试论企业国际化经营中的文化融合问题

试论企业国际化经营中的文化融合问题摘 要：本文分析了中国企业与国外企业在经营过程中存在的各类文化差异，并就如何在跨文化管理的情况下，实现中外文化的有机融合，提出了培育共同价值观、完善工作运行机构、选拔适应文化差异的管理人员、加强跨文化培训、实施本土化战略等几点建议。关键词：企业，国际化经营，文化融合随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，国际化经营已经成为众多企业寻求更大市场、寻找更好资源、追逐更高利润，实现可持续发展的必然趋势。国际化经营中的跨文化管理是指母公司对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司的文化采取的包容的管理方法。跨文化管理的根本目的是对相互冲突的原有文化进行扬弃，设计切实可行的组织结构和管理机制，确定超越文化冲突的发展目标，维系员工共同的行为准则，催生再造新的文化，实现文化的有机融合，最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。国际化经营企业只有真正实现了文化融合，才能使企业的经营顺利运转，竞争力得到增强，市场占有率不断扩大。一、充分认识跨国经营中文化融合的现实意义文化因素对国际化经营企业的影响是全方位、全系统和全过程的。企业的员工有着不同文化背景，不同的语言、教育水平、宗教信仰和工作目标等，来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和管理经验。同时，企业不仅要满足不同文化背景的消费者的需要，还要积极适应东道国的风俗习惯、法律制度。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理，直接影响着企业运作的效果。企业在国际化经营中必须加强跨文化管理中文化融合的研究，探索如何在不同形态的文化元素、不同的管理风格中，营造兼容并包、和谐统一的企业文化，建立切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，实行以人为本的文化管理，为提高企业综合效益，实现可持续发展提供重要的理论支持。国际化经营中的文化冲突与融合，是国内外大企业、大集团共同面临的难题。众多企业跨国经营的实践表明，来自不同文化背景的员工因价值取向和行为方式不同而产生的文化冲突，是导致跨国经营失败的重要原因之一。据科尔尼管理顾问有限公司调查欧美和亚洲的 115 个交易额超过 10 亿美元的并购案例，有 65%没有达到预期的协同效应和财务回报；麦肯锡咨询公司调查也显示，并购重组的公司 10 年后只有近 1/4 获得成功，而文化的差异和冲突都是并购失败的首要因素。文化融合创新工作是一项长期而艰巨的任务，通过并购、重组、投资等方式虽然可以在较短时间内完成组织体制的架构和资产业务的整合，但是其深层次文化的融合创新则是长期不断丰富发展的动态过程，不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，需要几年甚至十几年的实践和探索。因此，必须要把国际化经营中的文化融合创新作为企业文化建设的重要内容，作为增强核心竞争力、关系生死成败的重要课题来破解，建立科学的研究和创新工作机制体制，坚持从实践到理论，再从实践到理论提升，不断研究和创新，为企业发展提供坚强的文化支撑。二、积极采取措施，推进国际化经营中的文化融合文化融合是科学化、系统化的工作，在工作过程中，要通过科学的工作，建立科学完备工作体系，努力推进思想的融合、价值观的融合、制度的融合、管理的融合，以及员工行为的融合，实现最终的文化融合。1.建立文化融合的工作机构。文化融合是企业国际化经营中的一项重要工作，企业内部要组建企业文化融合领导机构，确定专人负责。要建立研究机构，开展调查研究工作，摸清双方的企业文化基础，了解对方的文化特征，懂得双方的差异所在，制订好文化融合方案，选择适当的企业文化融合方式，制订融合计划等。近年来，国内外诸多研究机构和高校，加强在合资并购企业的文化融合问题研究，形成并取得了丰硕成果，特别是发达国家的企业在上百年的发展和完善中，已形成了相对成熟的跨文化管理理论和实践经验。国内企业可借助“外脑”，学习借鉴成功的做法和经验，充分发挥专业研究机构与高校的作用，配合做好调查研究、判断分析和培训等工作。2.建立具有共同价值观的企业文化体系。国际化经营的企业，必须要建立共同的核心价值观。只有在共同核心价值观的基础上开展经营活动，企业才能减少内部冲突，发挥文化差异的优势，创造整体的经营绩效。培育共同的核心价值观，首先要确定合适的国际化发展思路，确定发展目标，确立国际化经营理念，同时兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的元素，做到优势互补。在培育过程中，要注意子公司的企业文化不是母公司文化的自然延伸，而是在全球化战略指导下的企业创新。确立的文化内容要清晰明确，能被具有不同文化的职员所理解和接受。企业文化和共同价值观的建立需要长期持续的努力，需要所有员工的认同与高层管理人员的支持。管理人员要以身作则，落实企业文化与共同价值观，树立良好的典范，在企业中营造开放沟通的气氛和环境，提供员工有关企业内部的各种信息，以便增进员工对企业的认同，使员工的个人文化能够真正融入企业文化，从而充分发挥文化差异的价值。中原油田培育了“建设具有较强国际竞争力的石油工程铁军”的石油工程发展愿景，“人才培养国际化、人才使用市场化、人才激励多元化”的人才理念，“开放融合、统一规范”的管理理念，“互利双赢”的市场理念，有力地促进了石油工程服务事业。3.要选拔适应文化差异的管理人员。跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否有一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻母公司的战略，忠实代表和维护企业利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。海外管理人员的选拔，要侧重于考察其对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向，对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、一般的文化知识、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。近年来，中原油田在市场开拓中，坚持人才培养与石油工程市场开发相同步，健全完善了石油工程管理与技术人才培养与管理办法，通过“引进来”、“送出去”，培养了一大批适应国际化经营需要的管理人才。4.要抓好跨文化培训工作。要分别对公司派出的管理人员和东道国本地选拔的管理人员进行培训。对国内的外派人员，除了培训国际经营管理的知识和经验外，重点要抓好文化敏感性的培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，系统培训我国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点，增强对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。使管理人员尽快了解将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁，在此基础上，寻求文化融合的目标和途径。对来自东道国管理人员，主要是管理方法、管理技能、技术和有关公司文化的培训，使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司的要求，提高母公司对子公司生产经营活动的协调和控制程度。中原油田每年都定期举办相关培训班，选派管理骨干到国内高校、石化管理干部学院学习，提升了管理人员的跨文化条件下经营管理能