成本费用控制方法

成本费用控制方法“如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。（一） 人工成本控制国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。给您介绍一下薪酬预算的一些做法：第一步：确定薪酬类型：A、年薪类；B 、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）第二步：各薪酬类型的具体人员划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员、B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如： C1 总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2 后勤工人、C3工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步：A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A 类：年薪。B 类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。 第四步：薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员提成类人员管理办法、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算（R 与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定 A/B/C 人员的工资占比（比如 A 类总额占工资总额的比例）。 自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的年度总额进行标准工资总额预算。这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。第五步：各类人员的薪酬总额预算A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/ 最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪年度考核系数B、提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B 类提成类人员管理办法、公司业绩目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总额。C、其他类人员年薪预算C 类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。 最高业绩目标：2 个月 C 类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办（人力资源部）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。 总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。（二） 采购成本控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到 50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降 7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了 20%，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，把所选的供应商及其报价填在请购单上; 还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段 1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种（我公司外币存款为美元 )，从而降低了设备成本。 2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC 塑胶)，去年年初的价格为 2.8 美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到 3.6 美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。 3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。 4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。 5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。 6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。 三、实行战略成本管理来指导采购成本控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起要求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。 2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。 （三）库存成本控制成本最优是企业管理永恒的主题。良好的物流成本管理可以通过提高库存周转率、加快资金周转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，从而最终增加企业利润。 库存成本控制的内容 成功管理库存并合理控制其成本的首要问题是对库存及其成本构成有一个正确且全面的认识。因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识一般总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。如不会考虑仓库内库存物料所占的成本多少，更不会考虑库存物料对公司资金回转的影响等。 而库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：库存持有成本；库存获得成本；库存缺货成本。 对应库存成本的构成，存控制策略可分为以下三个层次。 库存决策：控制库存持有成本。管理者通过对物料的定量分析来决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及各种产品库存的规模、周转率和分布情况，从而最终控制库存持有成本。 确定库存的订货方法：控制库存获得成本。管理者通过确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量，从而最终控制库存持有成本。如采购点在意大利的，可将采购批量控制在一个月一次。 需求预测：控制库存的缺货成本。库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。 在实际的管理工作中，除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 ABC 分类法，就是将库存物料按照占用资金的大小和销售额所占的比例进行分类。销售额所占的比例较大的物料归入 A 类，比例稍低的归入 B 类，最低的物料归入 C 类。这种分类方法的目的主要是为 了通过对重点物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。 在安全库存的设置时，要分清楚哪些物料能够及时采购订货，哪些物料的采购订货周期会长一些，甚至实现零库存；采购订货时间长一些的物品，安全库存可以设置得高一些。此外，安全库存的设置， 还与客户需求及其变动大小有关。至于库存的控制策略，还需要根据物料的种类，数量、规模、物料的供应情况、物料的需求情况等进行选择。例如：对于市场供应充足，随时有能订到、品种多且价值 低廉的货物一般选择定量订货。而对于品种少，比较严重的物资则一般采取定期订货法。以上订货策略是针对独立需求的物品而言，如果是相关需求，则需要实现 MRP 采购。 库存成本控制的具体措施 减少不可以用的库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不可以用的。因此，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可以用库存的量。 对于一个企业来说，在途库存、淤滞库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可以用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。 整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制。在确实必需的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。而且，应该定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。 选择好的供应商对企业是至关重要的。如果淤滞库存能够经过再加工而提高销售的机会，则与供应商的合作，对淤滞库存的再加工也是一个较好的处理手段。但是如果供应商的这个物料老是出现类似质量问题，导致甲公司无法预计可用库存及正常生产，则应该考虑更换供应商。 采用合适的库存订贷方式对库存控制也是至关重要的。其中，PMC（生产物料控制系统）在整个生产中起着承上启下的作用，不仅要随时对物料进行跟踪，要十分清晰的判断哪些物料即将出现缺货，而且应该立即做出缺货反应。PMC 采取的积极有效的措施将极大地提升企业的管理效率。而一般来说，PMC 控制的手段通常包括以下三点：控制数量，以满足生产量的需求；控制进度，以满足生产期的需求：控制差补，以满足核销和结账的需求。 PMC 根据库存订货系统，首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。正确的库存补货的方式可以大大降低安全库存量，对整体库存水平的控制是非常重要的。通常对不同的物料可以通过两种方法考虑何时补货：第一种就是当某种物料的库存量达到预先设定的水平时进行补货；第二种动态补货法对管理者的要求比较高，它是通过对现有库存量及未来一定时期内的需求预测数量的平衡，来决定当前是否要生成采购订单进行补货。 企业可以根据库存物料的重要性决定不同的补货方式：通常 C 类库存物料采用定量补货法；而 A 类物料采用动态补货法。这样的管理方式使得企业将大部分的时间和精力放在重要物资的管理上，对提高订单的交货率及降低库存量有显著的作用。另外，控制采购数量是降低库存的一个重要手段（三） 质量成本控制尽管质量成本概念在国外已人所共知，质量成本的管理已成为一个成熟企业管理层的一个重要手段，但在我国的大多数企业对质量成本及其管理却知之甚少，更谈不上有效管理，致使我国产品“质量低、消耗高、效益差”的状况长期不能得到根本的扭转。归其原因就是许多企业忽略了质量成本的管理。因此我们有必要挖掘我国企业存在的质量成本管理的问题并加以改正和完善。一、质量成本管理的存在的问题(一 )对质量成本没有予以足够的重视实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。(二 )没有加强企业财务部门的质量管理职责现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的企业财务通则和企业会计准则规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。(三 )没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准质量成本管理指南规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。(四 )成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。二、提高质量成本管理的对策实施质量成本管理，要充分发挥企业财务部门和质量管理部门的管理职能，要依据本单位的实际情况和产品特点，以质量管理原则为基础，确定质量成本费用科目及核算办法，制定年度质量成本计划及控制方法，组织质量成本综合分析及报告，制订相应的质量改进方案并组织落实。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议：(一 )转变观念，走出误区首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子” 的认识误区。(二 )明确职责，加强考核开展质量成本管理建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。(三 )做好质量成本基本数据的记录和汇总工作如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着 ISO 9000 族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000 问题” 的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题” 。在 ISO9004-1：1994 中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。(四 )完善质量成本管理核算会计科目和帐簿，进行报表分析1.完善质量成本管理核算会计科目和帐簿。财务部门将质量成本分为账面成本和隐含成本。对于账面成本，可以采用会计核算方法直接从账面上得到其实际支出的费用数额;隐含成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，所以无法从账面上找到该数额，通常使用统计核算方法。按照有关质量成本管理的要求，设立一级科目：质量成本，二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求增设外部质量保证成本，并设置若干明细项目：(1)预防成本明细项目：质量工作计划费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量培训费、工资及应付福利费;(2)鉴定成本明细项目：检验试验费、检测设备维修折旧费、破坏性试验费、工资及应付福利费;(3)内部损失成本项目：废品损失费、返修费、停工损失费、产品质量事故处理费、降级损失;(4)外部损失成本项目：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费;(5)外部质量保证成本项目：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费。2.编制质量成本管理报表并进行报表分析。期末，将从会计凭证累计转入的质量成本费用加上采用统计办法得到的“停工损失”费用合计当月质量成本，据以编制质量成本统计表。质量成本报表综合分析是质量成本管理的重要环节，其目的在于：找出构成质量成本的关键因素，找出影响质量成本变动的关键因素，预测质量成本发展的趋势，提出相应的改进措施和降低质量成本的途径。（五）营销成本控制为什么要控制营销成本：1. 正常的市场营销费用一般占公司总运营成本（不含原材料费用）的 50%，广告费的支出很难控制；2. 非正常的市场营销费用的损失如水下冰山，如 1）由于销售人员对客户的过分质量承诺而导致的质量索赔损失；2）应收帐款的损失；3）仓库积压产品占用的资金成本；4）运输过程中转仓引起的效率损失成本等；3. 有些客户表面上看是“大客户”，带来很大的销售收入，但如果细算在他们身上所投入的营销成本，实际收益就不一定大，更不是什么大客户。第一，供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的最佳控制，以及概率及特殊情况下的最佳控制等。 第二，适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品（或服务）质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此 应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。 所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。按照质量成本的列支范围可大致划分为三类：一是预防成本， 指为保证和提高产品质量，采取预防性措施而发生的费用，一般包括质量预防组织措施费、质量信息收集整理费、新产品评审费、质量培训费、工序质量控制费、质量奖励费等；二是检验成本，指为检验和鉴定产品质量而发生的费用，一般包括对原材料、半成品、工序或产品的质量检验费、化验费等；三是损失成本， 指因产品质量问题而发生的损失，又可分为厂内损失和厂外损失两部分。厂内损失是指产品出厂前发生的废次品造成的损失费用，如废品造成的损失返修、停工损失、 减产损失、产品等级下降损失等，厂外损失则是指产品销售后用户使用过程中发生的损失，如“三包”费用、折价损失、索赔费用等。此外，还可按其他标准，从不同角度对质量成本进行分类。如将预防成本、检验成本和实际支付的厂内外损失列为显见成本；将不必支付而应计算的厂内外损失列为隐含成本；又如将预防成本和检验成本列为可控制成本，将损失成本列为结果成本等。 总之，从不同角度对质量成本进行分类，有利于对不同特点的质量成本进行科学、合理的控制和分析。如可将质量成本的开支范围与归口分级管理制度相结合，实行指标分解。将成本控制任务具体落实到部门、车间、班组甚至个人；又如可适当提高可控制成本（预防成本和检验成本），以期减少结果成本（损失成本）；特别是在企业营销管理中不仅要加强对显见成本的控制，还要加强对隐含成本的控制等。认识质量与成本的关系，建立质量成本指标等，是为了适度提高产品质量上的可靠性，尽量减少相应的费用开支，实现质量与成本的最佳结合。企业的营销活动必须重视质量管理及其相应的质量成本控制分析。 第三，网点布局控制。企业营销活动的成本控制可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现。如商品物资调运是在企业营销活动中经常遇到的问题。合理的商品物资调运方案，是指合理地将商品物资从若干产地或存储地发运到若干销售需求地，在满足营销需求的条件下实现总运费（或吨公里）最少的方案。一般地说，一个商品营销调运方案是否最优主要有两个判别标准：一是观察有无对流现象；二是观察是否存在迂回问题。所谓对流，就是在同一段营销路线上有同一种商品物资往返运输，对向流动；所谓迂回，是指若干商品物资的营销路线呈环形状，商品物资的调运没有选择最短距离。对于一个商品物资的总体调运方案，根据它有没有对流和迂回现象，即可判定其是否最佳。最佳的商品物资调运方案构成了一种科学合理的物流系统，合理的物流系统可以使物流成本尽可能降低。第四，服务设施控制。上述网点布局控制问题已经涉及到服务设施。这里进一步提出企业营销活动布点设定后内部服务设施的安排问题，即如何能在保证产品或服务质量的前提下尽可能降低相关成本费用。一般而言，增加服务设施或人员，可降低由于等待服务而发生的等候费用，但却相应增加了服务机构的费用，如商品仓库的发料和领料就存在这一矛盾。若将等料费用与发料费用之和看作商品领发费用，则要处理好商品仓库发料费用与商品需求方等料费用的关系，力求使领发商品过程中的两项费用之和最少。 第五，产品设备寿命周期控制。产品（设备）是企业进行经营活动的重要物质条件，它的使用效果直接影响着企业经营的经济效益。为了提高设备的使用效果，除了加强对设备的维修保养外，还应当测算设备的经济寿命，选择最佳的更新时机。而且，了解设备最佳更新的时机还有助于掌握新一代设备的开发时机。由于各种设备的技术性能和使用特点不尽相同，确定最佳更新时机的具体方法也就因机而异，但在质量稳定、生产均衡的前提下，可以借助价值（费用）这个衡量效益的重要标准，以年平均最低费用为确定经济寿命的原则简称年均最低费用原则。对使用设备来说，总费用可以划分为两类：一是设备购置费；二是设备在使用年限内累计的维修费。两者之和构成总费用，再除以使用年限即可得到年平均费用。使年平均费用最小的使用年限即为最佳使用年限。 第六，广告方式控制。广告业务在企业竞争中具有特殊功能，控制广告方式是为了寻求更好的广告效应。为了使用尽可能少的广告费用获取尽可能大的广告效果，应当深入调查广告效果，合理选择广告形式。选择广告形式或工具时，要考虑到以下几个方面：一是产品的推销范围，对在全国范围内推销产品可选择全国性的电台、电视台、报刊等；对只在一个地区内推销的产品可选择当地电台、电视台、报刊等；二是产品的传播特点，对有些产品传播出去要求有音响效果，如乐器、有声玩具，可选择电台广播，要求用动态形象表达的产品，如服装、装饰品等，可选择电视，宜于采用静态画面和文字说明的产品，则可选择报刊；三是产品的购买对象，要力求使广告工具尽可能多地接触到购买产品的主要对象，如体育用品，体育爱好者使用最多，可登在体育类报纸杂志上；四是最佳收效时间，即选择群众或观众人数最多的时间进行广告宣传；五是广告费用效益，不同广告形式的费用有很大的差别，因而需要分析广告覆盖面与广告费用之间的关系，并考察企业支付能力，据以确定相对效果好和相对费用低两者兼顾的广告形式，以寻求广告费用的最佳效益。 此外，在企业营销成本预控的过程中，应当特别注重和善于运用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程施加有效的成本预控，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。一、营销费用控制的基本原则 1.由于营销工作是以提高产品销售量、市场占有度和品牌塑造等非物质产品为目标，很难对其进行数量化。因此，传统成本管理中注重单位成本的理念在营销成本控制中用处并不大。营销成本控制的主要控制原则是总额控制，当然这并不是说单位成本在营销控制中一无是处。 2.营销费用具体种类繁多，没有一个控制办法可以解决所有的费用项目的控制，因此营销费用控制需要多样化的手段。 3. 营销工作和产品生产不同，营销工作没有具体的“工艺” 可以执行，往往每项营销工作都是“ 特殊的”，但是建立必要的工作基本流程，通过流程进行阶段性成本控制是必要的。 4. 由于营销工作的 “合理性”评价很难进行数量化或者标准化管理，因此必须建立必要的利益控制机制，促使个人的利益和企业的目标一致。 5.成本分摊原则在一些营销费用的控制中依然是有效的。 二、一般营销费用的控制 1.工资薪金 工资薪金项目需要将营销高层和一般员工的工资薪金区分开