成新的成本管理理念。传统的成本管理模式已经无法满足现代竞争和管理的需要，企业必须从观念上转变，而不是一味地遵从传统方法。到底是以同样的成本为顾客提供更高的使用价值，还是以更低的成本为顾客提供同样优质的服务？企业应根据“天时地利人和”选择最佳的方式。这就要求企业变传统的以降低一切成本为目的成本管理模式转变到战略的层面上来。4）战略成本管理有利于企业实现其他的战略目标。企业的各个战略目标是相辅相成，一脉相连的，各个部分在分别发展的同时也受到相互之间的影响。战略成本管理使成本管理达到既定目标对企业的整个战略目标的实现是有极大促进作用的。4）现代企业发展的需要。每一企业都是市场中的企业，都要接受市场优胜劣汰的竞争规则。现代企业之间的竞争日益激烈，竞争不仅存在于国内企业之间，现代经济的国际化发展使竞争范围扩展到与国外企业的竞争。任何一个企业要发展就必须在竞争中取胜，否则只会被其他企业淘汰。所以我国中小企业要获得发展就必须采用现代的、科学的成本管理模式战略成本管理。2.2 中小企业战略成本管理的必要性1）中小企业在国民经济中的重要性。中小企业是国民经济中一支重要的经济力量,在我国社会主义市场经济发展中发6挥着重要的作用，中小企业的发展,不仅影响到国民经济的发展,而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势，所以通过问题分析，然后寻找切实的解决办法十分必要。2）改变当前我国中小企业当前现状。从当前我国大部分中小企业的战略成本管理工作现状来看，战略成本管理的水平仍相当落后，其中，最明显的表现就是不少企业仍实行传统的成本管理。3）提升中小企业核心竞争力。在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势，实现企业价值的最大化。为此，中小企业应强化成本意识，导入战略成本管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器。3 我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析3.1 我国中小企业战略成本管理的现状相较于国外对战略成本管理的理论研究而言，我国战略成本管理起步较晚，实践也随之较晚，我国中小企业现行的成本管理模式大部分是传统的成本管理模式，成本管理模式属于生产导向型。以经济较发达的东莞市为例，目前，东莞以外商投资企业和民营企业为主，根据有关资料的统计，东莞市民营企业的比重约为 87%，外商企业的比重约为 13% 在东莞的企业当中，施战略成本管理企业的比重约为 30%，它们大部分都是外商企业，如沃尔玛 诺基亚等，而其余的约 70%的企业，由于种种原因，仍实行传统的成本管理，它们大部分是中小型企业，其中不少是民营企业 这个现状表明，战略成本管理的实施在东莞还处于起步的阶段。在现代经济飞速发展的今天，传统的成本管理已经不适应现代经济的发展，其弊端日益突显。1）传统的成本管理开始于原料的采购而结束于产品的销售，只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析，只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理，只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制，成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中时候成本管理的盲目性和低效率。72）成本动因仅限于产量因素，不能采用灵活多样的成本方法，这样就使得传统的成本管理单纯的降低成本而缺乏战略性，如此反复就进入了单一而又低效益的死循环，这样会使成本动因分析失真，无法提供各个环节成本发生的前因后果，不能为企业日常生产经营管理提供全面的信息（财务信息和非财务信息）以便决策，生产过程无法为决策提供很好的反馈信息很容易造成今后的决策失误，不利于企业的发展。3）重视节约人工成本，忽视了形成完整的约束和激励机制。在我国，劳动密集型企业在中小企业中居多，为社会提供了大量的劳动岗位，吸收了大量的社会劳动力。然而对待员工的特点就是，绝大部分企业，在将员工定义为工具的同时又视其为成本，一方面想方设法利用员工创造利润，另一方面为了降低成本又千方百计节约人工成本，极力压低员工工资，在劳动安全保障方面的投入非常少，以敷衍了事的态度对待员工培训。企业缺乏约束和激励机制以及员工整体素质却不高是我国中小企业劳动力资源的弊端，员工缺乏归属感，无法将企业的利益与自身利益紧密相连。对工作也难以尽心尽力，这样就很难留住人才，从远处着眼，这样的情况只会使企业的用人成本增加。4）重视产品的有形损失，忽视产品的无形损失。产品的有形损失是指可以根据成本计量得出的看得见的损失，而产品的无形损失则是因为产品供求情况，过期、过季、过时等情况造成的产品价值损失。对产品的有形损失能够做到严格把关却忽视产品的无形损失是我国大部分中小企业存在的问题。这样很容易造成产业生产重复、产大于销、产品档次不高、产品待售时间长，甚至大量滞销积压，只能以低于其价值的价格销售的状况，而管理层却并未对此产生足够的重视。5）传统的成本管理只限于实时控制，比较单一，缺乏前瞻性，不具备战略性。针对生产过程中单一价值活动进行成本控制则只注重过程和事后控制，很难为企业提供必要的预测信息。3.2 我国中小企业战略成本管理存在问题的原因3.2.1 战略成本管理认识不足成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分, 企业又作为成本管理的主体, 相应的，企业内部经营管理的需要是成本管理的动力来源, 但是有些中小企业对这一认识的缺乏常常使其忽略了成本