总经理+至尊管理

I第一章 总经理的基本素质要求 11.1 深厚的领导基础 .11.1.1 领导的影响力 11.1.2 领导的特有能力 21.2 合理的知识结构 .41.2.1 三层知识 41.2.2 工型结构 41.2.3 知识学习能力 51.3 独特的性格特征 .51.3.1 独特的性格素养 51.3.2 独特的行为特点 61.4 超强的管理 .81.4.1 个人的能力 81.4.2 人际关系才能 91.4.3 定向的能力 91.4.4 各种能力关系框架与解释 10第二章 总经理的职责权限 .132.1 总经理的职责 .132.1.1 总经理的职责及工作内容 132.1.2 董事长的职责 152.2 总经理的权限 .162.2.1 董事会与总经理的关系 162.2.2 董事会的权限 162.2.3 总经理的权限 172.2.4 总经理的类型与权限 182.3 总经理的工作日程 .202.3.1 工作日程的安排 202.3.2 工作网络的建立 222.3.3 工作日程安排的执行 252.4 总经理要诀 .272.4.1 走向总经理生涯的成功要领 272.4.2 总经理的自我修炼 30第三章 总经理的领导艺术 .323.1 领导与领导艺术 .323.1.1 领导的方式 333.1.2 有效的领导 353.2 总经理必须领导企业 .383.2.1 领导与管理 383.2.2 领导者与管理者 403.2.3 多一些领导，少一些管理 403.3 总经理与变革领导 .413.3.1 总经理与变革 413.3.2 总经理变革的关键原则 423.3.3 变革领导的要点 43II3.3.4 总经理变革领导的经验 45第四章 总经理与企业组织架构 .484.1 传统的企业组织架构 .484.1.1 矩阵式组织 484.1.2 大规模组织 494.2 传统组织机构改造 .504.2.1 金字塔形组织的改造 504.2.2 功能型组织的改造 514.2.3 任务型组织的改造 514.2.4 矩阵式组织的改造 524.3 大规模组织的改进 .554.3.1 企业组织设计的原则 554.3.2 企业组织设计步骤 554.3.3 大规模组织改进的征兆 564.3.4 大规模组织的分析 574.3.5 大规模组织的改进 584.3.6 大规模组织改造的趋势 624.4 企业组织架构的变革 .634.4.1 企业组织架构变革的原因与征兆 644.4.2 企业组织架构变革的程序 654.4.3 三种变革方式 67第五章 总经理与战略管理 .725.1 战略管理 .725.1.1 战略管理过程 725.1.2 战略层次 745.2 战略分析 .755.2.1 企业常见病症 755.2.2 企业衰败症候 765.2.3 战 略 分 析 的 方 法 815.3 战略决策 .845.3.1 战 略 决 策 过 程 855.3.2 理 性 战 略 决 策 885.3.3 战 略 决 策 方 案 的 分 析 .915.3.4 群 体 战 略 决 策 925.4 战略的决策技术 .945.4.1 战 略 决 策 硬 技 术 945.4.2 战 略 决 策 软 技 术 97第六章 总经理对计划执行的监控 1006.1 监控的程序 .1006.2 控制的障碍 .1026.3 对计划执行监控的要点 .1046.4 对计划执行监控的策略 .1076.4.1 了 解 计 划 执 行 情 况 1076.4.2 设 计 监 控 沟 通 网 络 109III6.4.4 将 监 控 与 新 计 划 相 联 系 .1116.4.5 授 权 情 况 下 的 监 控 112第七章 总经理与生产管理 1157.1 现代生产管理技术 .1157.1.1 材 料 需 求 计 划 （ MRP） .1157.1.2 及 时 生 产 方 式 （ JIT） .1197.2 确定生产计划 .1227.2.1 确 定 生 产 计 划 指 标 1227.2.2 生 产 任 务 的 安 排 1247.3 进行生产控制 .1257.3.1 生 产 控 制 的 要 素 和 程 序 .1257.3.2 生 产 作 业 控 制 1267.3.3 库 存 控 制 .1277.4 强化质量管理 .1297.4.1 质 量 与 质 量 管 理 1297.4.2 制 造 过 程 的 质 量 管 理 .1307.4.3 认 识 ISO9000 系 列 标 准 .132第八章 总经理与市场营销管理 1358.1 确定市场营销战略 .1358.1.1 定 义 公 司 使 命 1358.1.2 建 立 战 略 业 务 单 位 1368.1.3 为 每 个 战 略 业 务 单 位 安 排 资 源 1378.1.4 计 划 新 业 务 工 作 ， 放 弃 老 业 务 1388.2 控制和评价市场营销 .1388.2.1 年 度 计 划 控 制 1398.2.2 盈 利 能 力 控 制 1438.2.3 战 略 控 制 .1468.3 组织新产品的开发 .1488.3.1 安 排 好 新 产 品 开 发 的 组 织 .1488.3.2 管 理 好 新 产 品 开 发 的 创 意 .1498.3.3 解 决 好 新 产 品 商 品 化 的 问 题 .1508.4 进行品牌管理 .1528.4.1 什 么 是 品 牌 1528.4.2 品 牌 权 益 .1538.4.3 品 牌 维 系 客 户 1548.4.4 品 牌 管 理 .155第九章 总经理与财务管理 1579.1 筹资决策 .1579.1.1 筹 资 决 策 的 原 则 1579.1.2 各 种 上 市 筹 资 方 式 的 分 析 比 较 1589.1.3 筹 资 期 限 的 选 择 1599.1.4 筹 资 方 式 的 选 择 1609.1.5 资 本 结 构 的 优 化 1609.2 投资决策 .164IV9.2.1 流动资产投资决策 1649.2.2 固定资产投资决策 1669.3 资本运作决策 .1699.3.1 企业的兼并 1709.3.2 企业的收购 1719.3.3 企业的重组 173第十章 总经理与人力资源管理 17610.1 人力资源规划 .17610.1.1 人力资源规划的种类及其主要内容 17710.1.2 人力资源预测技术 17810.1.3 人力资源规划 18010.2 人力资源开发 .18110.2.1 人才资源开发的原则 18210.2.2 人力资源开发过程 18310.2.3 人为资源开发的需求方析 18410.2.4 人力资源开发方法 18410.3 人力资源激励 .18610.3.1 激励的原则 18710.3.2 人力资源激励的方法 18810.3.3 团队激励 19010.3.4 长期激励方式与股票期权 192第十一章 企业公共关系管理 19511.1 塑造企业良好的形象 .19511.1.1 分析评估企业形象 19511.1.2 知名度与美誉度 19611.1.3 选择并规划企业有效形象 19711.1.4 导入 CIS 系统塑造企业良好形象 19811.2 进行危机管理 .19911.2.1 危机管理 19911.2.2 常见危机的处理方法 20011.3 开展企业公共关系活动 .20111.3.1 确定企业公共关系问题 20211.3.2 制定企业公共关系计划 20411.3.3 实施企业公共关系活动 20511.3.4 评估企业公共关系活动效果 207第十二章 塑造优秀的企业文化 20912.1 企业文化的基本轮廓 .20912.1.1 企业文化的内容 20912.1.2 企业文化的层次 21012.1.3 企业精神 21012.1.4 企业家精神与企业文化 21212.2 诊断企业文化 .21312.2.1 外部诊断 21312.2.2 内部诊断 214V12.2.3 企业文化病的症状 21512.3 塑造优秀企业文化实施要点 .21612.3.1 从决策到组织 21712.3.2 新的观念与行为 21812.3.3 坚持不懈 21912.3.4 传统文化向团队文化转变 22012.3.5 从管理层到员工的转变 22112.3.6 克服深层文化障碍 2241第一章 总经理的基本素质要求 深厚的领导基础 合理的知识结构 独特的性格特征 超强的管理能力总经理的工作在企业管理中是至高无尚的，并且是永无止境的，他必须对企业成员的决定和行为最终负责。总经理是一个企业的领导，代表董事会（股东）领导一个企业，确定一个企业的发展方向和经营目标，并根据经营目标调整所有的经营机制，调动所有的企业资源，引导并激励员工为共同的目标贡献力量。总经理必须是一个领导，当他在进行战略管理和控制时，为企业指明方向；总经理必须是一个企业家，当他在进行公共关系管理和塑造企业文化时，他代表企业的形象，以其企业家的精神为企业注入新的动力；总经理必须是一位管理家，当他在进行人力资源、财务、市场和生产管理时，他必须为企业创造一系列条件，制定一系列制度，管理好企业。这些都对总经理的素质提出很高的要求。总经理的基本素质要求应是具有深厚的领导基础、合理的知识结构，独特的性格特征与超强的管理能力。1.1 深厚的领导基础世界 500 强企业在挑选总经理时，无一例外地都强调候选人必须有深厚的领导基础。他们选择强有力的人物做领导者，要求候选人必须是一位声名卓著的领袖人才。总经理从根本上来说是一个企业的领导，领导一个企业进行变革，领导基础对总经理来说是摆在第一位的。关于领导的行为方式将在第三章详细介绍，这里只是介绍领导的基础。总经理要具备深厚的领袖基础。这种基础来源于领导者对他人的影响力，以及其特有的能力素质。1.1.1 领导的影响力领导的影响力是指领导者在与下属交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。领导的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力的构成因素(1) 传统因素。这是处在领导职位的人自然取得的影响力。从古至今，人们总是选择那些有才干、德高望重的人作为自己的领袖。久而久之，就形成了一种社会行为规范。(2) 职位因素。领导者都拥有一定的权力，在社会上居于一定的地位，因而领导者会影响被领导者的地位、处境等，从而会使人产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，这种敬畏感就会越甚。(3) 资历因素。领导者的资格和资历也是产生影响力的因素。由于资历主要与过去所任职务有关，因此它产生的影响力的性质主要也属于强制性影响力范围，也存在于领导者实现行为之前。2非权力性影响力的构成因素与权力性影响因素相比，这种影响力有很多特点，这种权力不是正式规定和授予的，它对下属产生影响的结果是顺从与依赖。非权力性因素的影响力要比权力性影响力大得多，它表面上没有权力性影响力那种正式明显的约束力，但实际上它不仅只有权力的性质，而且有时比权力性影响力的影响还要大。非权力性影响力主要由以下因素构成：(1) 品格因素。品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一切言行之中。优秀的品格会给被领导者以巨大的影响力，使其产生敬爱感和模仿感。但品格因素要同被领导者的道德水准和价值观方向一致时才能发挥作用。(2) 才能因素。才能因素是指领导者的才干、能力。才干大，能力强，能成功地领导一个企业不断发展，这样的领导者自然而然地会增强自身的影响力，使人们产生敬佩感，而敬佩感会使人们自觉地接受影响。(3) 知识因素。知识是科学赋予的一种力量。一个领导者由于在某种知识和技术方面具有专长或有某一方面的特殊能力，会使下属产生信赖感和依赖感，从而增强其影响力。(4) 感情因素。感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。一个领导者如果善于体察民情，处处关怀体贴下级，其影响力就会大。如果领导者与下属关系比较紧张，就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，它会产生负影响力。1.1.2 领导的特有能力企业领导除了具备影响力外，还必须具备特有的能力，这种特有的能力是具有深厚领导基础的前提和条件。企业领导特有的能力是指企业领导者所应具备的基本工作素质，即工作职责所要求的能力。这是领导影响力的基础，是具有深厚领导基础的必要条件之一。它主要包括三个方面：一是核心能力；二是必要能力；三是增效能力。核心能力企业领导应具备的核心能力是创新能力。领导者不仅应是今天的开拓者，而且也是明天的创造者。创新能力就是企业领导在经营管理中善于敏锐地察觉旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，不囿于陈规旧俗，拿出大胆的、新颖的、可行的解决办法的能力。创新能力之所以是核心能力，是由企业领导的职责所决定的。企业领导所担负的主要任务，都是企业明天的事，都是企业未来的事，都属于企业的例外管理。这种事情一般少有先例或根本就没有先例，不创新就不能创造明天，就不能把握未来，不具备创新能力，就不是一个合格的企业领导者。创新能力是企业领导应具备的基本素质。创新的过程，是一种从渐悟到顿悟的过程，是从“星星点灯”到豁然开朗的认识的不断深化和升华的过程。顿悟的产生，不是一时的灵感所致，而是逻辑的中断，认识的飞跃。没有潜意识的长期性积累，不可能有一时突发性的“灵感” 。新点子、新套套，不应是异想天开，而应是艰苦探索的结果。所以，要培养创新能力，要有一种持之以恒的探索精神，要有观察事物和认识事物的敏锐性；要拓展想象力，保持好奇心，积极开发潜意识。只有创新，才能出奇制胜。必要能力决策能力、组织能力和指挥能力是企业领导必要的能力，这是由企业领导经常性的职责所决定的。所谓决策能力是一种管理综合能力的表现，即善于透过纷繁复杂的事物表象，抓住问题的本质，作出准确而有预见性分析判断的能力，也可以说是一种依据企业环境和企业实3力，确定企业发展方向、目标和战略的能力，是创新后的第一个具体行动。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。企业领导的决策能力高低，在很大程度上决定着企业的兴衰。所以，决策能力是企业领导者应具备的必要素质条件。由于决策过程中不确定因素的影响和制约，有时会导致决策的失误，因此，企业领导不但要善于正确决策，同时也要敢于纠正错误的决策。企业领导既要有决策的能力、决策的胆识，也必须保持清醒的头脑，及时、果断地舍弃错误的决策。组织能力主要是指企业领导为了实现其决策，运用组织理论，把企业生产经营活动的各个要素和环节，从相互关系和时间、空间的联系上，有效合理地组织起来的能力。这是贯彻决策必不可少的环节。领导者不仅要有这种基本素质，同时也要在组织过程中善于运用各种组织力量，调动各方面积极因素，这样才能发挥出组织能力的作用。指挥能力则是指按照决策要求的目标，通过正确地下达命令和指导下级，把有关工作统率起来的能力。在决策的贯彻过程中，领导者必须时时掌握决策的进程，指挥人们去做应该做的事情、做好应该做的事情，同时把握决策贯彻的方向。这也是企业领导应具备的必要能力和基本素质。组织能力和指挥能力是使决策得以顺利实施的必由之路，没有这两个必要能力，不仅决策将成为纸上谈兵，创新将也是画饼充饥。增效能力增效能力主要是指控制能力和协调能力，它也是企业领导所应具备的基本素质。企业领导者必须时刻明白，在确知无法达到预定目标时要果断刹车，及时调整工作重点；当再坚持一下就能达到目的时，就要力排众议、夺取胜利；当胜利在望时，要适时提出新的奋斗目标。这就是企业领导的控制能力，即运用各种手段来保证决策、计划的正常进行和保证决策目标如期实现的能力。协调能力是指通过解决各方面的矛盾，使职工为实现决策目标密切配合、统一行动的能力、这种协调不仅是协调企业内外的各种关系，重要的是协调各种人际关系，增进人们之间的相互尊重和谅解。控制能力主要是解决失效的问题，是防止目标和效能、效率和效益的流失，通过防止失效达到增效的目的。协调能力是真正起着增效作用的，只要得到充分发挥，就可以充分调动人们的积极性、主动性和创造性，所收到的效果往往可以越过原定的目标。企业领导要实现有效的控制，也必须注重自我控制力的锻炼，否则任何控制手段都难以起到应有的作用。要重视对人们心理需要的研究，对合理的要创造条件予以满足，实现有效的协调。只有这样，才能产生出控制能力和协调能力的增效作用。核心、必要和增效三个层次的能力，是企业领导所应具备的特有能力，也是培养和提高领导特性素质的基础和条件。不具备一个合格管理者的基本素质，就不可能成为一个合格的领导者。阅读材料 1-1 衡量领导能力的九项自然法则1一个领导者要有心甘情愿的追随者。2领导能力是一个相互作用的活动范围领导者们与追随者们之间的相互关系。3领导能力随着事件发生而产生。4领导者们不是依仗职权施加影响。5领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。6领导能力伴随着风险和不确定性。47不是每一个人都有愿意追随领导者的主动性。8意识信息的处理能力产生领导能力。9领导作为是一种自我安排的过程， 领导者们和追随者们 从他们各个主观参照的内在框架中处理信息。1.2 合理的知识结构总经理的能力大小，素质高低，很大程度上取决于总经理知识水平的高低。“人才有高下，知物由学，学之乃知。 ”世上没有生而知之，只有学而知之；较聪明的人是有的，但天才还是来自勤奋。颇有成就的苹果电脑公司前总经理斯卡利，至今仍在勤奋学习。1998 年夏天，他又开始了 9 周的进修，对未来技术和美国企业结构调整问题作深入的研究。他说：“我基本上是一个凭直觉去领导的人，但直觉只有在深入了解事物的过程中产生。 ”可以说，合理的知识结构是总经理所有素质的基础与前提。总经理的工作是多方面的，其知识素质必然也具有多面性。世界上的知识浩如烟海，多面性的知识也是有限的。按照其职责与职能的要求，总经理必须具备合理的知识结构，即：既要有合理的内容，也要有合理的结构。1.2.1 三层知识总经理需要广博的知识，但并不意味着他是无所不知的杂家，而应成为特殊的综合性专业人才，具备相应的专业知识。这种知识包括三个方面，即必备知识、应有知识和扩展知识。必备知识是第一层次的知识，是总经理履行其职责不可缺少的知识和必须知道的知识，即总经理的专业知识，这种专业知识主要包括管理科学和经营哲学。其中管理科学知识中最直接、最重要的是领导理论知识，这是专业中的专业。总经理要特别注重对高层管理，或者说对领导的环境、内容、方法和领导者素质的研究。经营哲学是经营企业（或领导企业）的基本观，也是总经理应该探究的知识，它是由总经理正确的人生观、世界观和企业观产生的，是领导好企业的必备知识，也是高层管理者的必修课。总经理需要具备的第二层次的知识是专业基础知识。基础知识虽然包罗万象，但概括起来无非是自然科学、社会科学和哲学三个方面。总经理没有必要样样精通，但与经营企业密切相关的专业知识却应该具备。这些知识主要是指经济学和专业技术知识等方面的内容。没有或不具备这方面的知识，总经理就很难尽其职责、完成任务。成功的总经理大都是精通本行的行家里手。著名的安休斯尔布希啤酒公司的总经理布希和微晶玻璃器皿公司的总经理霍顿就是这样的人物，他们领导的企业在同行业竞争中始终处于领先地位。扩展知识是总经理应该具备好学不倦的学习态度，是增加工作效果的知识。总经理虽然不可能无限地博览群书，但是知识越广博越好，这对其开阔视野、拓展思维和提高修养等均有好处。1.2.2 工型结构知识的三个层次是从知识的作用说明总经理所需具备的知识素质。培养必要的知识素质，还必须弄清各种知识的相互关系，即什么样的知识结构是合理的结构。总经理所需要的合理的知识结构是一种工型结构。 “”是基础素质所要求的知识，即必要的自然科学、社会科学和哲学的基本知识。 “目不识丁” 、不具备一定文化素质的人是根本不可能当总经理的。所以，总经理应具备必要的科学文化知识，这种基础越扎实越好。5“”是总经理所需具备的专业知识，即管理科学和经营哲学。与世界观和方法论相对应，这根支柱就是总经理的企业观和领导论。所以，这种知识越丰富越好。管理科学（包括领导理论）知识越丰富，提高领导水平就越有基础。所谓“丰富”还有第二层含义，就是总经理要在学习和实践中不断丰富自己的“领导”知识和经验。最下面一“”是指总经理应具有广博的知识，不仅要有一般的知识基础、特定的“领导”知识，还要懂得诸如经济学、专业技术、法律知识等。这种知识越广博越好。总经理的知识面越宽，对其开拓思维、产生创新就越有好处。“工”型结构所指的三种类型的知识也是相互联系、相互制约的。没有“”知识作为基础，就不能具备“”和 “”的知识；没有“ ”知识作为中坚，即使“满腹经纶”也担负不起领导企业的重任；没有“”知识，总经理就不可能适应“变化了的世界” ，使企业能够在市场竞争中勇往直前。1.2.3 知识学习能力知识学习需要一种悟性，同时也需要一种能力，即学习能力。要知道应该学习哪些知识，还要知道从中应该学到什么。培养必要的素质基础，特别是知识素质，学习是最有效的途径。总经理在学习中应端正学习态度，掌握学习的方法和明确学习的目的。在具体的学习过程中要掌握“三度” ，学会“两化” 。“三度”是指认识的高度、学习的广度和研究的深度。(1) 对学习的认识要有高度。这种高度，是指对学习的重要性和必要性的认识；是指对学习“对象”的认识，要创造性地学习。(2) 要充实学习的广度。总经理所需的各种知识都有必然的内在联系，学习虽然也分层次，但不能割裂各种知识的相互关联，这样才能对提高领导者知识的整体素质有所益处。(3) 学习中要有研究的深度。特别是对领导科学和领导艺术的学习，要有一种上下求索的精神。这是因为，提高领导素质不仅要学习书本的“死知识” ，也要学习他人经验的“活知识” ，而且还要在实践中创造“新知识” ，这也是提高总经理素质的关键所在。“两化”是指要善于将知识转化为智力和将智力转化为智能。学习知识，即书本的理论知识和实践的经验知识必须转化为学习者的智力，才算学到了知识。智力，就是指认识和理解并解决问题的能力。然而，认识的根本目的是实践，这种智力的能力又必须转化为智能，才是学会了知识。智能则是指辨析判断和发明创造的能力以及付诸于实践的行动能力。只有当这种智能在实践中得以检验和确认，才是学好了知识。总经理学习的目的，不是为了“学富五车” ，而是为了指导实践，为了提高自身素质和领导水平；否则，只当“马谡”还是要“失街亭”的。因此，总经理必须要把学到的知识应用于自己的实践，并变成自己实践经验的知识，使之解决本企业的特殊性问题，才能够保“街亭”不失且战而胜之。所以，总经理有了书本知识，还要有自己的实践“知识” ，这样才算是具备了较完备的知识素质。1.3 独特的性格特征总经理独特的性格特征，是从其工作中体现出来的那种一贯作风，主要包括其独特的性格素养与行为特点。1.3.1 独特的性格素养总经理独特的性格素养是指其要具有强烈的事业进取心；相信命运可以掌握在自己手6里；不愿依赖于任何感情上的支持；非常有主见。能够自我激励；着眼于长远利益，不屑于做日常琐碎的组织工作。个人魅力十足总经理的独特性格特征之一是“个人的吸引力” 。总经理的九项个人品质是：(1) 使命感。要有强烈的使命感，无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。(2) 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持。(3) 责任感。对工作敢负责任，充分发挥作用。(4) 积极性。对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成。(5) 进取性。能在事业上积极上进，不满足现状始终保持勇往直前的精神。(6) 诚实。在上下级之间和左右关系中，都要真心实意，以诚相待。(7) 忍耐。具有高度的忍耐力，不能随意在群众面前发脾气。(8) 热情。对工作认真负责，对同事与下级热情体贴。(9) 公平。对人对事都要秉公处理，不徇私情。有强烈的进取精神总经理的重要特点之一是有强烈的进取心，渴望获得事业的成功。有了这种强烈的进取心，当遇到具有挑战性的问题时，他们愿意与那些专家一起工作。他们常常会从长远的角度看问题，往往着眼于事业发展的长远利益，而不是只应付眼前问题。对于某些为他们工作，试图将他们的注意力转向如何解决眼前问题的人来说，这些特点就很令人们沮丧了。敢于承担风险总经理不惧怕承担某些风险的工作。然而，太小的风险或过大的风险对他们都没有吸引力；他们喜欢去冒不大不小的风险，并力图避免大风险。总经理清楚，要实现他们的奋斗目标，就要勇于承担风险，这样他们才有可能获得巨大成功。善于解决问题总经理是企业的领导，往往也是头一个发现问题的人。如果事实表明，他们所采取的办法确实解决不了问题，他们会马上改变解决问题的思路。不看重个人地位总经理往往更看重企业的成功带给他们的满足。他们希望自己所建立的企业受到表彰，而对他们个人的赞誉则会令他们感到很不自在。因此，人们经常见到那些获得巨大成功的企业家开着一辆旧车就不觉奇怪了。具有充沛的精力总经理要具有健康的体魄和较强的耐力，这样在工作阶段，他们可以长时间地工作而不致因此病倒。充满自信总经理一般非常自信，确信自己的经验和能力。他们相信自己的所作所为可以改变一切，确信自己能把握命运；他们不相信会有外界事物能够阻碍他们去追求并获得事业的成功。避免陷入个人感情纠葛总经理往往不愿与他人建立很深的个人感情，因此他们与朋友和亲属的感情都比较淡薄。正因为如此，他们才能够全身心地投入到工作中去；能够摆脱人与人之间的感情纠葛而专心致志于自己的事业。有些人甚至将他们的事业看作有生命的东西，并倾注他们的全部心血。对这样的企业家来说，长时间的工作并不是一个负担。71.3.2 独特的行为特点不论在什么情况下，总经理都应清楚自己的弱点和不足，切实掌握成功地运作一个企业应有的素质和能力。同时要弄清楚企业的不同部门是怎样有机地组合在一起以形成一个完整的结构并产生效能和效益。在许多场合通过人们的言谈你不难识别出谁是总经理。总经理一般这样说：“如果他们想要把那件事情办好，就应该交给我来做。 ”企业家确信自己比同事和上司都更聪明能干，这是他们最突出的行为特点。他们坚持用自己的方式去做自己的事，知道应该怎样做才能获得成功，而正是根据这种直觉来作出决定并采取行动。在这方面，他们通常表现出以下特点：(1) 他们希望自己支配自己的工作。当有权支配自己的工作，或独立进行工作的时候，他们总是充满自信。他们带着这种自信解决他们所遇到的困难，始终不渝地追求他们的目标。大多数企业家处于逆境而能够泰然处之，靠的正是这种自信。(2) 他们喜欢有事情做。企业家们总有一种去实现自己想法的冲动，无事可做往往使他们不自在。他们热衷于各种公务，而不希望别人看到他们坐在河边钓鱼，除非鱼正在咬钩。特别是当他们作为企业家出现时，他们更希望别人看到他们正在工作而不是钓鱼。(3) 有较强的自我把握能力。与集体活动项目相比，他们更喜欢个人体育活动项目。他们喜欢这样的体育活动，即在比赛中用自己的体力和脑力直接影响比赛的结果和进程。他们拼搏进取，显示出旺盛的精力和强烈的事业进取精神，永不疲倦地追求着他们的目标。(4) 善于进行目标管理。企业家们能够把握错综复杂的工作局面，包括制定计划，决定企业发展战略，同时开展各项经营活动。对一些重要的细节他们总是了若指掌，并不断地进行回顾以发现每一个能够实现事业目标的机会。他们相信目标管理，即 MBO 原则。(5) 善于分析机会。在投身到每个经营领域或经营项目之前，他们总要仔细地分析机会；只有确信风险很小时，才会采取行动。所以别人失败时，这一特点却使他们走向成功。(6) 善于把握自己的时间。成功的企业家们往往花在工作上的时间很长，以至影响到他们的生活。实际上，工作时间长的并不仅仅是企业家，许多公司经理和主管人员的工作时间都远远超过每周 40 个小时。企业家和这些人的主要区别在于时间的安排。在公司里，你很难把握自己的时间。如果上司要在星期六开会，你除了去参加之外别无选择。企业家并不在意每周工作 6070 个小时，但只要可能，他们会尽一切努力保留他们个人生活的空间。他们尽量将重要的会议安排在正常工作时间内，留出周末和家人团聚。(7) 善于创造性思维。创造性的反面是墨守成规，企业家决不采用陈旧的思维方式；如果听到有人说：“我们之所以这么做，是因为过去一直这样做的。 ”他们就会发火。他们清楚，如果循规蹈矩，墨守成规，他们就不会找到适应当今企业发展的新办法。(8) 善于解决问题。企业家们清醒地知道他们正在追求的目标，会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案，以使问题容易解决。譬如，当摆在面前的问题是需要扩大占地面积时，他们会首先提出为什么需要这么大的地方，然后分析各种各样的解决方案。确定一种选择方案可能会引出一大堆新问题，但只要能解决原有的矛盾，他们还是会采纳的。(9) 坚持客观地看待问题。当企业家们找到解决问题的某种方法时，他们会请来尽可能多的有资历的专家来进行探讨，以避免判断失误。只要提得有道理，他们就会对原方案作出修改和完善，或者采取一个全新的、更好的方案。企业家们不会因个人的见解妨碍他们客观地看待问题。阅读材料 1-2 8导致总经理失败的原因有关总经理的传闻大多集中在他们成功的秘诀上，而不是失败的原因。而事 实上，总经理失败的概率远比成功的可能性大得多。那么是什么使总经 理受到挫折呢？这里有很多原因，参见表 1-1。表 1-1 总经理失败的原因导致失败的原因 具体表现缺乏管理经验 总经理对关键性的企业管理知识掌握不够财务计划不周 总经理低估了开办企业所需的资金企业选址不当 开办企业时选址不当内部控制不善 总经理未能把握住关键的经营机会花钱大手大脚 开办企业时缺乏精打细算，一下子 购进许多本可以在以后逐步添置的东西，导致开销过大应收账款管理不当 对应收账款未给予足够的重视，导致企业资金流动困难缺乏献身精神 总经理低估了为经营一家企业所应投入的时间和精力盲目发展 总经理在准备不足的情况下盲目扩大企业经营规模1.4 超强的管理总经理超强的管理能力涉及理性认识、人际关系和经营技能。即称为个人的、人际的和定向的能力（见表 1-2） 。表 1-2 总经理的管理能力个人的能力 人际关系的能力 定向的能力自我理解和发展 了解和管理别人 了解和管理工作认识能力 影响力 专长能力成熟程度 领导能力 外部能力发展 凝聚力 企业内能力洞察力 行动和组织能力1.4.1 个人的能力总经理的个人才能都围绕着其本人并影响到他如何认识和对待部门经理的职责。认识和成熟方面的才能涉及总经理在基本分析、创造性和感情方面的素质。发展才能涉及总经理在发展他们的认识和成熟程度以及人际关系和定向等方面的发挥。认识能力认识能力指总经理消化大量资料和全面考虑问题的能力。越来越多的专家学者强调具备一种能够应付总经理所面临的环境的复杂性的智力。这包含了要能吸收大量资料，并能从这些信息里挑选出关键性资料的能力。国际商业机器公司（IBM）总经理洛格斯特纳被描述为一位“思维敏锐，甚至是才华横溢、精力充沛的人，他是靠彻底改革公司的文化而 兴旺发达的人 ”。他在 1993 年受聘为国际商用机器公司总经理的原因之一是，他具 备“ 能把复杂的机构内的核心问题迅速提炼出来的天才”。9成熟能力成熟是指了解一个人的感情和价值，以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力。高级管理工作有相当大的压力，总经理必须懂得如何有效地利用他们的感情去管理自己和别人，有些专家强调身居高职的总经理需有精神恢复力。发展能力发展能力是指了解一个人的局限性，能把反馈带到班子里，接受新挑战，以及学习和发展等方面的能力。学习已越来越被认为是使企业和个人改观的重要手段。1.4.2 人际关系才能人际关系能力涉及总经理在企业内的不同等级建立和发展关系的全面能力。人际关系能力特别强调行为技能。影响能力影响能力涉及使别人接受你的意见，按你的意愿行事，以及阻止别人履行与你意见相反的事项。这种影响力可能是总经理最重要的但又常常被忽视的能力之一。然而，在高级经理层，影响力的性质问题，相对而言，仍处于缺乏探讨的状况，而且事实上，经常把它看作是企业行为中一种偏离正路或机能障碍的因素。我们强调的是影响技巧和了解施展手腕行为对于总经理的重要性。领导能力近些年来，对领导能力的强调已经到了几乎把总经理的每一素质都归入此类的地步。领导能力是一个明确的和重要的人际关系过程，它是帮助别人克服障碍完成共同目标所必要的。为了做到这一点，总经理需要有广阔的视野以及授权给下级的能力。凝聚能力凝聚能力是指建立高级管理团队并把企业内各个不同的大单位团结起来的能力。建立和管理个有效的高级管理团队是关键的事情，因此，也需要有看得广并把企业中那些特别大而且复杂的部分融成一体的能力。约翰哈维琼斯在帝国化学工 业公司任职时，改组了董事会，使它从集中争夺地盘中解脱出来，成为真正的领导 班子。他 还把企业的若干部分，如石油化工部门和塑料制品部门结合在一起，以便使企业统 一和集中起来。洞察能力洞察能力指了解靠什么去推动别人以及他们是怎样看世界的能力。有才能的总经理能运用洞察能力去判断其他人可能安排的日程和可能采取的行动。这种能力潜存于总经理的影响、领导和凝聚能力之下。总经理的工作不仅要抓紧功能和技术问题，而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸的领域。正如一位专家指出的：“只关注自己的总经理，对其他人的失败是麻木不仁的。他们注定要失败的，因为他们自己所能做的事是有限度的。 ”1.4.3 定向的能力定向的能力涉及了解、塑造和引导环境的能力，使之有助于短期与长期目标的实现。这就要求对外部市场问题和内部机构问题有观点、有重点、有阐明的能力，并且能设计结构和过程以处理这些问题。专长能力多年来，许多专家以各种方式指出，总经理的知识基础如何影响他们高效率运转的能力。专长能力不仅涉及具备总经理职责所需的功能知识，而且更重要的是，具有超越任何10一个特殊功能领域的界限而看到外部情况的能力。外部能力外 部 能 力 包 含 了 解 企 业 外 部 发 生 的 事 件 和 变 化 的 重 大 关 系 的 能 力 。 这 种 能 力 已 被 一 些 专家 强 调 尤 其 是 在 战 略 领 域 是 更 为 重 要 方 面 。 然 而 ， 它 也 是 个 所 有 人 都 很 容 易 忽 视 的 方 面 。通 常 ， 人 们 都 强 调 总 经 理 领 导 能 力 的 人 际 关 系 方 面 、 他 的 智 力 和 分 析 能 力 方 面 是 重 要 的 。 外部 能 力 是 必 不 可 少 的 。 据 称 ， 美 国 汽 车 工 业 的 许 多 问 题 是 忽 视 外 国 竞 争 对 手 ， 尤 其 是 日 本 人正 在 加 速 前 进 的 结 果 。 正 如 克 莱 斯 汽 车 公 司 经 理 谈 到 20 世 纪 80 年 代 该 公 司 的 成 就 时 评 论 说 ：“那 时 我 们 醒 悟 到 他 们 正 在 咀 嚼 我 们 这 个 事 实 ， 它 们 占 据 了 市 场 的 20%。 单 凭 这 一 点 ， 他 们 就是 在 削 弱 我 们 。 ”企业内能力企业内能力是指设计和建立一个有效运转的企业所需要的知识。总经理必须了解企业的重要组成部分，在需要时修改和改变它们。假设已知公司结构调整的速度和范围，那么就很少有人会怀疑这一特殊才能的重要性！有位专家认为总经理起最大的潜在的杠杆作用的工具是设计机构，包括推动工作运转的体制、结构和过程。行动和组织能力行动和组织能力是指总经理能使工作运转顺利，维持高工作负荷，并坚持不懈地捕捉重要问题。它还包含懂得如何在结构范围内建立和运转，促使决定性的短期和长期目标的实现。具备这种能力的总经理不大可能出现国际商用机器公司总经理洛格斯特纳所说的“杂乱无章的活动带来了成果”的事。1.4.4 各种能力关系框架与解释图 1-1 把能力归在一起，提出它们可能怎样相互关联。总经理的头脑以及他或她对世界的看法从根本上受到他们的认识能力和成熟能力的影响。发展有力被看作是总经理的核心心理过程和其他才能之间的中心环节：这是指使各处的改观成为可能的学习能力。图 1-1 能力和它们怎样互相关联发展总经理的有效作用，犹如一次旅行，是“探求绝景” ，而不是寻找最后的目的地。这里提到的才能最好当作旅行的交通工具来看待。介绍这些能力是给总经理（以及那些有志于登上高级管理职位的人）某些基准尺度、建议，以及运作的指导方针。能力不是一种“最终状态” ，而是成熟的总经理显示其有效业绩这一广阔领域概念化的11一种手段。虽然我们的研究指出所有这些才能都是重要的，但重点还是根据工作的要求放在各种变化上。有一位经理，他从总经理位置上 变为到一家营业额达 70 亿 美元的公司去负责投资者关系的工作。他还当了总经理关于 战略事务的宣传媒介。在他的新岗位上，外部和影响能力在他的日常活动中的重要地位比过去就突出得多了。他需要完全控制影响企 业的关键趋势，并且靠他的影响技能在公司内外的持股人中间编结网络。每一种能力的重点也可能过些时候会有变化，即使在同一工作上也会出现这种情况。国际商用机器公司的少数几个高级人员在 20 世纪 80 年代末期就认为，他们可能于 3年内在世界范围内解雇职员 15000 人，他 们果真这样做了。当 80 年代国际商用机器公司外表上看来上缴利润无数时，高 级人员所需具备的素质比 90 年代初期宣布有巨额亏损时对他们的要求有很大的不同。此外，要求具备的不同能力也有程度上的不同，这将视总经理是否集中精力于确立、提供条件和推动运行这三个关键过程而定。在图 1-2 上，我们把这些过程归在一起，表明某些能力更加突出，这将视总经理处理哪方面的工作而定，例如，当总经理采取措施评估环境，确立优先项目和前进的时候，那些以更多知识为基础和涉及理解的能力将会更加明显。显然，基于行为的一些才能更多地涉及实用性，当总经理制定他的或她的计划时，这些才能便有更大的重要意义其他人需要他来劝说、影响和领导，如果企业必须有进展的话。图 1-2 总经理框架12图 1-3 按顾客要求确定的能力这个框架是总经理可以用来发展和应用这些才能于他们自己的职责要求方面的一个起点（见图 1-3） 。一切高级工作都要求领导不过，采取什么形式来领导，将视总经理面临的特定挑战而定。才能的应用包含一个详细的评估过程，它既要考虑到现在和未来的工作需要，又要考虑到总经理现在的（和潜在的）工作发现。尤其是，当应用才能于总经理的具体工作环境时，必须讲到下列几点：明确说明每一个才能领域要求什么。 这些可以从行为，或该完成的任务，或者从两方面加以说明。确定要求每一个经理的最低限度的才能水平。才能不是 “非此即彼”的状况，而是需要根据职责的特殊要求来考虑的。考虑目前需要的各种能力间的重点，并且确定将来可能的 变化。估计总经理的发展能力的强度，因 为它将指出总经理会不会同工作一起成 长。13第二章 总经理的职责权限 总经理的职责 总经理的权限 总经理的工作日程 总经理要诀随着外部经济环境的急剧变化，公司（股东）必须赋予总经理及高层管理人员更大的权力，进行更为快速、高效的决策，以推进企业市场化、国际化、多元化的发展战略。同时，总经理及高层管理者也将承担更大的责任，即作为一个企业的领导，领导一个企业，为企业确定发展的方向，面对更多的挑战与困境。这些责任、挑战与困境主要有：进行基本目标规划、发展方针 和经营策略的决策。寻求对稀有资源的合理配置。不 让短期效益主导和挤占了 长期策略重心项目，或因市场的竞争窒息了企业生产需求。占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能 够辨认分析各种 经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决。与企业内部其他同事以及企业外部重要机构，在没有上、下级制约条件下相应密切协作，排除各种阻力与繁杂的公文程序等，通过这些人完成自己 经营管理目标。控制和激励人数众多、行业不同的下属雇 员， 处罚他们中的不良 经营行为，解决部门之间的矛盾冲突及其他类似情况。2.1 总经理的职责总经理作为一个公司的领导，对董事会负责，领导一个企业，为企业确定明确的经营目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及领导员工为共同的目标贡献力量。对于像总经理这样的顶级职位，职责就意味着权力。2.1.1 总经理的职责及工作内容在董事会之下的单位是公司的总经理。总经理向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非他也兼任董事长。从董事会的立场来看，总经理应是“行动人”及“先锋” ，也是“思想家”及“分析综合家” ；而董事会只扮演公司政策的“发问人” 、 “批准人” ，重要干部的“选拔人”及经营成果的“检讨人” 。换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在总经理处消化过，所以其工作负荷甚为繁重。企业的总经理职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综合管理全公习业务”的词句，载于公司章程或组织规则之内，对总经理本人及其部属都缺乏明确而积极性指导作用，其实总经理的工作职责是永无止境的。(1) 总经理的职责：14 职责义务方面：远期职责负责一个企业全部或部分基本目标规划、 发 展方向和工作重点的制定。其中包括对某项或某些产业性开发、关 键资源性原材料供 应的保障方式等方面进行决策。中期职责负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方面进行决策，以便达到预期的目标规划。短期职责负责某一产业和某些产业中劳动力、 财力、原材料物资的配置和利润收益的实现。 上下级关系方面：上级关系负责向董事会报告。平级关系常常(并非总是 )负责横向寻求企业内部其他部 门(即企业其他成员)的协作，或协调与该产业相关而并非自己 负责的企业内的生产经营 行为的协调。下级关系管理通常由各种人才组成的下级雇员。(2) 总经理的工作内容：发展及设定全公司的长期与短期目标(以备董事会的“询问 ”及“批准”)。确定用以达到公司经营目标的有关策略(政策及方略) 。向部属沟通已定案的目标及策略。督导及协助部属，发展个别部 门的工作目标及执行方案。衡量部属的工作成效及检讨与修正新目标。招聘高级部门经理人员。鼓励及督导各级经理人员培养新一代接班人。设定及修改公司的组织结构。协调及仲裁各部门工作及人员冲突。筹划重大融资方案。准备董事会议各种议案并出席备询。建立及维持良好的政府、舆论 、股 东、金融、及 劳工关系。处理紧急重大偶发事件。督导建立各种内部管理制度。其他有关公司发展的策划、组织 、用人、指导、控制等有关决策及协调工作。以下为全球第一总经理，通用电器公司的首席执行官杰克韦尔奇在其 20 年的总经理生涯中，总结出来的“总经理是干什么的”定调。整个企业的工作是从最上 层的领导开始的。我 经常跟我 们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度，他 们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。所以，总经理为整个公司定下了基调。每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他 们感觉到我的存在。集体智慧是大化，让每一位员 工全身心投入到工作中来是 总经理最主要的工作。人为先，策为后。让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。拓展。拓展就是做到超出你所想象的可能!庆功。经商不能没有乐趣。对于大多人来说，它只是“ 一项 工作”。酌情调整薪酬：这一点你必须做