战略营销5

第五章 战略营销规划,Strategic Marketing Plan,引导案例 - IBM的战略转型,最新资讯：IBM2009年第二季度财报显示，该公司第二季度净收入为31亿美元，同比上涨12%。IBM现金量为125亿美元，产生了34亿美元的自由现金流（不包括全球融资集团应收账款）。IBM为股东带来近24亿美元的回报，包括7.32亿美元的分红及17亿美元的股票回购。IBM的资产负债表依旧表现良好，为充分利用各种机会做好了准备。IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛表示，正是战略转型才使IBM获得了强大的业务模式，来提供超一流的收益能力、现金流和用户价值。其还在不断地对智慧的地球解决方案、业务分析和下一代数据中心进行战略投资。因此其对IBM的前景充满信心。IBM能够充分利用当前的增长机会和经济复苏中出现的机会。公司有望提前实现2010年愿景，达到每股1011美元。,不久前，IBM刚刚在北京设立其全球的第三个分析优化创新中心，这是IBM践行“智慧的地球”理念的又一实质性举措。IBM的成功转型经验已经成为全球各管理学院教科书的必选案例。在金融危机的背景下，只有创新才能把握“危”中之“机”，因此我们看好IBM转型的方向。,一、战略规划的一般过程,战略规划过程一般可以划分为五个阶段：1判定问题判定问题即根据企业内部和外部环境的变化趋势及其相互关系寻找战略问题，并分析它对企业发展的影响程度。2评估问题的重要性公司应当将战略问题整理分类，按照重要程度排序。最重要的战略应由公司总部作详尽分析；重要的战略可以由经营单位或事业部作详细分析；一般问题只需要加以关注。,3分析问题管理者应当从过去、现在和将来三个方面分析问题的发展趋势，以便全面、综合地描述问题；管理者应当由上至下地将战略问题逐层分解，以便有针对性地收集有助于做出判断的数据，研究各个层次的问题以及对企业战略的影响，达到更为系统和翔实地掌握企业战略问题的目的。管理者还应当从相关利益者的角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度，将注意力集中在最重要的、可靠的假设上，供管理者制定战略时参考。,4提出与问题相适应的战略如果提出的问题涉及面较广，则应当考虑制定总体战略；如果问题只涉及职能部门，可制定相应的职能战略。,5形成行动方案战略规划的实施要求建立年度目标、制定政策、配置资源，以使公司制定的战略能够得到落实。战略实施需要有一整套保障手段，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织机构，制定预算，建立和使用信息系统，建立激励员工的报酬体系。在战略实施过程中，要认真地分析、评价企业战略的实施情况，对该过程进行有效的控制。当外部环境和企业内部条件发生变化或发现制定的战略存在缺陷时，企业应及时研究对策并进行战略变革或战略转移。,二、战略营销规划的主要内容,1、认识和界定企业的使命2、区分战略经营单位（SBU）3、规划投资组合（业务范围）4、规划成长战略,（一）认识和界定企业使命1) 界定企业使命的内涵企业使命(Mession)是指企业的任务、目标和性质。明确企业使命，就是对本企业是干什么的、应该是怎么样的，进行思考和解答。界定企业使命首先应明确：企业经营的业务是什么；目标顾客是谁；顾客最需要什么；本企业未来经营的业务是什么。可以向所有者如股东、上级主管部门，向顾客、经销商以及员工广泛征求意见。认识企业使命的关键，在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。,2) 界定企业使命应考虑的因素(1) 企业历史和文化。任何企业，除非它刚刚创建，否则都会有自己的历史自己的过去，过去阶段的目的、政策、成就和公众形象以及作为这种历史的沉淀的企业文化。 界定企业使命，必须注意自己的历史和文化的延续问题，注意和过去的历史文化特征保持一致。 (2) 企业所有者、管理者的偏好。如果不考虑这些偏好，就不能充分发挥他们的特长和积极性，从而不利于企业的长远发展。,(3) 企业环境变化。企业所处的市场环境不是一成不变的，其变动会给企业的发展提供机会或带来威胁。企业作为社会经济生活中的一个有机体，市场环境会直接影响企业的经营活动。如正在召开的哥本哈根世界气候大会，就未来应对气候变化的全球行动签署新的协议。这是继京都议定书后又一具有划时代意义的全球气候协议书，毫无疑问，对地球今后的气候变化走向产生决定性的影响。这是一次被喻为“拯救人类的最后一次机会”的会议。这一背景会直接影响全球市场环境的变化进而要求很多企业重新进行使命的界定和调整。,链接,气候变化是我们这一两代人面临的最严峻、深远的挑战之一。科学家预测，随着温室效应不断加剧，到本世纪末全球升温范围将在1.16.4度之间。更加令人震惊的是，从最新的温室气体排放增加速度来看，地球气候已经开始朝着67严酷升温发展，大大超出2的地球生态警戒线，几乎宣告了生态系统的死刑，世界处在毁灭性的气候混乱状态边缘。人类的底线是要把全球升温控制在2甚至更低，一旦超过2全球变暖就会无法控制的继续，那时候即使人类想采取补救措施也没有机会了。为了达到这个目标，全世界温室气体排放总量上升的趋势必须在2015年前得到扭转，这意味着从现在起留给我们拯救地球的时间只有6年！,(4) 企业资源状况。不同的企业，资源条件必然不一样。资源条件的约束，决定了一个企业能够进入哪些领域，不能开展哪些业务，从而在一定程度上决定了企业的使命。例如，假设某个企业想发展低碳经济，进入相关市场，就必须有强大的科研实力和足够的财力支持，否则很难取得成功。(5) 企业核心能力和优势。界定企业使命必须结合企业的核心能力，使之能够扬长避短，倾注全力发展优势，才有可能干得出色。例如，日本本田公司依托其核心能力-引擎制造，进入到汽车、摩托车、割草机等领域，都取得了成功。,3) 编写企业使命说明书在确定了企业使命之后应当形成文字-编写企业使命说明书。(1) 企业使命说明书的内容。编写企业使命说明书的形式可以多种多样，但一般内容上必须包括以下要素： 规定企业活动领域。说明企业拟在哪些方面发挥作用、参与竞争，一般可从产业(行业)范围、市场范围(即企业拟为哪些市场或类型的顾客服务)、纵向范围(指企业内部自给自足生产的程度)以及地理范围等方面加以说明。, 企业主要政策。用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致，行动上有共同的标准参照、遵循。规定的方针要尽量缩小个人任意发挥和随意解释的空间。 企业远景和发展方向。揭示、指明企业今后若干年比如未来10年、20年的远景和发展方向。企业使命既是全局性的，又是长远性的，要有一定弹性和预见性。,(2) 编写企业使命说明书还应注意以下几个问题： 企业使命说明书应切实可行，既避免把企业使命定义过窄，也不要将企业使命定义过宽，否则就不好实行。许多著名的企业以市场为导向给自己的使命进行了恰当的定位。例如IBM公司：适应企业界解决问题的需要；壳牌石油公司：满足人类的能源需要；美国电报电话公司：提供快速有效的通信能力；施乐公司：帮助提高工作效率。, 企业使命说明书应具体明确，这要求企业管理者在说明书中规定明确的方向和指导路线，以缩小各工作人员自由处理的权限范围。如在使命说明书中明确规定有关工作人员如何对待顾客、供应商、经销商及竞争者，这样全体员工在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。 企业使命说明书应富有激励性，能够鼓舞人心。例如，将生产化肥的平凡工作赋予“提高农业生产力以解决全球饥饿问题”这一崇高使命时，就很富有激励性。, 企业使命说明书应随环境的变化而修订。一般来说，企业的使命有一定的相对稳定性，不能随便改变。但也不是说一成不变，当企业使命不适应当前形势时还是应根据具体情况进行修订。,（二）建立战略经营单位1) 企业战略业务的内涵企业在确定了战略使命后，就应对企业内的每一项业务进行设计和规划，进一步界定企业各项业务的内涵，以便进行战略管理。美国学者阿贝尔认为可以从三个方面界定企业的业务内涵： 企业所要服务的顾客群，即明确市场类型； 企业所要满足的顾客需要； 企业用以满足顾客需要的技术和方法，即明确适宜的产品类型和产品服务形式。,例如，一家为电影制片厂设计白炽灯照明系统的小公司，其顾客群就是电影制片厂，顾客需求就是照明，技术是白炽灯照明。该企业也可以根据需要从上述三个方面扩大或缩小业务范围，从而拓展新业务。它可以为其他顾客，如家庭、工厂、办公室提供照明技术；或者为电影制片厂提供其他必要的服务，如供暖、通风或其他服务工作；或者为电影制片厂设计其他照明工艺，如红外线、紫外线照明。这三个方面是公司新的业务领域。,2) 战略经营单位及其特征战略经营单位是企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位可能包括一个或几个部门，或者某部门的某类产品，或者某种产品或品牌。一个战略经营单位通常具有这样一些特征：(1) 有自己的业务。可能是一项独立的业务；也可能是一组互相联系，但在性质上可与企业其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理。(2) 有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务，都有它们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经营战略。,(3) 掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。(4) 有其明确的竞争对手。这样的战略经营单位才有其存在的意义。(5) 有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。否则，这样的战略经营单位便形同虚设，没有实际作用。,3) 建立战略经营单位需要注意的问题建立战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务，在实践中需要注意以下两个方面的问题：(1) 坚持需求导向、顾客导向而不是产品导向、技术导向。因为依据产品特性或技术区分的战略经营单位，难以具有持久的生命力。产品和技术总会有过时、陈旧的时候，只有需求、顾客才是永恒的。比如一家企业，区分了一个“计算尺业务经营单位”，计算器问世以后，这样的经营单位难免陷入被动状态。要是依据市场导向，将其区分为“满足人们对小型、快速、精确的计算工具的需要”这样一个经营单位，就可以顺理成章地向计算器方向发展了。,(2) 定义应当切实可行而不要包罗太广，否则会失去共同的经营主线。比如依据“满足交通运输的需要”区分，就会定义过宽。首先，这个单位可供选择的经营范围相当广泛，如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围相当广泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也相当广泛，有各种汽车，还有火车、轮船和飞机。这些变量可以形成无数组合，产生出无数条的经营主线。假如一个企业有志于这一活动领域，就要为每个组合、每条经营主线分别确定其经营单位；只有一个经营单位就会无所适从，难以制订经营战略。,（三）规划投资组合（业务范围） 公司把各项业务通过在BCG矩阵上定位分析之后，就可以确定业务组合是否健康。一般来说，不健康的业务组合是指瘦狗类或问号类业务太多，明星类或金牛类业务太少。企业对各项业务可以选择四种战略，即： 发展战略，即扩大该业务的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，适用于问题类和明星类业务； 维持战略，即保持该业务的市场份额，适用于金牛类、问题类和瘦狗类业务； 收获战略的目的在于增加短期的现金收入，适用于前景不佳的金牛类业务； 放弃战略，即出售或清算某种业务，将资源转移至其他有利可图的业务上，适用于缺乏前景的问题类和瘦狗类业务。,链接：通用电气(GE)公司模型的运用作为规划投资组合工具，通用电气(GE)公司模型是在BCG矩阵的基础上发展起来的。它考虑了更多的影响企业业务的因素。这种模型主要依据两个变量，即市场吸引力和企业业务优势。在表1中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子。对每一因素的评分采用5分制 (由低到高：15分)并考虑其权数问题，计算出单因素的加权评价值，最终计算出该业务的综合评价值。,表1-1 通用电气法多因素业务经营组合,表1-2 通用电气法多因素业务经营组合,市场吸引力业务优势组合战略绿色地带：由左上角“大强”、“中强”、“大中”组成。应开绿灯，采取增加投资和发展的战略。黄色地带：由“小弱”、“中中”、“大弱”三个小格组成。要亮黄灯，采取维持战略。红色地带：由“小弱”、“中弱”、“小中”三个小格组成。要亮红灯，采取“收割”或“放弃”战略。,9个区域被划分为三类战略地带：1) 投资/扩展战略区在图中的A、B、D区域，属于有发展前景的业务，公司应当重点实施加大投资的发展战略。2) 选择/赢利战略区在图中的C、E、G区域，属于前景一般且优势不明的业务，公司应当采取维持原投资水平和市场份额的战略。 3) 收获/放弃战略区在图中的F、H、I区域，表示市场吸引力为中、低，竞争能力也处于偏低水平，公司应当考虑收获或放弃战略。,（四）规划成长战略（新业务投资发展战略）如果现有的业务投资组合得到的销售额和利润达不到原来的预期计划水平，就存在着战略计划缺口，必须积极开拓新业务。有三种战略思想企业可以用来规划新业务的投资发展（见表2）：首先，企业可以继续从现有业务中寻求新的发展机会，我们称之为密集型发展战略；其次，企业可以尝试从事与原来业务相关的一些业务，我们称之为一体化发展战略；最后，企业也可以探索全新的领域，开发全新的业务，我们称之为多元化发展战略。,表2 企业成长战略的主要类型,1密集型发展战略如果企业尚未完全开发利用隐藏在现有业务领域的机会，换言之，企业现有业务领域，即现有的产品或市场还有盈利空间，则可以采用密集型发展战略。我们可以将这一战略进一步细化为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种形式。1) 市场渗透战略市场渗透战略，又称市场深入战略，是通过加强调研和宣传，利用现有产品，在现有的市场上争取扩大市场份额，增加销售数量，来达到以扩大企业业务为目的的战略。扩大市场份额、增加销售数量的方法主要有以下几种：,(1) 鼓励现有顾客多买。通过宣传、引导，促进现有顾客提高现有产品的使用频率，增加产品的购买数量，达到多用、多买的目的。但这种方法只能有针对性地选用，不宜滥用。 (2) 争取竞争对手的顾客。密切注视市场动态，抓住有利时机适时地采取市场攻势，占领竞争者的市场，以扩大企业的市场份额。运用这种方法来扩大业务，有时会引起竞争者的反感，加剧市场竞争。 (3) 争取尚未购买的潜在顾客。这种扩大业务的方法，虽然难度较大，需要通过深入、细致的调查研究才能取得成效，但却是一种行之有效的方法，可以避免竞争，取得较好的营销效果。,2) 市场开发战略市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。市场开发的方式主要有以下几种：(1) 增加新的特色。根据目标顾客的需要对原有产品的功能、外观、色彩等方面进行改进，以体现自身的特色，激发潜在顾客的需求。(2) 增加新的档次。根据目标顾客的需求生产高、中、低档兼备的系列产品，以满足不同消费者的需要。 (3) 增加新的换代品。,3) 产品开发战略产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。产品开发的方式主要有以下几种：(1) 增加新的特色。根据目标顾客的需要对原有产品的功能、外观、色彩等方面进行改进，以体现自身的特色，激发潜在顾客的需求。(2) 增加新的档次。根据目标顾客的需求生产高、中、低档兼备的系列产品，以满足不同消费者的需要。,(3) 增加新的换代品。随着科技的进步，新的产品层出不穷，从单缸洗衣机到双缸洗衣机，再到全自动洗衣机、带升温装置的洗衣机、带烘干装置的洗衣机等等，使洗衣机这一产品不断完善，为消费者带来更大方便。各行各业都不断地了解消费者对现有的业务有哪些不足之感，发起一个“了解消费者需要什么”的运动，根据消费者的需要，提供一代又一代新的产品来满足市场的需要。,2一体化发展战略如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或企业在产品的产、供、销方面实行一体化能提高效率，提高企业的盈利能力或控制力，则可采用一体化发展战略。该战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。一体化发展战略包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种形式。,1) 后向一体化后向一体化是指企业在现有业务基础上，向上游的业务发展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材料、零部件及其他供应系统，实行“供、产”一体化。例如，汽车公司将汽车零配件生产厂家兼并，化工厂与化工原料厂合为一体等。后向一体化不仅扩大了现有业务，而且有利于保证原材料、零部件的供应及质量，因而也促进了现有业务的发展。,2) 前向一体化前向一体化是指企业在现有业务基础上，向下游的业务发展，即通过收买、兼并、联合、建立经销系统，形成“产销”一体化，或者是由现有的原材料生产企业向成品生产发展，成产品生产一体化，进而达到产、供、销一体化。,3) 水平一体化水平一体化是指企业通过收买、兼并、联合同行业的其他企业，形成一体化经营的战略。对于大型企业、名牌产品，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的场地、设备、人力、资金等资源，来扩大自己的业务；对于中、小型企业，运用水平一体化战略，可以利用其他企业的技术、知名度等，来提高本企业的业务素质，提高产品的声誉。,3多元化发展战略1) 同心多元化同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领域为基础，利用现有的产品生产线、技