本田的企业文化调查研究

1本田的企业文化调查研究朱超内容提要：本田是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。在它的企业文化即本田哲学中，顾客满意是最重要的一个方面，在近几十年的发展中，本田通过对顾客满意的孜孜不倦的追求取得了很大的成就，他的产品遍布世界各地，深受消费者的欢迎，这在很大程度上得益于本田优秀的企业文化和管理模式。但是在世界汽车巨头这把交椅不断变换的时代，在汽车质量问题频出的背景下，本田能否维持它的发展趋势？本田的企业文化并非没有缺陷，任何企业的文化都需要根据时代环境和企业的发展经营状况做出调整。关键词: 企业文化 本田哲学 顾客满意 以人为本一、 企业文化研究现状（一）企业文化的发展过程对企业文化的研究是伴随着企业管理产生的，企业文化在西方通常被叫做组织文化，是住址在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观。对组织文化的研究起始于 20 世纪 70 年代末 80 年代初，到 90 年代初已形成系统的理论。进入 21 世纪后，在市场经济深入发展和经济全球化背景下，企业文化建设收到越来越多的大小企业的重视，尤其在我国，很多企业开始自觉进行企业文化建设，大大促进了企业文化在我国的发展。（二）企业文化的定义组织文化的形成是一个过程，它不是凭空产生的，而是在一个企业从创建到发展的过程中，由领导人的倡导、组织的各种规定以及成员的共同理解等方式，经过甄选、渗透、传导等方式逐渐形成和发展起来的。组织文化一旦形成就很难消失或改变，优秀的组织文化将极大地促进企业的发展，反之则消弱企业的发展，因此，企业文化的创建过程尤其重要，它决定了今后企业的发展道路 。下文将以本田汽车为例，通过对本田的企业文化即本田哲学的调查研究，论证本田哲学对本田的发展的重大影响。二、本田简介（一）本田的全球地位1、本田目前的规模本田技研工业株式会社(以下简称：本田)成立于 1948 年。公司总部在日本东京，注册资金为 860 亿日元，目前全球雇员总数达 18 万人以上。本田公司在全球 29 个国家和地区拥有 130 个以上的生产基地，产品包括摩托车、汽车和通用产品等，是世界上最大的摩2托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。公司总部在东京，雇员总数达 11 万人左右。被喻为“本田神话”的本田汽车，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。2、本田的世界排名和业绩本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15%的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对“叁大“汽车制造商最后的堡垒轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放主宰 21 世纪汽车工业的两大问题大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。（二）本田在中国的发展状况本田自进入中国以来，市场占有率不断攀升，凭借产品的良好质量和消费者的口碑，发展速度和规模在中国的各大汽车生产商中令人瞩目。1、本田在中国建立的分公司本田于 1998 年 7 月正式进入中国，在广州成立了广汽本田汽车有限公司，在 1999年 3 月投产，注册资金 2 亿 8,329 万美元，出资比率：本田技研工业株式会社 40% ，本田技研工业（中国）投资有限公司 10% ，广州汽车集团公司 50%。随着业务的发展 ，2003 年 7 月在湖北省武汉市成立了 东风本田汽车有限公司 。目前本田在中国销售的产品除进口车外全部由这两家公司生产。1999 年，作为本田首款在中国生产的车型，第六代雅阁以其先进的理念与完善的产品，为中国轿车市场带来巨大的变革，连续 5 年供不应求，连续几年加价销售，创造了汽车销售业界的神话，并将这种态势一直延续到了第七代甚至第八代雅阁身上。2、本田给中国带来了“4S”模式就在第六代雅阁下线的同时，广州本田宣布第一家“四位一体”的特约汽车销售服务经营店正式开业，这也是第一次将这种与国际接轨的“前店后厂”的销售服务模式引入中国。雅阁的用户在购车的同时，就能享受“四位一体”的服务。也就是从这之后，国内的汽车销售体系掀起了 4S 之风，不管是合资品牌还是自主品牌，大大小小的 4S 店如雨后春笋般出现了。可以说是本田给中国带来了汽车销售与服务的 4S 店模式，现如今，几乎每个品牌的销售终端都是 4S 模式。 新浪新闻中心对第六代雅阁的评论说：一部车改变了一个行业。的确，它不仅改变了一个行业，也影响了一个时代，从第六代到第八代，无论在销量还是服务和产品方面，雅阁一直是这个领域的标杆车型。近年来，本田汽车在中国的销量一直稳居前十，个别车型甚至在对应级别销量里名列前茅，在与国内外众多竞争对手上百款车型的竞争中，本田汽车在国内的两家合资公司凭借不到 10 款车型能够取得如此的成绩实属不易。3（三）本田的企业文化介绍1、本田的企业文化即本田哲学本田哲学所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，它所表达的信念是：（1）希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。（2）立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”2、本田的企业文化风格正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业一步步发展壮大。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。三、对本田哲学的分析（一）定性分析1、沙因的企业文化定性分析模型（1）利用沙因的企业文化定性分析模型来分析本田的企业文化可以发现，本田哲学已达到了企业文化的第三个层面，即基本的假设个信条：视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极根源）。（2）沙因认为，文化是深层次的，对文化的认识不能仅仅停留在表象即第一层，必须了解是哪些起作用的文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。组织文化在更深层次上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。这些假设和信条是一个组织的成员所共有的，他们在运用时，可能是无意识的。（3）企业文化的第二层即表达的价值，代表战略、目标和哲学，描绘了公司的价值观、原则、伦理和愿景 。这显然是一个企业成功的建立了自己的企业文化的阶段，但是还没有被员工视为理所当然的假设，也没有被员工普遍的用来解决问题。（4）因此,对于刚刚建立企业文化的组织而言,终极目标是达到第三个层次，让企业文化成为全体员工根深蒂固的行动标准,使这种价值观和理念在员工的思维中得到发挥和运用。（二）定量分析1、定性分析的缺陷以上借助了沙因的企业文化分层模型对本田的企业文化进行了定性分析，得出了本田的企业文化已达到了企业文化的第三层的结论。由于影响企业文化的因素是多方面的，同4时文化作为一种组织集体现象也极为复杂，因此，单从定量或是定性一个方面对其进行测批评不够完整。2、企业文化定量测评的主要方法企业文化定量测评在组织层面研究中常用的方法有霍夫斯坦德的五维管理文化测量模型和奎因的竞争性文化价值模型。前者主要用于分析各民族文化的异同上，为跨文化管理提供了理论依据。3、本田的企业文化定量测评本文对本田的企业文化测评将采用奎因的模型。奎因和卡迈隆在竞争性文化价值模型的基础上构建了“组织文化评估模型”（OCAI），它缘于对高效率组织的主要经济指标的研究。奎因和卡迈隆主要从两个维度对组织文化进行定义，形成了一个两维矩阵。横轴代表企业是关注内部整合还是关注企业外部环境。纵轴则代表企业是追求企业的稳定性、程序性，采取集权控制的管理模式，还是追求灵活性、分散性和局部创新性。根据这两个维度可以把企业文化分为 4 种：（1）团队文化，关注内部，注重灵活性和分散；（2）创新文化，关注外部，注重灵活性和分散；（3）层级文化，关注内部，注重稳定性和秩序；（4）市场文化，关注外部，注重稳定性和秩序 。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。 本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识 。由此可见,本田更加关注外部环境特别是市场上的消费者，通过达到消费者的需求来提高自己的商品在市场上的占有率来达到自己的战略目标，并且达到与竞争对手相竞争的目的。本田采取的是集权控制的管理模式，追求企业的稳定性和秩序性，因此，结合这两个维度，本田的企业文化属于市场文化，这是一种结果导向型组织，人们之间富于竞争，以组织目标为导向。领导者以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。本田的三个喜悦其最终目的还是提高消费者对产品的满意度和员工的创造积极性以及销售人员的服务态度，而后两者终究还是为前者服务的。从这个角度讲，本田的企业文化仍是市场导向型的，即以市场需求和顾客满意为目标，在实现这个目标的过程中达到企业的目标。（三）结论1、本田哲学是本田发展的强大动力如果没有本田哲学作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌。 52、企业文化不同于品牌文化在本田哲学的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。3、“创造的喜悦”带来了“购买的喜悦”。本田的技术人员在开发新产品的过程中理所当然地以顾客满意作为自己的信念和行动准则。将顾客满意作为最终的价值观已成为本田的员工在研发、制造和销售过程中无意识地判断事物的标准和习惯了的方式，这就是一个成功的企业的文化核心，也正是这种核心文化价值观决定了企业的产品和服务，使本田造出了在中国和北美市场大受消费者欢迎的产品。4、顾客满意的功力本田之所以取得这样的成功与它在顾客满意方面的追求是密不可分的，本田生产出来的产品几乎可以达到让顾客接近 100%的满意度。本田在中国的产品，时尚的外观、豪华动感的内饰、较低的油耗、良好的加速性，以及已经超越德系车的质量水平都为中国消费者所追捧，本田几年来在中国的销量连年攀升，这就是本田哲学在中国市场所取得的成果。中国市场是不过是本田在世界汽车市场上的一个缩影，它在汽车重头聚集的北美和欧洲市场也取得了让人刮目的业绩。四、本田哲学存在的问题（一）本田哲学的缺陷1、本田哲学不是完美的本田的成功之道值得我们学习和借鉴，本田哲学让我们看到了优秀的企业文化对企业的影响力，但是本田的产品并不是没有缺陷，并且在本田哲学中已经体现出来。本田的设计人员在进行设计时的确抓住了消费者的心理，在产品的外观、内饰、做工等等顾客比较看重又能用肉眼识别的方面，本田走在了世界的前列，大多数消费者被本田汽车时尚的外观、豪华的内饰以及优良的做工所打动，另外，低油耗和提速快也成为了本田汽车的一大特色。在消费者最关注的几个方面，本田的设计人员可以说几乎达到了完美的境界。2、“完美”中隐藏的缺陷中国古代有一句哲理“过犹不及”似乎可以用来形容现在的本田，当他们过多地关注于某些领域时，往往有些方面被忽略了，不如车身结构、钢材的选用等方面。而这些都是普通消费者在短时间难以辨别的，尤其是汽车的安全性，在发生事故之前消费者往往一无所知，而中国目前的汽车安全检测技术还不够成熟，再加上很多消费者的侥幸心理，认为6车祸不会发生在自己身上，这导致了一些汽车生产企业在进行设计和生产时对车辆的安全性关注不够，最终受害的还是广大消费者。（二）公司的管理者要重视产品的安全无论是本田还是其他汽车公司，乃至食品制造企业无一例外都发生过产品安全事故，这些事故在发生之前能否引起公司管理者的注意、以及事故发生后公司管理者的态度将决定一个企业的命运。1、本田的管理者并没有看到自己的不足2005 年初的“婚礼门”事件虽然以本田的最终胜利而告终，但作为一个企业，也确实应该好好反省一下自己的造车之道，是把消费者满意和环保放在第一位还是把以人为本和生命的安全放在第一位？这对本田来说是一个难以取舍的问题。通过一些案例我们不难看到，本田选择了前者，作为一个企业的管理者，销量和利润是反映他们管理成效的最重要的方面之一。一个企业特别是汽车制造业没有销量作为支撑是很难维持和发展下去的，本田这个以生产摩托车起家的小企业做到了，它的销量排进了世界前十，这是一个不容小觑的成绩，是一个中国汽车企业不知道要经过几百年甚至更长的时间才能完成的使命。当一个企业发展到一定的规模，企业的管理者往往很难正视自己在管理方面的缺陷，因为在别人眼里，他们是成功的，所以他们就更难在全世界人的面前承认自己的错误。2、公司高层的不作为和隐瞒将带来严重的后果已经过去将近十年的三菱“帕杰罗”事件带给我们的震惊愤懑要比“婚礼门”重的多，三菱汽车的高管因为隐瞒汽车安全隐患而锒铛入狱，他们最初的意愿可能不想让三菱这个品牌的形象在消费者心目中有所损失，但这恰恰让三菱一败涂地，甚至曾以拍卖总部大楼来渡过难关。他们的错误坑害的太多的中国消费者，多少人因为他们的不负责而伤亡。又如 08 年发生的三鹿牛奶事件，公司高层为了隐瞒真相一再拒绝承认错误并不思悔改，最终还是断送了三鹿这个品牌和自己打下的江山。而曾经排名世界第一的日本丰田汽车也因为安全而陷入了困境，产品的质量是一个企业的生命，尤其是汽车这种需要在后期投入较多的养护费用的产品，如果质量不好，需要消费者花大量的钱来维修，甚至某些部件的质量问题涉及到了安全，我想消费者对这个企业的满意度会大打折扣。三菱的刹车事件已过去多年，但至今这个企业仍未达到曾经有过的辉煌。丰田需要多久才能从这次召回事件中缓过来，我们不得而知。记得看过一个日本记者对这次丰田召回事件的评论，说曾经最关注质量和安全的丰田已经落入了某些人的手中，丰田现在由于对产量和利润的过分追求而降低了对质量和安全的关注，由此导致的召回门事件其实早有预兆，丰田走到今天绝不是偶然。3、本田接下来应该关注什么对本田来说，安全与环保、质量与利润的抉择并没有到了法律的程序，他们生产的汽车甚至能以较高的成绩通过汽车碰撞试验，但这就好比是中国的素质教育和应试教育，应试教育培养出来的学生在考场上甚至往往比素质教育下培养出来的学生得分更高，但如果真刀实枪的比试一下，后果往往令人瞠目。美国公路安全保险协会（IIHS）在 2008 年公7布了一项关于各类车型死亡率统计的调查报告 。作为美国各大保险联合组成的第三方组织，IIHS 统计了 20022005 4 年间，全美国发生的造成车内乘员死亡的近 10 万起车祸理赔案例；调查证明，不同品牌车型安全防护力天差地别。而移动棺材榜（事故死亡率最高的汽车）第二名被阿库拉 RSX 占据,阿库拉正是本田在北美的品牌名称，由此，本田汽车的安全性可见一斑。（三）原因分析为了获得消费者的认可，本田在设计汽车时将更多的精力放在了能让消费者看得见的外观、内饰、做工等方面。一辆车从构思到量产需要经过很多程序，而在这个过程当中人力和财力的投入是有限的，各个厂家相差并不大，顾及某个方面多一些，其他方面得到的重视自然要少一些。德国车更注重安全和技术，但是他们在汽车内饰配置等方面就不够赏心悦目，而日本车往往更注重后者。对本田来说，在顾客满意的追求上他们走在了世界前列，在环保的技术层面上也是如此，试问，在安全的技术层次，他们又有何领先？现在，消费者对安全的重视还总是停留在相关安全配置方面，很少顾及最重要的车身结构和刚度上。消费者的需求是随时代而变化的，本田汽车能在现在抓住消费者的需求和心理，那么未来呢？五、企业文化需要进行变革企业文化建立以后不是一成不变的，而是需要适时根据客观环境进行调整和改变，对本田来说，管理者或许应该更加关注以人为本。（一）以人为本本身就是让顾客满意安全与环保，以人为本与顾客满意，本田都都倾向于后者，作为世界第七大汽车生产厂商，自然有他的道理所在，这便是本田哲学，本田哲学指导着本田公司和它的员工取得了巨大的成功。由此可见，企业文化在企业的成长和发展过程中的作用举足轻重，优秀的企业文化足以创造一个成功的企业。但是，没有足够安全考虑的绿色环保是我们想要的吗？我们今天大力发展绿色新能源汽车，不能牺牲在安全领域所取得的成果。对本田来说，以人的安全作为最重要的指标本身就是以一种无形的潜在的方式让顾客满意。（二）一个优秀的企业要承担社会责任徒有优秀的企业文化是不够的，一个企业是围绕人来进行生产的，企业的发展离不开人，托马斯佩蒂特认为，大的公司应该能够缓解或解决一定的人文和社会问题。阿奇卡罗尔据此提出来企业社会责任的问题。而以人为本不能不说是企业在履行社会责任时所不得不考虑的一方面。（三）何为以人为本（1）以人为本，就要尽可能多的为顾客着想，不管是在顾客看得见的和看不见的地方，在这方面本田确实应该向德国人和瑞典的沃尔沃学习，特别是沃尔沃这个以以人为本著称的企业，他们在设计汽车时处处为人的安全和便利着想，甚至曾经以世界上没有一个乘客在沃尔沃发生车祸时丧生作为他们的广告词。这是以人为本的最高境界。8（2）对本田来说，仅仅达到顾客满意是不够的，在中国境内发生的如此多的本田汽车的车祸致乘客死亡，虽然没有相关部门做过权威统计，但我们仅从网上的相关新闻和生活中的耳闻目睹就足以领路到本田汽车的安全性如何，数量如此之大的本田汽车事故除了跟本田的保有量较大有关外，跟车辆本身的主动安全性也不无关系，即一辆汽车在各种情况下避免交通事故发生的能力；不得不说，本田的被动安全性也不高，因为在大多数严重事故中，车主都丧生了。面对如此多的事故，本田公司应该好好反省今后企业的发展方向了，是继续按以前的道路发展下去，还是扬长避短找出不足。连一向呆板不肯变化的德国人都开始在汽车的内饰上下功夫来讨好中国的消费者，精明的日本人又有什么理由继续坚持下去呢？企业文化不是死的，而是需要根据时代和市场的需要进行革新，即企业文化变革。（四）结论消费者满意度固然重要，但也不应该以牺牲以人为本为代价，况且消费者的需要本身就潜在地具有对安全的需要，只不过是消费者在购车过程中对这一因素无法直接有效地进行把握，信息不对称造成了消费者在这一环节的显著劣势。正因为如此，众多的日系车才能在今天大行其道，占据世界汽车销量的近半壁江山。一个企业要想长远的发展下去，单纯依靠原有的企业文化底蕴是不够的，在世界日新月异的变化中，企业文化也必须跟随其进行适当的调整，以满足现今消费者的需要和激烈的市场竞争要求。注释： 浙江大学出版社管理学第 135 页。 清华大学出版社企业文化第 59 页。 清华大学出版社企业文化第 6364 页。 清风本田企业文化 信息来源：新浪网参考文献：1关培兰.组织行为学M.中国人民大学出版社,2003，400。2黎群.企业文化M. 清华大学出版社，2008。3斯蒂芬P罗宾斯.管理学M .中国人民大学出版社，2004。4刑以群.管理学M .浙江大学出版社，2005。5叶杰.国外企业文化研究发展EB/OL..2007 年 11 月 27 日。6清风.本田企业文化EB/OL. . 2009 年 05 月 07 日。7企业文化是企业的核心竞争力EB/OL. .2008 年 4 月 11 日。8齐善鸿.企业文化新理论以道为本J.中外企业文化，2010，（第三期）。9Survey and Research of Honda Corporate Cultu