BPR与BPM的利弊分析

BPR 与 BPM 的利弊分析陈功发 10060129 信管六班业务流程管理系统（business process management 简称BPM)，BPM 的定义分为合作战略部分与软件部分。其注重点是通过建模、自动化、管理和优化任意一种业务流程，来管理公司业务流程的效率和效果。BPM 打破了跨部门、跨系统和跨用户，强调端对端的业务流程，运行在公司的内部和外部，不仅员工、而且客户、合作伙伴和提供商都能够进入该系统。同时，在公司内部 BPM 的应用系统不仅实现 ROI（投资回报） ，而且还包含了业务的可视水平和可预见水平。BPM 的发展历程和趋势BPM 通常以 Internet 方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM 的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。信息技术已改变了企业内部和企业之间的业务流程。越来越多的工作流运行依赖于流程模型驱动的信息系统，如工作流管理系统 Staffware、企业资源计划系统 SAP 和Bann，还有许多领域特殊的信息系统。难以想象与流程无关的企业信息系统。尽管运用信息技术来帮助业务流程的管理早已被咨询顾问和软件开发人员炒作，但一个更基本的方法则却被忽略了。直至 90 年代，研究人员才开始研究业务流程管理系统的基础。结果有许多问题有待解决。此外，网络服务（WebServices）之类的新技术发展也引出了新问题。为了将工作流管理置于合适的环境来讨论，先看看它的发展趋势。60 年代，信息系统基于小型的操作系统，功能也有限。由于既无通用，也无领域相关的软件，这些系统主要由特定的应用程序构成。从那时起，每年都有提供新功能的软件产品出现。如今的操作系统比 60 年代提供了更多的功能，数据库管理系统提供了定制应用的功能。这种趋势导致从注重程序设计转向复杂软件系统的集成。挑战不再是单个模块的编程，而是把四个层面的软件模块连接，使其协同工作。另一个趋势是从数据到流程的转移。70 和 80 年代是数据驱动的方法占主流，信息技术主要用作存取信息，结果数据建模成为信息系统构造的始点。业务流程的建模经常被忽视，流程不得不适应信息技术。业务流程重组等管理理论的发展体现了对流程的重视，使得系统工程师更趋向流程驱动的方法。最近值得提及的趋势是从仔细规划设计转向重新设计和组织增长型的方式。由于因特网及其标准的无处不在，信息系统也不断变化。很少有系统从头构建。已有的部分应用经常会在新的系统中使用，使得软件开发更加动态化。业务流程管理系统是一种面向流程的信息系统，即超越单个任务自动化的系统。如工作流管理系统Staffware、MQSeries 和 COSA，案例处理系统 FLOWer。值得注意的是主要的 ERP 系统也提供了工作流管理的模块。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle 和 JDEdwards 的工作流引擎可被视为集成的业务流程管理系统。把业务流程的管理独立成一个单独的组件的思想是与以上三个趋势一致的。业务流程管理系统可避免把工作流固化在定制的应用程序中，支持从程序设计到应用组装的转变。此外还支持面向流程、流程再设计以及组织增长（organicgrowth） 。目前的工作流管理系统可用来集成已有的应用，支持通过仅改变流程图的流程变化。BPM 利弊分析现在很多企业从流程管理中获得很好的收益.研究发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与,而不仅仅是系统与系统的整合.此外,企业除了可以获得财务上的回报,通过BPM 的实施可以减少错误,改进服务水平与增加业务流程透明度的能力.1. 节省时间与金钱: BPM 是提供业务流程建模 ,自动化,管理与优化的准则与方法.包括正确商业领导和技术的组合,可以大幅缩短流程周期和降低成本.这种效果在跨部门,跨系统和用户的流程中尤为突出. BPM 能够轻易地与现有的应用软件如 CRM,ERP 和 ECM 相集成,而无需重新设计整个系统 .2. 改善工作质量 : BPM 可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误. 其次 ,显著改善流程的可视化程度 ,所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色,而且确切地了解流程在任何时候的状态.第三,明确职责,所有人都完全清楚自己的工作.不再有借口延误.最后,可提高一致性,公司内外各方对工作都有明确的期望.结果使得员工,客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力.3. 固化企业流程 : BPM 能在应用的初期阶段达到的首要应用目标, 就是通过系统固化流程, 把企业的关键流程导入系统,由系统定义流程的流转规则, 并且可以由系统记录及控制工作时间, 满足企业的管理需求及服务质量的要求,真正达到规范化管理的实质操作阶段.4. 实现流程自动化: 通过 BPM,利用现有的成熟技术 ,计算机的良好特性,很好地完成企业对这方面的需求,信息只有唯一录入口,系统按照企业需要定义流转规则,流程自动流转,成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦“的帮手.5. 实现团队合作: BPM 以流程处理为面向 ,自动地串起各部门,即利用现在先进的互联网技术串起各地域,达到业务流程良好完成的目的, 并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统,更多的希望凭借这样的系统,形成企业协同工作的团队意识,配合完成自己的企业文化.6. 优化流程: BPM 能够随着流程的执行流转 ,系统能够以数据,直观的图形报表报告哪些流程制定得好,哪些流程需要改善,以便提供给决策者科学合理决策的依据,而不是单靠经验, 从而达到不断优化的目的, 呈螺旋式上升的趋势.7. 向知识型企业转变: BPM 系统通过固化流程 ,让那些随着流程流动的知识固化在企业里,并且可以随着流程的不断执行和优化,形成企业自己的知识库,且这样的知识库越来越全面和深入,让企业向“有生命会呼吸“的知识型和学习型企业转变.如一个新进入公司的员工,他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理,并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平. 这一类的应用软件缺点是无法弹性修改。即使要修改，也要花费很长的时间。如果某张订单或某文件需要跨部门、两人以上审核或数据汇总，可能还要专门人员进行管控或手动调整。这样的话，实际上的流程并未减少，效率未提升，只是把数据数字化并储存而已。企业流程再造。BPR(Business Process Re-engineering)是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善” 。18 世纪英国经济家学亚当斯密在国民财富的性质和原因的研究中提出“劳动分工原理” ，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进;第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失;第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911 年，弗雷德里克泰勒出版了科学管理原理一书，阐述了科学管理理论应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法” 并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增;(2)阿尔弗雷德斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。但是，进入 20 世纪 80 年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于 3C(顾客、竞争和变革) 为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。“再造 ”(Reengineering)的概念源起于 MIT 在1984 到 1989 年间进行的一项名为“20 世纪 90 年代的管理”的研究。当时，基于以 3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大， “科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。1990 年迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了题为再造：不是自动化改造而是推倒重来(Renglneenllg work：don“t automate， obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其著作企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation;a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程” 、 “根本性” 、 “彻底性” 、 “显著性” 。“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”就是要在“根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。BPR 的发展历程和趋势业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为在与其他理论融合的同时纵向向上与战略融合由业务流程提升为战略流程，向下与信息技术融合成为电子商务，是 ERP 的前提与基础，横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造，同时。也有显著的向流程管理发展的趋势。尽管前人对 BPR 与其他管理思想进行了较多的比较研究，如;企业资源计划(ERP)、供应链(SCM)、全面质量管理(TQM)、工业工程(IE)、标杆管理(Benchmarking)、知识管理(KM)、公司重构，业务流程改进(BPI) 价值工程(VE)，但其理论的主要演进趋势更主要地体现为与其他管理理论的融合和发展。1. 与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理。大大提升了流程在企业中的高度和影响力，根据文献资料的搜索结果，很少有关于战略流程的文献，但是，已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup 等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善，因此，战略流程是一个值得探索的领域。2. 向下与信息技