我国第三方物流企业的市场营销战略与策略研究

我国第三方物流企业的市场营销战略与策略研究 2010-06-28 来源: 物流学会 作者: 标签: 第三方物流 物流市场营销战略 物流市场营销策略 物流企业营销战略 物流企业营销策略 摘要： 本文从需求与供给两个方面分析第三方物流企业运行的市场环境，提出第三方物流企业的市场营销战略：一是为客户提供订制的个性化的物流服务个性化战略；二是两条基本思路定位个性化和服务个性化。据此战略指出第三方物流企业相应的营销策略是物流市场细分策略、价格竞争策略、一对一营销策略、客户资源整合策略、品牌建设策略和营销创新策略。 第三方物流(Third- Party Logistics)是 80 年代中期由欧美提出的。在 1988 年美国物流管理委员会(Council Of Logistics Management)的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”一词。从本质上说，通过专业化的分工，第三方物流从物流需求方和供给方中独立出来，专门从事物流活动，试图通过“双赢”(win-win)，使作为整体的系统产生更高的效率。但是我国的第三方物流毕竟起步较晚，发展很不规范，受基础设施、税收政策等因素的制约，许多第三方物流企业的发展举步维艰，本文针对第三方物流企业需要解决的问题，从发展和扩张角度对第三方物流企业应选择的战略和策略进行如下研究。1. 第三方物流企业的市场营销环境分析企业市场环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素与条件。各行业的发展都有其具体的特点和特别的约束因素，但无论是哪一个行业都有些较为明显的约束条件制约和影响行业的发展，所以企业对所处行业的性质、发展水平、竞争状况需要仔细分析，这对制定企业发展战略，调整自身的资源配置，增强竞争力有着十分重要意义。1.1 市场需求分析潜在而且巨大的物流市场为第三方物流企业的发展提供了良好的机遇。根据权威部门预测，在 2005-2010 年间中国第三方物流企业市场将以超过 20%的速度增长。表 1 中国第三方物流企业市场预测(2005-2010)时间（年） 国民生产总值 GDP(亿元) 物流市场占 GDP 的比例 物流市场容量(亿元) 第三方物流的渗透力 第三方物流市场(亿元)2005 137530 16.0% 22005 4.2% 9242006 149900 15.5% 23235 4.5% 10462007 163430 15.3% 25005 4.7% 11752008 178280 15.0% 26742 4.8% 12842009 194140 14.8% 28733 4.9% 14082010 211650 14.5% 30689 5.0% 1534资料来源:中国物流潜力与展望，国务院经济研究室 .Morgan Stanly1.2 市场供给分析目前国内参与第三方物流市场竞争的企业大致有以下四种类型:由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业；国内新兴跨区域物流企业；由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业；大型外资跨区域物流企业。表 2 国内主要第三方物流企业2. 第三方物流企业的市场营销战略分析提到第三方物流企业的营销战略，无论是学术界还是企业界都会联想到“集成化、网络化、信息化、一体化”等表象特征，也往往引用发达国家的管理和运作模式，但是，不论怎样，第三方物流企业的营销战略始终离不开关键的两点市场和发展思路。2.1 企业的市场定位第三方物流企业的资源条件都是有限的，如何有效的运用资源，达到最佳的经济效益，是其应慎重考虑的问题。通过前面的环境分析，充分运用我们己有的行业经验，本着让有限资源发挥最大经济效益的原则，第三方物流企业的市场定位应是:以 WTO 为契机，以中国大陆地区为基地，抢占国内全程供应链物流的高地；以精良的设备，高效的管理制度和高素质的员工队伍，为客户提供订制的个性化的物流服务个性化战略。2.2 营销战略的基本思路营销战略选择的焦点在于:一要维护预期目标的实现，二要避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。第三方物流企业不仅要考虑选择个性化战略，而且要考虑选择什么样的个性化战略。选择个性化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升，从而导致服务价格的攀升，因此在个性化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚，并通过个性化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现成本的下降。为此，在第三方物流企业个性化战略的选择中，定位个性化和服务个性化是可供参考的两条基本思路。思路一：定位个性化。定位个性化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位作为个性化战略的实质标志，以了解顾客的需求为起点，以满足顾客的需求为终点。因此在决定其服务范围与服务水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。第三方物流企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。这样第三方物流企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要；接下来第三方物流企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望；要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本太高让企业得不偿失。根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，企业可以明确自己在哪些方面有所为和有所不为。在决定服务方向后，要制定自己的服务水准，这要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑，顾客认为重要的、关键的服务要素，第三方物流企业就应努力把自己的服务水平提高到行业最高水平之上；顾客认为是必要的、但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平；顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的；而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体定位个性化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三者结合起来综合考虑，做到三者的协调统一。思路二：服务个性化。服务个性化就是对不同层次的顾客提供个性化的服务。定位个性化强调的是与竞争对手不同，而服务个性化则强调顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分，因为顾客是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的，而且顾客本身的条件各不相同，对满意的期望自然也各不相同；并且每个顾客对企业利润的贡献各不相同，不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样，重要的顾客对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择个性化战略，因此企业不同的个性对重要顾客的认同也会不一样，每个企业都会因其个性化战略而确定其重要的顾客群，并且企业在实施个性化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业依据其个性化战略可以把顾客分为 ABC 三类：A类是对企业贡献最大的前 5%的顾客；B 类是排名次之的后 15%的顾客；C 类是其余的 80%的顾客。根据著名的帕累托 20/ 80 原理，20%的顾客创造了企业 80%的利润，所以保留住A、B 两类顾客就可保留住企业大部分利润来源，可见 A 类顾客是企业最重要的顾客，B类顾客也是很重要的顾客，而 C 类顾客则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针：A 类顾客提供星级服务， B 类顾客提供会员制服务，C 类顾客提供标准化服务。从而形成第三方物流企业的服务个性化战略。对 A 类顾客的星级化服务就是与这类顾客保持最紧密联系，甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务，甚至做出一些超前的服务设想和服务储备，第三方物流企业可以在组织结构、业务流程等多方面去适应对方，为对方提供专人专项的服务，尽最大的努力去满足对方的需求，为顾客提供一体化的物流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降低总的物流成本和提高顾客满意度；对 B 类顾客提供会员制服务，也要求与顾客保持亲密的联系，尽可能地去满足顾客的个性化的需求，主动了解服务是否与顾客所期望的相符合，了解不足之处并征求各种改进的意见和建议，通过顾客满意度的提高，而促使这类顾客上升为 A 类顾客，壮大企业的忠诚客户队伍；对 C 类顾客主要提供标准化服务，也就是为顾客提供行业最基本的服务，这类顾客对企业来说相对次要，但并非不重要，这部分顾客的加入不但壮大了企业的顾客群和市场占有份额，扩大市场影响，而且也是企业在实施个性化战略中有可能摊薄成本的重要源泉，这部分顾客中有些也有可能因其它企业提供更有针对性的服务而流失，有些也可能上升为企业重要的客户，对这类顾客的服务可以仅限于事务性的反应型水平，但是服务完后应热情鼓励顾客有什么问题或不满可以尽量提出，并给予尽可能的满足或合理的解释。实施个性化服务可把第三方物流企业宝贵的资源重点放在 A、B 两类顾客身上，把资产的效益发挥到最大；在保留重要顾客的同时也可以对有潜力的顾客进行有效的监控，适时把潜在顾客挖掘为重要顾客，并建立相应的客户关系与服务水平。3. 第三方物流企业的市场营销策略分析3.1 物流市场细分策略市场细分，就是把整体性的市场划分为有意义的、具有较强相似性、可以识别的较小的顾客群的过程。市场越来越复杂，客户的需求越来越广泛，差别越来越大，特别是物流服务市场，服务形式、服务内容越来越丰富，试图以一种服务占领所有市场是不现实的，也是不可能的，与其在所有的市场上或整个地区内进行较量，不如发挥自己的核心竞争能力，集中优势资源到一个细分的市场，更容易取得成功。为此，我们指出，在充分认识物流企业自身核心竞争能力的基础上，进行精确的市场细分是很有必要的。物流企业客户市场细分属于客户资源整合的重要组成部分，在细分过程中必须充分发挥核心竞争能力的作用，并进一步挖掘和巩固企业核心竞争能力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。从行业对第三方物流企业使用的情况来看，使用第三方物流企业的企业主要集中在民营企业、外资企业、三资企业、被改制的国有企业等具有现代企业制度的企业。3.2 价格竞争策略根据市场营销学的原理，一般来说，企业的市场竞争策略可以分为两种，即价格竞争策略和非价格竞争策略。所谓的价格竞争策略是指企业以产品(服务) 低价赢得顾客或市场而采取的竞争策略；非价格竞争策略是指企业在产品(服务) 、销售渠道、促销等方面为赢得顾客或市场而采取的竞争策略。价格是决定顾客购买的重要因素。企业产品(服务) 的价格能否被消费者接受，直接影响产品(服务) 的销售量和产品在整个市场的份额，进而影响产品(服务)的竞争力。在市场竞争激烈时，第三方物流企业为了维持和提高产品的竞争力，以低价策略吸引消费者，在某种意义上说是一种可行和有效的竞争策略，但是，低价策略也并非灵丹妙药，并非总是可行和有效。首先，追求利润是市场经济的法则，价格的下跌，并非总能保证销售收入和利润的增加。根据经济学原理，只有那些需求价格弹性大的商品，才能保证价格降低使销售收入增加，而利润是否能增加，不仅取决于销售收入的增加，还取决于增加服务供给所带来的成本的增加。所以，是否采取降价策略以及降价幅度的大小，取决于第三方物流企业服务的性质(需求弹性的大小)以及在现有技术水平下的投入产出关系等。3.3 一对一营销策略所谓一对一营销，就是商家愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。第三方物流企业在创业之时，无论如何也不可能做到面面俱到，这个时候，选择合适的服务领域就至关重要。选择服务领域时应当注意以下几点：“不熟不做”；“由点及面”地拓展市场；“重点客户，重点服务” ；创新“ 延伸服务”的服务品种；技术创新“ 精益求精”。 “一对一营销”策略可以帮助企业发现并留住客户，并且随着时间的推移第三方物流企业能够逐步积累经验与资本，在一对一营销的基础上，发展更多的客户把市场做大。3.4 客户资源整合策略规模化、集约化经营是现代物流企业运作的基础。虽然现代物流企业运作强调服务的个性化，但是无论什么样的个性化，同一物流企业为不同的客户提供的物流运作资源却是基本相同的，不同的客户是可能的，但是可以在相同的资源基础上同时运作。第三方物流企业的规模化经营不仅是企业自身经营行为的需要，同时也是其承载不同客户、以更低的操作成本实现运作资源共享市场的表现。因此，从这个角度上讲，不同的客户在运作中是完全可以连接在一起共同运作的，但前提条件是资源的承载能力能予支持。客户资源整合就是基于上述分析得出的定论。客户资源整合的方式和渠道包括客户资源匹配、运作资源匹配和信息资源匹配三种不同的方法。具体运作时，第三方物流企业更关注资源的合理匹配和低成本运行的操作实践，我认为整合应从以下几个方面着手：“低附加值+高附加值”客户的整合；“大客户+小客户”的整合；“去程+返程” 客户的整合；不同客户间的共同配送；不同运作时间的客户整合；不同运作方式和流通渠道的客户整合。 3.5 品牌建设策略品牌建设的总体设想是：在总体战略目标的指引下，打造第三方物流企业的品牌，增加企业的无形资产，使企业品牌在目标受众的潜意识中扎根，从而