员工培训成本效益分析-第二章

第 1 页 共 33 页第 2 章 培训的事前控制（一）培训需求分析及培训计划的制定Y 公司是一家高科技生 产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐 感觉到， 现有在岗员工的综合素 质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成 为制约公司可持续发 展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素 质和技能作为人力资源部长 期关注的重点。人力资源部根据公司发展需求，重新修 订了现有岗位的任 职要求，同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表（调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反应较为冷漠），在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培 训计划，并迅速开展了一系列的培训活动。由于各部门业务非常繁忙， 为保证培训的全面、到位，Y 公司作出硬性规定：除特殊原因外，所有相关 员工必须全部参加培训。同时，配以严格的考勤和培训效果评估手段，并将 员工的培训态度和培训 成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩。经过一段时间的培训，从 现场培训效果看， 员工素质和技能均有一定程度的提高，但人力资源部总 感觉没有达到预期效果，而且越往后问题越多，主要表现为：1课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，请假、中途退场现象较为严重。2进行现场培训效果评估 时，受 训员工的成绩基本令人 满意，但在培训以后的工作中，其行为却变 化不大， 对所学知识不能融会 贯通，或者根本不按新学到的知识（技能）去做，参加培 训仅仅是为了应 付培训后的考试，考试完了，所学的知识又全扔到了一 边。经人力资源部了解，产生以上 现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，对公司确定的培训内容不甚认同，加之工作很忙，员工对公司“ 硬性 规定必须参加”有一定的抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。案例分析第 2 页 共 33 页Y 公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使员工对自身所存在的“短板”认识不足，无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要，从而导致培训需求的结果确认不全面或不完全真实，培训内容的设计成了“无的放矢” 。缺乏主观能动性的培训其结果也就变成了应付考试，加之岗位工作确实较为繁忙，参加培训成为一种“不得已而为之”的负担，培训效果自然不会理想。第一节 培训需求分析培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。需求产生于目前的状况与理想的状况之间存在的差距，这一差距就是， “状态缺口” 。企业有培训需求，也正是由于存在“缺口” 。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态” ，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态” ，两者之间的差距就是“状态缺口” 。企业要努力减小这一“缺口” ，就形成了培训需求。培训需求分析不仅仅局限于企业中的每个员工，也应该包括企业组织结构及每一个具体的岗位。当一个企业中员工的知识、技能、创新等系统达不到企业发展的目标和要求时，该企业就存在培训的需要。因此，培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评第 3 页 共 33 页估的基础。一、培训需求评估的作用培训需求评估对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。企业如果没有做好培训需求评估，培训项目就不能很好地满足参训者的需要，也就无法评价培训是否取得成功，也无法判断是否要对培训项目进行改进，这一项目是否可行，所花时间和金钱是否值得。培训需求至少有以下一些作用：了解受训员工现有的全面信息；确定员工的知识、技能需求；明确培训的主要内容；提供培训材料；了解员工对培训的态度；可以获取管理者的支持；有利于估算培训的成本；避免时间和金钱的浪费；使培训做到量体裁衣；提供测量培训效果的依据。二、培训必要性分析框架对症下药，才能药到病除，培训工作也是如此。企业经营管理会遇到许多不同的问题，解决企业存在问题的方法或途径也有所不同。因此在开展培训工作时首先就要分析评估培训是否必要，或者说培训是否是解决问题的最优方法。培训需要的分析框架可参看下页图 2-2在企业生产经营中，常常会出现许多可能产生培训需求的情况（原因） ，但是这些可能的原因并不就真正说明培训是正确解决问题的途径。例如，设想一名卡车运输司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。结果这名司机错误地将麻醉气体的输送管与一家医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致这家医院的氧气供 应受到了污染。 这个司机 为什么会犯这样的错误呢？是在于他缺乏正确的连接麻醉气体管线的知识，或是因为最近他对被拒绝了加薪要求而怀有不满情绪以致工作不专心，抑或是由于连接气体供应管线的阀门没有标志，或者他本身就是一个工作不 认真仔细的粗心人呢？第 4 页 共 33 页只有知识的缺乏，容易由培训手段来解决，工作上的粗心不认真的态度或许也可以经过培训来纠正，但那是培训最难实现的目标改变态度。若是通过绩效考评、奖惩制度来解决则容易得多。其他的原因则需考虑工作环境或薪酬体系重新设计来解决。有关绩效考核和薪酬设计的详细内容，请参阅本系列丛书员工激励的成本收益分析 。三、培训需求分析的三个层次企业培训需求分析具体内容的三个层次是：组织分析、工作分析和人员分析。1组织分析的内容(1)企业经营战略分析。毫无疑问，员工培训应当与企业的营运目标、经营理念相结合，培训才不会偏离方向，出现训而无用的情况。培训的目的是帮助企业达成经营目标，这就需要在安排计划时必须考虑企业的短、中、长期经营计划和目标，企业的未来发展方向，社会大环境、发展趋势和企业的经营理念与企业文化。通过企业运营目标的分析，确定培训目标及培训战略。第 5 页 共 33 页续表每个营利性企业的长远目标，也就是最终目标，都是企业价值最大化，但是，分化开来，具体的近期、中期、长期目标就有所不同，有的是让顾客满意，有的是降低成本，提高市场占有率，更有的以“培育人的公司”作为经营战略目标。企业的任何运作都围绕着这个目标进行。第 6 页 共 33 页战略目标在企业中起着导航的作用，就像大海中的灯塔。它可以规范企业中任何个人、任何部门的行动，使企业这艘航母朝着既定的目标稳步前进，而不至于迷途，走弯路。(2)人力资源需求分析。企业的发展和营运目标决定了企业对人力资源种类、数量和质量的需求。从人力资源需求的角度要求企业的人员能力、水平必须满足企业营运和发展的需要。因此，根据企业的人力资源的需求分析，就可以确定培训的方向和目标。(3)企业的效率分析。企业对效率，如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达到效率要求的应考虑通过培训解决，同时，这些标准也是培训效果的评价指标。2工作分析的内容这类分析将明确地说明每项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求。通过工作分析使员工了解某项工作（某项职位）对于承担人的最低要求是什么，显然，没有满足工作要求或职务标准的最低要求就必须接受培训。工作分析的内容一般包括：(1) -般资料分析。包括工作名称分析，主要指工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。(2)工作规范分析。工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心和关键任务，工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料。工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。以量的方式确定责任和权力。督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括直属上级、直属下级、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等。工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额、工作量基准、工作循环周期等。第 7 页 共 33 页(3)工作环境分析。工作的物理环境：即湿度、噪音、空间等以及工作人员和这些因素接触的时间。工作的安全环境：工作危险性、劳动安全、卫生条件等。社会条件：包括工作群体的人数、各部门之间的关系、工作地点以外的文化设施等。聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、进修的机遇等等。(4)任职条件分析。教育培训情况：受教育、培训程度、培训经历、学历等。必备知识：对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求，其他管理知识和专业知识。经验：完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括过去从事同类工作的工龄和业绩等，从事该项工作的决策力、创造力、组织力、判断力等。心理素质：完成工作要求的职业性向。包括体能性向、气质性向等。工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标准。伊莱克斯的培训内容基于市场调查。培 训部每一个课程的 设置都需要大量的考察准备工作。比如销 售培训培 训师必须跟着销售 员一起去拜访零售商场，去看伊莱克斯专柜的 销售情况，去看 销售员是怎么 卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员 、公司 业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反 馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相 对完善的培训课程。 这样的 课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员 工的欢迎。另外公司各部 门 有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些 课程，充分利用他 们的资历和 经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的 奖励机制。 营销培训师张铸 久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不 够的， 这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用第 8 页 共 33 页伊莱克斯还组织员工和经销商的培训大会。在培 训过程中学 习“有关市场营销的课程” 和交流情感。 这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。作为朋友谈生意当然和作 为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市 场调研基础上的非常专业实 用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。3人员分析的内容(1)培训对象的层次分析。英国学者的查尔斯汉迪(Charles Handy)将今天企业（公司）的人员分成了类似“三叶草”的三片叶子的三类，即“三叶草”型组织的概念，见表 2-2。根据这一理论，我们可以将企业的三片“叶子”进一步解读为下表：根据“三叶草”理论，不同类别的企业员工，作用大小不同，而投入到培训中的各种资源是有限的，对不同类别人员的培训应该分别对待。对此，我们建议企业的做法是，在人才培养过程中注重核心人员对企业的支柱作用，将其作为培训的重点。第 9 页 共 33 页(2)培训对象的区域划分。明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，并不是员工接受培训以后，就一定有所收获，因为这与各员工的主观意愿有很大关系。特别是在培训经费紧张的情况下，培训工作就更要保证满足确实需要培训的人员的要求。因此，企业首先要确定需要培训的人员。因为如果员工本人没有接受培训的欲望，或者不愿意做好本职工作，培训对他是没有太大意义的。为了使培训有的放矢，真正对员工有所帮助，对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求，可以把员工划分为四个区域内，如下表所示。第一区：工作态度好，岗位知识和技能符合要求。第二区：工作态度不好，岗位知识和技能符合要求。第三区：工作态度好，岗位知识和技能不符合要求。第四区：工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求。对于第一区的员工，他们已经是（或者很快成为）企业的骨干员工。对于这些员工，企业应该积极地考虑他们的职业发展问题，并为他们规划一条在企业积极成长的道路。基于成长的考虑，企业要安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的，他们是培训的重点。对于第二区的员工，他们的岗位知识和技能已经符合企业的要求，第 10 页 共 33 页所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于个人对企业文化、管理理念和管理方式不太认同，或者是没有将自己的未来发展与企业相结合。企业可以通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，如果是属于企业管理的问题，应该及时解决；如果是属于个人发展的问题，可以给他们更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加企业的常规培训。对于第三区的员工，他们也是企业培训的重点。与第一区不同的是，对他们主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度，所以企业有理由通过培训，使他们能够更好地为企业工作。对于第四区的员工，企业要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲，企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工，人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加企业的常规培训。明确对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象（第一区和第三区的员工） 。对于每一个重点培训对象，我们都要明确其与目标的差距。对于第一区的员工，直接上级要与员工讨论在企业中的职业生涯发展确定出本年度的职业发展目标。目标与现有的差距就是需求。对于第三区的员工，要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项，这个差距就是第三区员工的培训需求。按照这种划分，新招聘的员工以及其他有潜力的员工也应属于重点的培训对象。由于每个员工的岗位或具体工作能力不同，所以在明确员工差距方面应该单独进行。培训管理者要将每个员工的差距记录下来，以便下一步制定培训计划时进行参考。四、培训需求的确定1确定培训内容在进行完组织分析、工作分析、人员分析以后，确定培训人员、培训需求以后，培训管理人员就要确定培训内容。目前国内很多企业进行的培训多是简单的知识或技能培训，如企业介绍、产品知识、财务常识第 11 页 共 33 页等，内容的相关性很差，而且不管参加培训的对象如何、培训的内容都大同小异。一般来讲，概括国内外企业内部培训的内容大致分为三类：第 12 页 共 33 页单就以上三大类中每一种类都具备，还不能够称其已经在内容方面形成了系统，还要在此基础上将每一种类分成低、中、高三种层次，才能适应不同的岗位人员或水平不同的员工培训需要。而培训内容又不是一成不变的，要保持不断的修订、完善、淘汰和补充更新。不同人员有不同的培训需求。大家知道，不同的人，即使是得了相同的病，也不能服用相同的药，医生会根据每个人不同年龄、不同的身体状况，开出不同剂量的药方。在企业制定培训计划时，也同样是这个道理。比如，现在公司处在启动新的管理模式的阶段，决策者决定在公司上下进行一次有关新管理模式的培训。如果对不同层次的人员进行相同内容的培训，培训效果不好是肯定的。原因在于即便在同一家公司，处在同一个时机，不同层次的人员对培训也会有不同的需求。比如，对于企业的基层人员，他们的培训需求侧重于业务知识和实际操作；对于第 13 页 共 33 页中层，侧重于人际沟通和发现问题解决问题；对企业高层，则侧重于战略决策。可见，仅仅根据公司所处的阶段，或者新项目的推行来进行培训项目的决策，是不够科学的。提供培训，必须量体裁衣，发现不同岗位、不同层次人员的不同培训需求。在进行培训内容确定的过程中，可以将“法约尔能力结构相对重要性”作为量化评估各种人员是否需要培训的一种标准。另一种量化的评估方法是对企业中各种职位制定相应胜任能力的定义及其不同表现水平的描述，然后据此给员工胜任工作的能力情况进行评分，规定低于多少分的需要进行培训。为了使结果更加客观，可让员工自己、上级主管、同事甚至客户或专家来同时评分，然后进行加权平均。例如产品设计工程师一职，胜任能力可定义为能独立思考、查阅资料进行复杂产品功能及结构设计，能熟练使用计算机设计软件进行设计，能有效地进行技术交流和人际沟通。每一项能力可按表现水平分为 5 个等级（l5 分）：1 分 不能完成基本任务；2 分理解基本原理，能在别人帮助和指导下完成任务；3 分熟练地完成常规任务，工作只需少量监督；4 分完成复杂任务，工作效率高，能给别人一定指导；5 分产品设计专家，能创造性完成设计，并指导别人完成任务。2受训者选择公司的每一个成员都需要通过培训来获得知识和技能，从而提高自己的绩效。似乎并不在在培训对象的选择问题。然而，由于企业或组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力和时间让全体员工参加培训。第 14 页 共 33 页考虑到成本一收益原则，虽然全员培训很重要，但根据组织目标的需要选择重点员工接受培训，是很多企业在培训中常采用的方式。企业的重点培训对象包括：新招聘员工。对新员工进行培训，可以使他们顺利地进人工作状态，使他们有一个良好的工作开端，有效地发展职业生涯，为企业或组织的发展建功立业。可以改进目前工作的人。这类人员一般作为企业或组织的骨干力量，对他们进行培训可以使他们更加熟悉自己的工作业绩促成组织目标的成功。组织要求他们掌握其他技能的人。这类人员一般分为两种情况：一种是企业的技术骨干更新知识或发展成为复合型人才的需要；另一种是转岗的需要，这些人虽不算是企业的技术骨干，但通过培训完全可以担当或胜任新岗位的工作。有潜力的人。一般指企业的特殊人才，他们具有创新能力和潜质。对他们进行培训，目的是发掘和激发其潜在才能，更好地为企业作出更大的贡献。因此企业往往期望他们通过培训，掌握各种不同的管理知识和岗位技能，让其进入更复杂更高层次的工作岗位。3培训时机选择什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区：许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高；再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要支出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为准则，即使新员工进入组织就已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到第 15 页 共 33 页新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上千得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购讲新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调整自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：由于劳动力市场紧缺或行政干预或其他各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用时其表现却不尽如人意。在做培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。第二节 培训需求分析的方法与培训信息的收集一、培训需求分析的方法选择常用的培训需求分析方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有其不同的实施要点以及自身的优缺点，企业要根据自己的实际情况，从中选择和运用。第 16 页 共 33 页在这些方法中，问卷调查更为突出，它可以大规模进行，允许对结果进行量化处理，揭示出的信息更具有可比性，因而在实际中运用得更第 17 页 共 33 页为普遍。下面我们列举一例。某公司技术工人培训需求调查问卷为了配合我司及员工个人成长发展， 计划于近期对部分 员工提供培训机会，请您根据实际情况配合我 们完成此项调查问卷， 这对 您自己也是非常有意义的。谨此感谢您的配合。第一部分：基本情况1年龄： 2性 别：3目前工种一： 4技 术等级:5在本公司工作年限： 6从事本工种年限：第二部分：培训需求请您在与您观点相符的项目括号内打“”1培训对帮助我做好工作非常重要：同意( ) 中立( ) 不同意( )2培训对个人发展很有帮助：同意( ) 中立( ) 不同意( )3总体说我接受的培训不够：同意( ) 中立( ) 不同意( )4以往参加培训的原因：自己主 动提出( ) 领导指派( )5请说明您近两年所参加培训 的情况：6您目前在工作中遇到哪些问题 和困难：7您希望通过学习哪些课程和知 识来帮助您目前的困难：8您目前工作中主要压力来源于：技术水平跟不上( ) 活儿很难干( )活儿太多干不完( ) 零件差， 质量很难把握( )9如果利用业余时间开展技能培 训您愿意吗？非常愿意参加( ) 不愿意参加( )短期业余时间培训愿意参加，如果占用 过多业余时间就不愿参加 ( )10.希望学到的主要方面：与工种相关的基本知识和原理，具体操作技巧工作中可摸索 ( )第 18 页 共 33 页与工种相关的操作技巧，基本知识和原理作用不太大( )基本知识原理和操作技巧两个方面相结合( )其他方面：11.希望得到培训的方式：配高水平的师傅帮带传授( )送出去集中时间参加学 习( )就工作中普遍问题难点请教师来公司讲授( )公司内按高级技校课程设置要求，系 统培训( )12.就本公司知识型技术工人培训工作的建议：二、前瞻性培训需求分析模型当前技术发展非常迅猛，企业要保持技术优势，就必须展望企业的未来，不断领先技术发展，跟踪技术前沿，对于高科技企业尤为如此。这样， 、对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也同样需要培训。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求也会产生。所以这里我们专门将前瞻性培训需求分析模型提出作以介绍，前瞻性培训需求分析模型如图 2-4 所示。三、建立动态信息系统第 19 页 共 33 页目前国内企业多数都对培训信息不够重视，往往只停留在对培训需求分析和培训效果评估的信息收集和整理方面，这些是远远不够的。应该说，所有与培训有关的信息都应该纳入培训信息的范畴，而培训信息对于培训管理决策、培训目标的确定、培训计划的制定，乃至对培训手段和技术的运用都具有非常重要的参考价值。没有培训信息作基础，培训工作者就会失去方向。培训信息有外部信息和内部信息之分，因此培训信息系统可以分为外部培训信息系统和内部信息系统。当只有两者都健全时，才能够真正发挥信息系统的作用。1外部培训信息的收集外部培训信息除包括同行竞争对手信息之外，专业培训顾问公司的信息，专业培训顾问的信息和现代高科技的发展信息，与培训工作关系较为紧密的现代心理学、教育学、管理学和演讲艺术，国家有关培训发展方面的政策变化都成为外部培训信息的组成部分。收集外部培训信息的渠道非常广泛。除传统的电视、报纸、杂志和广播等媒体之外，上网查询也是收获颇丰的收集方法。目前国内就已经有很多专业培训网站，国际方面较为成熟的专业培训网站也不下百家。很多门户网站也纷纷推出教育培训方面的专栏，更有一些专门的远程教育网站，其中不乏有培训工作者可以借鉴的信息。此外，经常参加一些培训界的会议也会收获不小，往往这些培训会议正是培训方面信息的交流平台。作为培训工作者，同样可以采取其他的方式有目标的获取外部培训信息。比如进行顾客服务满意情况调查，对企业的目标顾客和牢固的顾客可进行专访，通过外部环境来了解一下企业员工在顾客心目中的形象，将更加有利于培训工作者制定对企业一线员工的培训计划。对于分支机构较多的企业，通过分支机构的信息报告来定期反馈外部培训信息，也是外部信息的收集方法之一。2内部培训信息的收集内部培训信息系统与外部培训信息系统相比，较容易建立，培训工作者完全可以通过沟通的渠道获取所要得到的内部培训信息。内部培训信息反映的内容更加直观，是培训工作者分配培训资源、确定培训目标和培训战略、制定培训计划、判断培训效果和评估培训效益必须掌握的第 20 页 共 33 页第一手资料。培训工作者对于内部培训信息的要求也会受到培训工作者在组织中所扮演的角色的影响。作为组织战略促进者所要求的内部培训信息将更加广泛，不仅包含培训实施层面的内容，同样也要关注来自各个部门和组织最高决策者的信息，同时又不能完全遵照这些信息进行决策。当外部培训信息和内部培训信息相矛盾的时候就要慎重决策。内部培训信息主要有：企业目标、组织中_个人需求、企业战略、培训心得企业发展计划、各部门工作目标、各部门培训计划、各部门工作计划、培训评估信息、培训实施全程记录、培训资源、个人职业发展规划。 内部培训信息主要来自三个方面，分别为组织内部的高层决策者、组织内部各部门（包括分支机构） 、组织中的个人。针对以上三方面的信息源目标，分别可以采用调查、评估、面谈、培训会议、培训实施现场观察等方法来获取相关的资料。当然内部培训信息的获取要有较为完善的制度作为保障，比如，培训评估考核制度、培训交流制度、培训会议制度等，否则培训信息收集就不完整。我们将在下一章谈到培训的制度保证。3信息收集的原则不论是外部培训信息还是内部培训信息，在信息收集和获取的过程都必须遵照一些原则。这些原则一般有如下几个方面需要引起重视：在尽可能多的渠道进行收集；在最快的时间内获取信息；最好能够把想要获取的信息进行量化；最好利用方便简单的工具进行数据收集；不止一次进行信息收集。除此之外，企业在培训信息的使用方面也要提高认识。培训信息并非仅仅是培训工作者使用的专利，也并非只对培训工作者才有价值，同时它们还可以成为部门经理人员决策的参照，成为组织中个人了解培训情况、提高培训认识的有效资料，甚至可以对组织决策者进行决策产生一定的影响。特别是外部培训信息，对于组织决策者了解市场环境或者是竞争对手的发展策略都是非常有价值的。第 21 页 共 33 页第三节 培训计划的制定一旦培训需求确定，就可以开始着手编制培训计划。一个良好的培训计划能够使受训者真正学有所获，而且激起受训者的学习兴趣，愿意继续接受培训，从而促进培训过程的良性循环。临时制定计划可能不周全，也较难征得内部其他员工的认可。如一个企业的人事经理想作销售技巧的培训，而销售经理则需要管理经销商的课程，这就不利于工作安排与协调。同时“临时抱佛脚”对年度培训资金的安排也不便预算。不管是年度培训计划还是月度培训计划，甚至是针对某一特定的培训需求而制定的专项培训，培训计划在整个培训体系中都占有比较重要的地位。然而，在企业中，还有许多的培训管理员对如何科学的制定培训计划还缺乏真正的认识，因而在组织培训的实施中，常常因培训计划的挂一漏万，使精心策划的，高质量的培训效果大打折扣。一、多层次的企业培训计划企业培训计划不是单一的，而是多层次、多方面的。从培训计划的横向结构来看，有整体培训发展计划、培训管理计划和部门培训计划；从培训计划的纵向结构来看，有长期培训计划、中期培训计划和短期培训计划。1培训计划的横向结构第 22 页 共 33 页(1)整体培训计划。企业整体培训发展计划是企业培训目标和培训战略等问题的规划，对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用。这类培训计划主要涉及企业培训形式分析、培训总体目标、企业培训资源、企业培训策略等方面内容。它的主要目的在于明确组织培训工作所面临的外部环境和内部条件，并提出解决问题的整体方案，规定了组织培训的发展大方向。(2)培训管理计划。培训管理计划是培训管理者为实现企业整体培训计划而制定的相关计划。它既是企业整体培训计划的进一步体现，同时又是企业部门培训计划制定所依赖的指导性计划。它的内容主要有企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作条例等。管理计划是联系整体培训发展计划的关键(3)部门培训计划。部门培训计划是各部门具体培训工作实施规划，它是培训工作前两个计划得以贯彻的基础保障，没有这一计划，前面的两个计划只能是空中楼阁。部门培训计划详细列出了培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容以及培训预测等具体事项。2培训计划的纵向结构培训计划按时间跨度即纵向划分，可以分为：长期培训计划、中期培训计划和短期培训计划，短期培训计划即培训实施计划。它们之间的关系即培训计划的纵向结构如图：第 23 页 共 33 页由上图可以看出，它们之间是一种从属的包含关系，中期计划并不是长期计划之外的计划，而是长期计划的进一步细化或具体化，同样，短期计划是对中期计划的进一步细化或具体化。(1)长期培训计划。长期培训计划的重要意义在于在充分分析企业内外部环境的发展趋势，充分考虑组织以及员工个人的长远目标（个人职业生涯设计）的基础上，明确培训所要达到的目标与现实之间的差距和培训资源的配置等方向性和目标性的问题，因为培训的方向性、目标与现实之间的差距以及培训资源的合理配置，这三项内容是影响培训最终结果的关键性因素，因此特别重要，需要引起企业决策者和培训管理者的特别关注。一般长期培训让划的期限为 1-3 年，时间过长有些变化因素无法作出预测，而时间过短则长期培训计划的制定就失去其意义。(2)中期培训计划。中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，同时又为培训实施计划提供指导和依据，实质上具有承上启下的作用。因此，中期培训计划的实践意义重大，决不能将中期培训计划视为是可有可无的计划。(3)短期培训计划。短期培训计划所必须要考虑的两要素是可操作性和培训效果，因此短期培训计划实施的前期准备工作非常重要，这些准备工作必须要保证第 24 页 共 33 页计划中的每一项都得到实施。培训横向三个层次和纵向三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业培训计划系统。它们的关系可以用表 2-8 来说明。在培训管理上，索尼制定了与企 业发展规划相匹配的培训规 划。根据企业外部环境、内部现状，公司制定出年度发展规划，规划中包括了公司级的培训计划。为使计划具有可操作性，索尼采取了如下方法：在计划出台的前一个月，各部门根据公司 总体规划，正确把握本部 门现 状，制定出部门年度发展规划，其中包括培 训计划，并明确培 训项目、应达目标、培训方式（部门完成、跨部门完成、公司完成）、培训预算，最后进行全公司的事业发布会和各部门自己的事业发布会， 让全员都了解公司及部 门的发展方向。由此可以看出培训计划伴随着年度事 业计划而诞生，目标明确，全员达成共识全员参与，真正做到了个人、部门、公司共同成长，共同 发展。为保证培训效果，索尼的特别 行动组负责总体计划的日常跟 进协调，公司月度例会负责阶段性计划跟进协调，这样的闭环系统保证 了培训结果的实现，也就是说不能形成一个闭环 系统的培训是不完善的，目标是不明确的，结果是没有保证的。二、如何制定企业培训计划1制定培训计划的依据制定全面周详的员工培训计划是完成培训目标，实现培训预期效益的关键。企业在制定培训计划时必须注意以下几方面的工作：企业培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整企企业的战略发展方向。企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标职工目标，兼顾企业集体利益和个人利益。培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合，第 25 页 共 33 页短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。培训计划的制定必须具有超前性和预见性。一方面要通过培训来弥补员工知识、技能的不足，从而达到提高劳动和生产率的目的；另严方面企业应根据科技进步和发展作出具有预见性的培训计划，以满足企业纵深发展的需要。培训计划要具备一定的量化基础。培训计划要建立在对企业人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，以便为培训实施的效果提供测量评估的依据。在培训计划中作出培训项目的成本预算，提出必要的成本控制和费用节约方案。培训计划的制定依据主要有：组织或部门培训需求需求分析结果；组织发展战略计划；部门工作计划；企业可利用培训资源；组织管理理念。2培训计划的内容对于培训项目包含的信息，我们可以透过 5WIH 的原理来加以分析。所谓 5WIH，是指由 WHY（为什么） 、WHO（谁） 、WHAT（培训的内容是什么）、WHEN（时间） 、WHERE（在哪里） 、HOW（如何进行）六个英文单词的第一个字母组成。(1)培训的目的(WHY)。培训管理员在进行培训前，一定要明确培训的真正目的，并将培训目的与公司的发展、员工的职业生涯紧密地结合起来。这样，可以使我们的培训效果更有效，针对性也更强。因此，在组织一个培训项目的肘候，善将培训的目的用简洁、明了的语言描述出来，以成为我们培训的纲领。(2)培训的负责人和培训讲师(WHO)。负责培训的管理员，虽然依企业的规模、行业、经营方针、策略不同而归属的部门各有不同，但大体上，规模较大的企业，一般都设有负责培训的专职部门，如训练中心等，来对公司的全体员工进行有组织、有系统的持续性训练。因此，当我们在设立某一培训项目时，就一定要明确具体的培训负责人，使之全身心地投入到培训的策划和运作中去，避免出现培训组织的失误。第 26 页 共 33 页在遴选培训讲师时，如公司内部有适当人选时要优先聘请，如内部无适当人选时，再考虑聘请外部讲师。受聘的讲师必须具有广泛的知识、丰富的经验及专业的技术，才能受到受训者的信赖与尊敬；同时，还要有卓越的训练技巧核对教育的执著、耐心与热心。(3)培训的对象(WHO)。人力资源开发的培训对象，可依照阶层别（垂直的）及职能别（水平的）加以区分。阶层别大致可分为普通操作员级、主管级及中高层管理级；而职能别的培训又可以分为生产系统、营销系统质量管理系统、财务系统、行政人事系统等项目。我们在组织、策划培训项目时，首先应该决定培训人员的对象，然后再决定培训内容、时间期限、培训场地以及援课讲师。培训学员的选定可由各部门推荐，或自在报名再经甄选程庄面决定。(4)培训的内容(WHAT)。培训的内容包括开发员工的专门技术、技能和知识，改变工作态度的企业文化教育，改善工作意愿等，可依照培训人员的对象不同而分别确定。通过培训需求的分析调查，了解企业及员工的培训需要，研究员工所担任的职务，明确每项职务应达到的任职标准，然后再考察员工个人的工作实绩、能力、态度等，并与岗位任职标准相互比较，如果某员工尚未达到该职位规定的任职标准时，不足部分的知识或技能，便是我们的培训内容，通过企业的内部培训，给予迅速的补足。(5)培训的时间、期限(WHEN)。培训的时间和期限，一般而言，可以根据培训的目的、培训的场地、讲师、受训者的能力及上班时间等因素而决定。一般新人职人员的培训（不管是操作员还是管理人员） ，可在实际从事工作前实施，培训时间可以是一周至十天，甚至一个月；而在职员工的培训，则可以以培训者的工作能力、经验为标准来决定培训期限的长短。培训时间的选定以尽可能不影响工作为宜。(6)培训的场地(WHERE)。培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别，一般可分为利用内部培训场地及利用外部专业培训机构和场地等两种。内部培训场地的训练项目主要有工作现场的培训和部分技术、技能或知识、态度第 27 页 共 33 页等方面的培训，主要是利用公司内部现有的培训场地实施其培训，其优点是组织方便、费用节省，缺点是培训形式较为单一，且受外部环境影响较大；外部专业培训机构和场地的培训项目主要是一些需要借助专业培训工具和培训设施的培训项目，或是利用其优美安静的环境实施一些重要的专题研修等的培训，其优点是可利用