成为管理者

如果是您，您会怎么做？凯丽今天工作五个小时了，她觉得这是有史以来最糟糕的一个工作日。几周前，她刚升任为公司销售部门的经理。但刚升职时的志得意满和满腔热情没多久就消退了，因为新职位的压力日益明显。她手下一名顶尖的销售员维克多离职去了另一家公司。凯丽不能理解，维克多在公司呆了这么些年，一直兢兢业业。是不是她做了什么，导致他离开？还有公司生产部门的主管凯文。凯文的人不错，也是一位好的管理者，但凯丽觉得跟他合作很难。凯文总是喜欢站在生产的角度，对销售人员的工作提出各种建议。凯丽很感激他的建议，但无法在凯文的建议和自己上级的期望之间取得平衡。她知道，总不能为了跟生产部门搞好关系，而让自己的上级失望。同时，她也明白，如果不能与生产部门维持良好的关系，销售团队的工作就无法开展。她想过辞去经理一职，重新做回那个谁也不得罪、人人都喜欢的人。她感觉自己已经被压得喘不过气，而且极度缺乏睡眠。她甚至开始怀疑，自己是不是就不适合担任这个职务。 如果是您，您会怎么做？成为管理者是职业生涯中的一大转折。它不但给您带来新的角色和职责，还要求您以全新的视角审视您的组织。对于自己新的职责，许多新管理者都经历了一段不确定的时期。但是随着时间的推移和经验的积累，这些管理者们都能逐渐掌握新岗位所需的新技能，重新找回自信。在本课程中，您将学习如何从一名普通职员成功地转变为一名管理者，如何应对职权和影响力所带来的变化，以及如何打造一支富有成效、运转良好的团队。完成从团队成员到管理者的转型是非常困难的。您应该如何为应对新角色的职责和压力做好准备？课程目标本课程将帮助您： 了解从普通员工转变为新管理者时会遇到的情况 学习作为普通员工与领导团队或部门之间的主要差异 对权力和影响力背后的动态进行管理 学习如何根据团队或部门的绩效需要调整自己的管理风格 组建富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为管理者时的压力和情绪 20 分钟掌握精华时间紧张？请点击下列链接查看课程要点。 新管理者的期望 核心概念: 协调相互冲突的期望 核心概念: 从组织的角度来设想问题 核心概念: 以团队的成功来衡量个人的成功 如何管理团队 管理风格 核心概念: “三角关系” 了解团队文化 对自己工作能力的评价 核心概念: 因转变而产生的紧张情绪 缓解紧张 提高情商的步骤将“20 分钟掌握精华”添加到“哈佛管理导师”收藏导师简介琳达希尔 (Linda A. Hill)琳达希尔教授凭借其 20 多年丰富的实际工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造实现有效管理的环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(Leadership Initiative)主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书成为经理人(Becoming a Manager)的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程Coaching for Results（“绩效导向的员工辅导”）和 Managing Direct Reports（“管理直接下属”）中担任内容专家。对管理者的理解误区晋升凯丽走进她的新办公室，心情既激动又有点忐忑不安，门上的标签写着“经理”。祝贺您将成为一名管理者！您一直很努力，现在要准备晋级到一个全新的角色了。您可能从以下各个途径进入管理领域： 作为普通员工，您已取得了不凡的成绩，例如，您是公司最优秀的销售人员。 您的上级将您提升到了团队的领导岗位，比如您所在地区的销售主管。 您的个人业务做得非常成功。为了继续保持成功，您现在第一次需要招聘和管理员工了，例如行政助理、记账员或销售人员等。 无论您的背景如何，只要了解管理者真正应该做什么，就可以提高在新岗位中持续成功的机会。首先，我们来分析有关管理的一些最常见误解，并给出相应的实际情况理解误区：新管理者和普通员工需要的技能相同我根本不知道我的工作是什么。 一位新管理者很多新管理者认为他们可以使用作为普通员工时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使普通员工获得成功的技能与管理者所需的技能有显著差别。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备很多必要的专业技能，包括： 了解所销售产品的功能和优点 知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访 作为区域销售经理，您仍然需要使用自己做销售员时历练出的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如： 与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 辅导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标 您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。理解误区：管理者唯一需要的是权力管理者是集权力、权威、专长于一身的人。 一位新管理者您是否认为管理者比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者： 拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机会，等等 实际情况：管理者确实更有权力，但是权力并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异： 权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。 影响力：行使权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。 作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能力。 例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。2. 您的个人特质。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。 例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。在培养职务权力时，切记管理者互惠原则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及认同和承认他人的贡献。尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，但个人特质是决定您是否能充分利用职位的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？要取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆理解误区：管理者有很大的自由度很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：事实上，管理者单独行动的自由空间（和自由时间）比他们所预期的要少得多。这是因为： 管理者需要其他人的配合来完成工作： o 组织内部的同级同事、上级和下属等 o 组织外部的客户、供应商和竞争对手等 因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。 管理者身系一套全新的责任、义务和关系。 例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。理解误区：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者我该如何学习做这项工作？主要是通过反复试验，依靠胆识，并从过失中吸取教训我也阅读了许多管理和销售方面的资料。 一位新管理者为了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您可以抓住所有可行的管理培训机会来做准备。与经验丰富的管理者交流，并从切实可行的期望着手，就可以使培训成为有价值的工具。实际情况：通过培训能学到的东西非常有限。您 最好 的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。通过新的职场经历并从中学习、汲取教训，您就能运用自己的见解来提高绩效水平，并建立自信心。要从实际工作中学习，您需要三个工具：1. 一个用于反思实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法正确，哪些做法不对，下次碰到同样的问题可以采取哪些不同的方法。 2. 一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您可以更清楚地看到您的行动和结果之间的联系，从而规范自己的行为举止，获得更多期望的结果。 3. 一种发现主要问题的方法，帮助您确定作为管理者在各种情境下将面对的主要问题。通过确定主要问题，您将了解新岗位的日常工作中必须借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统来帮助企业保持竞争力。此类变革计划可能引发的主要问题是克服员工抵制学习新系统的阻力。如果您提前预见到了这个问题，那么在开始实施变革时，就可以寻找机会来解决员工抵制学习的问题。 向管理角色转变需要有准备，需要耐心，还需要洞察力，但请记住，这可能是一段激动人心的旅程。新管理者的期望在您成为一名管理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。初任领导往往容易关注管理的权力和特权，而不是管理的责任。他们以为要像过去那样继续管理任务，而不必管理员工，只是比作为普通员工时拥有了更大的权力、控制权和责任。他们认为自己主要的责任是： 制定有关任务或运营的决策 招聘和解雇下属 提供机会和创意 计划 新管理者常常误解的是，要完成这些目标，他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的主要部分。由于很多新管理者过于关注任务，而不是协调团队的绩效，所以他们往往停留在作为普通员工时已经极为擅长的“实干者”的角色上。下属的期望公司付我薪水是为了让我完成工作定额，而我的工作是为下属提供支持对此你是怎么理解的？ 一位新管理者下属从完全不同的角度看待管理者角色。在他们看来，管理者的工作是： 组织和管理团队的战略目标 为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众 创造条件帮助下属取得成功，包括进行领导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立有效的人际关系网络 果断地解决问题和回答问题 在组织内外代表团队 总之，下属对管理者的目的有一个相对明确的看法：即管理者要通过他人来实现目标。同时，他们的观点往往受到自身利益的强烈影响：他们期望管理者最先满足自己的需求，为自己排忧解难。上级的期望很多上级认为管理者的责任首先是： 承担部门的最终责任 激励下属支持公司目标 权衡得失和管理风险 制定并执行周详的计划 平衡团队和其他团队的利益 维护上级和公司的名誉 总之，上级对于管理者真正要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强调管理责任超越管理权力和特权，强调人员管理超越任务管理。同级同事的期望其他职能领域的管理者希望新管理者： 代表其团队或部门 跨团队共享所需的信息和资源 设定日程与构建网络 将同事视为合作伙伴 做对公司最有益的事 通常由于新职责的压力，很多新管理者很少关注同级同事的需求和期望。不过，他们很快就会了解到，同事们希望他们不仅与下属和上级建立关系，还要和同级同事建立关系。设定日程与构建网络做日程设定者就好像在经营自己的企业一样。 一位新管理者为团队设定日程，包括阐述有助于支持公司目标的团队战略，并确保这些战略得以实施。要形成日程设定者的思维方式，您需要： 将自己看作是在经营自己企业的企业家，因此必须留意可能成就或破坏企业的各种因素。 拓宽视野，不仅看到自己的团队，还要看到较大的组织，以及公司所属的行业和业务环境。 制定和维护支持日程的预算。 面向长远；考虑未来可能出现的种种情况，并决定如何回应。 平衡团队或部门与组织中其他团队的紧张关系，包括明确优先级和找出双方可接受的折衷方案。 要认识到，除非您将想法告诉下属，否则他们可能不认同您确定的优先事项。 注意：新管理者会发现自己必须要以新的方式处理财务资源和限制。这些多维度的视角揭示了日程设定是一个复杂的思考和做出决策的过程，要考虑团队以外的很多因素。成为人际网络构建者构建人际网络包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，这些人包括上级、同级同事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。要形成人际网络构建者的思维，您需要： 将自己视为“员工培养者”，而不是“ 任务执行者。 ” 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。 清楚您在组织中的位置，知道如何利用您的职位和个人素质来实现目标和获得所需资源，并帮助他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员发展关系的重要性。 乐于创造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。 积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。 构建人际网络（也就是与他人建立联系）的难易程度因人而异。但是请记住，通过实践您会逐渐熟悉这个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。成为人际网络构建者构建人际网络包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，这些人包括上级、同级同事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。要形成人际网络构建者的思维，您需要： 将自己视为“员工培养者”，而不是“ 任务执行者。 ” 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。 清楚您在组织中的位置，知道如何利用您的职位和个人素质来实现目标和获得所需资源，并帮助他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员发展关系的重要性。 乐于创造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。 积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。 构建人际网络（也就是与他人建立联系）的难易程度因人而异。但是请记住，通过实践您会逐渐熟悉这个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。核心概念在从普通员工向管理者转变的时候，您不仅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，还要开始以全新的方式看待和处理问题，衡量成败得失。您作为普通员工时碰到的问题可能直接与您的具体工作相关。而作为管理者，就要成为下属和同级同事的榜样，需要从组织整体目标的角度来看问题，并要对自己的决策负责。作为管理者： 请注意：您即将面对的大多数问题都不止一个解决方案。所以要努力思考或发掘尽可能多的解决方案。 以更宽泛、更全面的方式确定问题。就是说，将这些问题视为与整个团队和组织相关，而不仅仅与您自己的工作相关。 考虑决策的效率和效力之比。 解决本部门的问题是急务。但是，在解决这些问题时，您应该如何考虑大局呢？心概念作为普通员工，您可能会以个人绩效来定义自己的成败，例如：赢得了多少新客户，您设计的新产品效果如何等等。然而，作为管理者，您的首要职责是通过他人完成工作，此时您需要以不同的方式来衡量成败。具体来说，您的成败将由以下因素决定： 团队的目标完成情况 您帮助下属提高技能和有效管理任务的情况 团队成绩对于公司目标和战略的支持程度 换句话说，只有团队取得成功，您才能成功。作为团队成员，您可以按照您个人的贡献来衡量自己的成败。但是作为管理者，成败仅取决于团队的表现以新的方式获得工作满足感管理者的成败需以新的方式来衡量，同样，他们的工作满足感也表现为不同的形式。过去，您可能从自己个人的成绩中收获快乐，但是，现在您需要从其他方面获得工作满足感。首先，您可能与决策和行动的结果相距甚远。因此，您与结果的关系可能是遥远、模糊甚至是不为大家所认识的。您将难以像过去那样从显然只能归功于您的成功中即刻获得快感。在这些变化的情况下，如何重拾满足感呢？很多管理者开始学会： 见证和帮助他人获得成功 发现自己能有效地指导员工，激发他们的最大效能 认识到自己逐渐适应新身份，胜任自己的工作，因而获得更多期望的结果除此之外，您还可从其他方面获得满足感。适应新的管理身份包括信念、态度甚至是价值观发生的深刻变化。很多新管理者惊喜地发现：自己正在亲自完成曾经担心或害怕的工作内容。团队是什么？团队指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具备互补技能的人，他们致力于： 共同的目的 共同的绩效目标 共同的完成使命的方式 为什么要创建团队？并非所有的群体或部门都能称为团队。也并非任何企业都需要团队精神，如投资公司中的经纪人，虽然他们各自独立行事，但或许只有这样才能最大限度地满足公司的整体需求。然而，对于很多业务工作或项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。当任务组或部门的工作处于以下情境时，团队尤其重要： 需要凝聚个人无法兼具的众家学识、专长和观点 要求任务组成员之间紧密地相互依存 面临如何扭转盈利下降局面等重大挑战时，任务组克服挑战的能力将取决于能否成功地营造一个共同的绩效道德规范 团队有哪些益处？团队的团结协作将有效提高生产率。可以体现在： 集团队所有成员之力，共同关注问题或任务，提升团队的绩效和创造力 有效利用授权，灵活分配任务 改善沟通 增进交叉培训和交叉发展 当团队中的所有成员共同承担责任和义务时，能够提高实施的效力 这其中很多都源自团队成员的技能和经验的协同增效作用。此外，团队往往可建立新的沟通流程，鼓励持续解决问题。最后，很多人喜欢团队合作，并被团队精神所激励。因而，他们在团队背景下能发挥出自己的最佳绩效水平。如何管理团队第一个团队领导序列的一端是接受个体差异的行为，而另一端是接受团队认同和目标的行为。第二个团队领导序列的一端是培养团队成员之间的友爱互助的行为，另一端是培养团队成员之间的相互对抗的行为。第三个团队领导序列的一端是关注团队当前绩效的行为，另一端是关注团队的学习和发展的行为。最后，第四个团队领导序列的一端是强调您的管理权威的行为，另一端是强调团队成员的自决和自主的行为。我必须证明我没有辜负团队对我的尊重和信任。 一位新管理者改变您的管理风格来适应团队的情境，并不是一定要“添加”一种全新的令人感到不自然、虚伪或不真实的方法。相反，它更像对现有行为进行微调，并形成一些新的行为，帮助您更好地领导团队。请考虑四项“团队领导力要素”，管理者可根据自己的需要加以改进：以上每个要素都包含一对处于团队生活核心的相互冲突的力量或张力。对于每个要素，有时需要偏重某一方面，而有时则应该取中庸之道。这完全取决于团队的需要。高管视角作为组织的领导，特别是大组织的领导，你能取得多大的成功完全取决于你的团队希望你有多成功。如果达美乐的员工有一天早上醒来后说：“我们实在觉得大卫配不上成功二字，我们要开始做点什么，给他捣捣乱。”那我就会失败。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，如果团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。所以，我的人生教训、我在商场上的经验就是：创造一个让所有为我工作、为我创造成果的人都尊重我的环境。我需要他们信任我。为了赢得这份尊重和信任，我得让他们知道，我对待他们的方式与他们希望的方式完全一致。支持您的团队领导者的能力取决于团队的能力。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，如果团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。管理风格您需要针对团队中不同的个人来调整领导方式，这就同调整团队管理风格一样重要。就是说，您需要根据每个人的职业发展或对工作的忠诚度等因素，为不同的人提供不同的指导。下表提供了一些示例。调整管理风格发展水平/投入程度示例 相应的管理风格新人 该团队成员刚刚开始工作，或刚刚接受一个新职位或新任务。指示更密切地监督下属，提供更明确的指示和要求。失望 该团队成员对团队中的问题感到愤懑或不满。辅导确定此人关注的问题，并与他/她共同克服这些问题。勉强 该团队成员由于缺乏自信而无法完全投入当前的工作。支持鼓励员工发掘自身长处，以此为基础逐步承担更多风险。绩效顶峰该团队成员已经达到自己的绩效顶峰。授权赋予员工较大的自由度，将重要工作责任和决策权委托给员工。例如，如果您是一位区域销售经理，管理一个销售团队，您需要确定每个团队成员对您的需求，而这些需求差别会非常大！ 新员工需要您花更多的时间，需要您细心地指导和引导。在他学习新技能时，您需要经常关注他，并提出建议、反馈和指导。然而，如果您让新员工自己独立行事，他可能会犯很多错误，感觉被抛弃并且灰心丧气。 另一方面，那些工作超过 15 年的顶级销售人员就很少需要指导了。您只需为其提供施展的空间，让其发挥最大的能量。您甚至可以请她做新员工的导师。如果您误解了他们的需求，对他们像新员工那样过分管理，那么他们会感到困惑，甚至会因为您的不信任而感到愤怒。 每个人的职业发展和对工作的忠诚度各不相同。因此，您应当相应地给予不同程度的指示、辅导、支持和授权。如果您能够根据不同的环境和个人需求来调整自己的管理风格，员工就会信任您并接受您多变的管理风格。调整领导风格高管视角我父亲给我的建议中蕴含着一个道理，让我意识到每个人都不相同，对不同类型的辅导方法，他们会有不同的反应。在美国企业中，我们常试图找出一个放诸四海而皆准的解决方案，而且组织越大，你就越喜欢发布类似政策规章、程序或流程等，强迫每个人都用同样的渠道同一种方法处理问题。我能理解这一点。在必要的情况下，我们肯定要这样做。但我父亲教会了我必须明白人们都是个体，而对于不同的情况，不同个体的反应也是不同的。对于为我工作的人，我能最有效地激励他们的方法就是告诉他们，我为他们感到自豪，我对他们的期望有多高，然后善意地鼓励。之后，他们会有更好的表现，而且超出你的想象。因为说实话，他们给自己的压力远远超出你施加的压力。我还有一些下属，他们有时需要更多的鼓励。他们需要我的指导。他们需要我给出理由，告诉他们为什么要加快脚步、迈大步伐，多付出一些努力来达成目标。我认为好领导的标志是，他们能够评估人的个性：某个人想要什么、需要什么、有什么独特的需求，然后针对个人的不同性格采取不同的领导风格，发掘出每个人的长处。通过这种方法，可以发掘出员工的大部分潜能，也让员工感觉最舒服。我要说的另一点也与此相关，那就是建立起信任。如果你不与共事伙伴建立起彼此信任的关系，那你什么都得不到。那么，应该如何建立起信任呢？我觉得最重要的一点是，信任要建立在彼此尊重和真正渴望与他人合作及渴望帮助他人取得成功的基础之上。我认为，我父亲的意思是，如果我能够真正懂得人们希望被如何对待，并按用他们希望的方式来对待他们，他们就会尊重我、信任我、喜欢我。毕竟，谁不希望被善待呢？领导者应该创造一个让人们感到受尊重、受信任的环境。好领导的标志就是能针对每个人的个性采用相应的领导风格。辅导作为管理者，您要给下属提供辅导和反馈。有时，您也要为上级和同级同事做同样的事情。因此，您的角色是多层面的指导者。辅导是两个人（通常是管理者和下属）之间的一种合作，双方共享知识和经验，最大限度地发掘被辅导者的潜力并帮助其达成双方商定的目标。这是一种共享行动，被辅导者要积极主动地参与。下表从正反两方面对辅导作了更详细的解释。什么是辅导？辅导是. . 辅导不是. .学习和发展的一种手段 责难对方的大好时机指导他人实现其目标的方法 靠指挥别人行动来实现自己目标的手段共享经验和看法以实现商定的结果 充当“万事通”专家或上级的机会鼓励和支持他人的手段 处理个人问题的方法为什么要辅导？如果您和下属都认为辅导有助于改善绩效，双方就可以同意形成某种辅导关系。通过辅导，您可以帮助下属： 最大限度地发挥他们的优势（例如提升分析能力） 克服个人障碍（例如减少在公共场合演讲的畏惧心理） 获得新技能和能力以提高生产效率（例如培养更高级的沟通技能） 为新的职责做好准备（例如获得领导技能） 自我管理（例如设法提高时间的使用效率） 明确绩效目标并为此而努力（例如学习设定更为切实可行的目标） 辅导还能带来其他收益： 提升工作满意度，激励被辅导者 改善您和下属的工作关系 提高团队成员效率 有效利用组织资源 增长见识 您在辅导的时候也同样获得知识和经验进行辅导还是提供反馈？由于辅导以彼此同意为基础，因此仅适用于某些情况。在以下情况下，您可能需要维护您的权威，进行更为直接的干预： 下属明显违反了公司政策或组织价值观 新员工或没有经验的员工在执行任务时需要更多指示 辅导不能带来绩效改进 给予和接收反馈在企业中，反馈就是共享对工作绩效或与工作相关的行为的看法，以兴利除弊。尽管与辅导在某些方面类似，但是反馈是更直接的干预形式，不论接收者是否同意都会发生。反馈是有益和建设性的，不是挑剔和评判。它提出改进的意见，而不是列举对方的错误。根据您的需求，您可以根据个人短期目标或长期目标给予反馈。您也可以提供不同方向的反馈： 向上反馈给上司 向下反馈给下属 横向反馈给同级同事 为什么反馈？通过为他人提供有效的反馈，您可以： 纠正对方的行为或指出一个更富建设性的行动方向 强化或鼓励有效的工作方式 辅导对方，使其获得更好的绩效 作为新管理者，对于反馈您可能有好几个目的。您可能希望： 提供反馈，帮助下属、上司或同级同事达到自己的目标 接收下属、上司或同级同事的反馈，改进您自己的绩效 不管接收者是谁，有效的反馈可在以下方面对接受者的工作有所帮助：1. 关系：与其他人交往的情况 2. 流程：个人完成工作的方式 3. 结果：完成可衡量的实际工作的情况 有技巧地给予和接收反馈，可增强您与团队、上司和同级同事之间的工作关系。“三角关系”核心概念一种思考是否需要调整团队管理和个人管理风格的方法是，想象一个由三对关系构成的三角形： 您与团队整体的关系 您与团队每一个个体成员的关系 个体成员与团队整体的关系 三角形一边的关系影响其他两边的关系。如果您强调一对关系，而牺牲其他两对关系，那么团队的绩效就可能受到影响。例如：1. 如果您过分关注您作为整个团队管理者的角色，那么有些团队成员可能会抱怨您未注意到他们的个人贡献。 2. 于是，他们开始吝于从团队的角度来考虑问题，因为他们感觉到自己的贡献没有受到关注。 3. 随着时间的流逝，团队作为一个整体就会变得消极和冷漠。 4. 您会以为团队“忘恩负义”，于是不再提供支持。 5. 团队气氛逐渐紧张，团队整体绩效下降。 保持适度似乎往往是成功的关键。您越是能够平衡三对关系，团队就越有可能变得健康、快乐和富有成效。作为管理者，您与团队整体和单个团队成员之间都会形成关系。怎样才能有效地平衡这些不同的关系呢？改编自：L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment:Skills, Tools, and Methods) (Reading, MA:Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16。推进多元化和了解群体文化多元化的形式对很多人来说，多元化这个词主要是指公司内员工的种族差异和性别差异。无疑这些差异能够影响人们彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化远不限于种族和性别。您的上级、同级同事和下属可能在很多方面有差异： 工龄。有些人可能刚刚跨出大学校门，第一次进入职场，而另外一些人可能很有经验。 文化背景。他们可能来自不同的地区甚至不同的国家。 生理能力。有些人可能需要利用各种辅助技术（如声控软件）来工作。 工作或学习方式。有些人擅长以逻辑、系统的方法解决问题，其他人则更加擅长直觉和创意。 所有这些差异都可能极大地影响他们的需求、沟通和交往的方式以及他们对工作优先级的安排。多元化团队高管视角罗伯特斯旺(Robert Swan)是徒步抵达南北极的第一人。他讲述了自己如何带领由全世界各国队员组成的探险团队徒步前往北极的传奇故事。这些队员的背景千差万别，处理问题的方法也各有不同。他们向着北极长途跋涉，其间发生了一些所有人都没有预料到的突发事件。行进途中，冰川开始融化了。那时，冰川融化这种事几百年都没有发生过。很明显，如果不采取行动，他们不但无法完成任务，连生命都有危险。他们陷入了绝境，必须决定接下来要做什么。作为一个团队，他们理所当然要确保团队中的每一位成员团结一心、共度难关。团队中有个日本人耀西，英语很差。按常情，团队很容易将他晾在一边，不予理会，如果真是这样的话，对团队来说会是一个巨大的损失。耀西一直在苦苦思索他们该如何走出困境。冰川正在融化，如果不采取行动，他们必然会有生命危险。这时，耀西想到了一个绝佳的办法。他首先意识到团队一直在按照 24 小时制进行徒步穿越：他们认为应该在白天徒步行走 10 至 12 小时，休息几个小时，然后再走几个小时，然后就停下来休息到次日清晨。这个时候正值极昼，全天都有阳光，所以耀西突然想到，为什么他们非要按照 24 小时制前行呢？为什么不能按照别的日程，比如30 或 40 小时制行进呢？这正是灵光一闪。他因此建议，可以把一天设想为 40 个小时，他们可以走 24 或 25 小时，休息一会儿，接着再走几个小时，然后休整。其他团队成员都很惊讶，因为他们以前从没有想过可以按照这样的安排进行徒步穿越。但这安排确实管用，因此省出了两、三天的路途时间，赶在大雪前抵达了北极。这一切之所以能成为现实，是因为团队尊重多元化和个体差异，他们确保最容易被排斥在外的成员也能参与团队决策。正是因为这一点，耀西才能做出自己的贡献，拯救整个团队。多元化是绝对的基本条件，不仅要从概念上承认它，还要把它付诸实践，将不同的人纳入到团队中。多元化的本质是肯定人们对组织做出的不同贡献。但是，多元化并不仅仅是对概念的把握，它还关乎您如何管理不同的团队和人。罗宾赖德 (Robin Ryde)英国国家政府学院战略领导中心主任罗宾赖德在英国内阁官房供职三年，负责首相的领导力培养计划。这是一个高级管理计划，是欧洲最大的领导力培养计划之一。他现在在英国审计委员会担任技能和职业发展主管，审计委员会是专门监督政府支出的部门。在目前岗位上，他常常参与领导力培养、组织变革和咨询工作，特别是协助英国和其他国家/地区的政府部门和较小实体更有效地进行领导、传递信息和运营。他主理过多项咨询业务以及“政府支出的价值”评估，评估的范围从拨款补助学校的绩效、防务设备采购的绩效、英国黄金储备的销售绩效到旨在消除赤贫的项目的绩效，所涉甚广。罗宾赖德还在英国、北美和南美设计实施培训项目，培训主题涵盖广泛，从创造力到政府改革，从评估到问责，皆囊括在内。推进多元化和了解群体文化多元化更加抽象的方面人们在一些更为抽象（但非常个人化）的层面上存在差异。这些差异可使与下属构建关系变得尤其困难。例如，您的下属可能在以下各方面存在显著差异： 职业动力。一些人的目标可能是向管理层发展，另一些人可能希望继续做普通员工。有些员工可能或多或少比他人更有动力发挥出自己的最好水平。 对管理风格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期会议或电子邮件交流的方式）与您保持或多或少的联系。 职场经验。下属在执行自己的工作任务时，会有不同程度的职场经验。这些职场经验源自他们的工作经历、所接受的培训和教育等。 个人风格。每位下属都有自己的人际交往、工作和处理冲突的方式。遗憾的是，有些下属的问题可能更多一些，例如缺乏工作动力，专横跋扈，惹是生非等等，使其他团队成员与他们疏远或产生隔阂。 总体而言，所有这些差异会给初任管理者带来挑战和多元化问题。人与人之间的深层差异可能导致误解或其他难题，但是它们也可能成为每个人给团队的一份特别的贡献。实际上，您的团队越是多元化，团队的思想、观点、解决方案、技能和个人能力就越具有多样性。了解团队文化当您进入现有团队的管理者角色时，您可能发现一些令您惊讶的事情：您要领导的团队有着自己的文化，他们会以独特的方式： 解决问题和应对挑战 完成工作 沟通 学习 解决冲突 与其他团队交往 庆祝成功和对待失败 团队文化在某种程度上源于团队成员各自不同的特点，如上所述。团队文化也可能由前任领导的个人风格和期望形成。在与新下属构建有效的关系时，一个关键的步骤是：不要试图改进太快。首先，花时间了解您所继承的团队文化。只有了解团队文化，您才能确定在帮助团队成员朝战略目标前进的过程中同时取得个人和团队成功的最佳方法。避免对新团队的主观臆断新管理者在面对继承的团队时，往往会做下面的假设： 所有下属在工作方式、个人风格、文化背景等方面都类似。 所有团队成员都与管理者一样，有着相同的动机、目标和价值观。 领导为了体现公平，就必须同等地对待所有员工。 甚至当团队中的个体差异非常明显时，有些管理者还认为他们可以按照自己的形象塑造员工，即改变员工，让他们像管理者本人。但是，这样的努力往往会带来员工的抵制和抱怨。从原团队中打造出一个新的团队今天舍得在人力方面下本钱，明天才会有收获。 一位新管理者首先，承认团队中的每一位成员都是拥有自己个性、技能和态度的独特的人。然后，采取下列步骤。1. 真正了解您的下属。 可以通过交谈、询问和留心下列问题的答案了解您的下属：o 团队成员希望接受怎样的管理？ o 什么能激励他们？逻辑、情绪吸引，还是令人振奋的好消息？ o 谁需要严明的纪律？ o 谁需要多表扬？ o 他们如何应对冲突？ 2. 利用所获得的信息，决定该如何公平地对待每一位成员，帮助他/她获得成功。 某些管理者认为，公平对待就是同等对待。公平实际上是寻找最佳的方法帮助每一位下属获得成功。而且这些方法是根据您的下属的不同情况因人而异的。因此，在您区别对待员工时，实际上是在给他们一个平等的机会来做好工作。例如：假设您即将成为一个产品开发团队的经理。您将通过哪些方式来公平地帮助每一位团队成员？o 有一个人对于赞扬报之以更大的热情、投入和创意。对于他最近所获得的某项成功，您至少应该每周亲自表示一次感谢。 o 另一位团队成员的动力则是使团队开发的产品能够改善客户的生活。在讨论新产品的思想理念时，您应该花时间同她讨论新产品在哪些其他特定、重要的方面可以使人们生活得更健康、更愉快、更方便或更好。 o 有一个人在电脑上工作时间过长会引发重复性动作损伤，如腕管综合症。您研究和投资开发了一个声控软件产品，可让员工既干好工作又不会受到损伤。 注意：您可以继承原来的团队，但一段时间后，您要开始招聘和塑造您自己的团队做好变革准备很多新领导者意识到，他们需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他们可能没有意识到，管理角色将改变他们整个人。在您开始投入到新的工作中时，您将经历以下三个方面的改变：1. 您作为管理者的动力 2. 您对自己工作能力的评价 3. 您的职业认同 培养自我认知了解您成为管理者的动力很多即将成为管理者的人看好自己的新角色，因为他们认为自己将： 承担更多的权力和责任 赚取更多的钱 “做上司 ”，即行使更多权力和施加更多影响 改进无效的做法，指出正确的做法 获得新的威望和地位 他们为组织的成功做出的贡献能获得认可 利用管理角色作为跳板，在公司中获得更高的职位 这些目标中的某些或全部对一些管理者来说可能有意义、非常重要而且可以达到。但是，上任后不久，新管理者就会惊讶地发现：他们的工作与他们自己、自己的权力以及自己的成功不怎么相关，而与他们的工作真正相关的是团队和团队的效率与成功。的确，初任管理者往往会沮丧地发现： 他们没有所预期的那样大的权力和威望 衡量绩效的标准也不如作为普通员工时清楚 从付出努力到看到结果的时间可能非常长 另一方面，成为有效的管理者可让您： 帮助团队成员创造佳绩，实现他们自己的梦想 看到员工获得新技能和自信 为团队成员创造加薪和事业发展的机会 认识到您对组织的影响范围和程度可以比作为普通员工时要大得多 不论您成为管理者的初始动机是什么，请诚实地对待自己，迎接这种变革！对自己工作能力的评价作为步入管理角色的新领导，他们的问题往往由“我会喜欢做管理者吗？”转变为更容易让人焦虑的问题：“我能做好管理者吗？”为了回答第二个问题，新管理者需要评价自己个人对组织的影响力，意识到： 过去，管理者的绩效通常以主观标准（如激励他人的能力） ，而不是客观的、容易衡量的标准（每季度的个人销售总额）来衡量。然而，随着公司要求采用更为客观的评价尺度（甚至对管理者也是这样） ，情况在发生变化。因此，管理评价尺度既包括主观尺度，又包括客观尺度。 对于管理者面对的问题，没有完美的解决方案。领导者必须找到最可行的解决方案，同时在各种相互竞争的利益中做出多种权衡取舍。 管理者往往不能同时取悦共事或互动的所有人。总会有人不满意或不高兴，总会有事情没有做。 管理者往往很长一段时间都看不到努力的结果。 管理者通过他人完成工作，而不是通过他们自己的直接行动来完成。 考虑到自我测评的种种问题，成为管理者之后，您将如何衡量您对您的组织的影响？1. 首先是评估您对具体个人（尤其是下属）的影响。 例如，销售经理指导销售代表如何达成交易，接着观察该销售代表的季度成交量是否提高。2. 然后，注意您可能对公司文化有何影响。 例如，一位天生就知道用幽默来激励他人的管理者，开始注意到下属彼此也在用幽默来鼓舞士气。3. 就您对组织的影响征询他人看法。 尽可能从下属、同级同事、上级和客户等不同方面收集各种关于您的风格、工作或影响力的不同看法。例如，请求上级每季度为您做一次绩效考核。4. 制定自己的客观标准来评估您的绩效。 例如，跟踪团队内部的人员流动率、客户投诉的数量和性质等等。5. 寻找您所收到的反馈的共同点或不同之处。 例如，您可能发现下属和上级认为您有些懦弱，而其他人则认为您太盛气凌人。6. 注意自己的行为举止，分析您是如何处理不同情况的。 例如，留心您在每个工作日一开始您是如何与下属打招呼的。您是否向每位团队成员都微笑着打招呼了?或是直奔办公室，首先检查电子邮件和电话信息？通过从不同来源收集不同类型的信息，您可以像拼图一样整合所收集的信息。由此将给您一个关于影响力的尽可能完整的印象。认识自己的角色转变随着新管理者积累的经验越来越多，他们发现了自己全新的方面。其中有一些发现可能是鼓舞人心的。例如，管理者会发现： 他的很多同事和下属都认为他比自己所认为的要更善解人意，更乐于提供支持和鼓励。 他蕴藏的巨大热情和丰富的独到见解出乎人们意料。 他似乎特别擅长针对员工的优点和需要改进的地方给予建设性反馈。 但是，其他的发现可能令人不安。例如，管理者会认识到： 其他人认为他太盛气凌人、过于苛刻、自私自利、独断专行、过于严厉、优柔寡断或有其他一些不受欢迎的品质。 他没有自己想象得那样自信，或他实际上害怕面对新工作中的某些方面。 您的首要目标是明白您将导演自己的角色转变。您需要调和意图与实际影响之间的关系。您打算如何让他人了解您的意图？您的行为对他人的真实影响是什么？您的任务是承认观点和现实存在冲突，采取措施解决冲突。什么是情商？了解自己和他人，有助于您经受和导演自己作为新管理者将要经历的个人转变。但是，您如何能够真正深入地了解自己和他人的动机、优势和弱点呢？一种方法是通过强化和利用您的情商自我管理技能和与他人协作能力的结合。情商的构成要素我想用我平常希望别人对待我的方式来对待别人。 一位新管理者情商(Emotional intelligence, EI)是由下表中的五个部分组成的：情商的构成要素自我管理技能技能 定义 示例1. 自我认知了解并愿意谈论自己的弱点您在时间紧的情况下工作状态欠佳，因此，您要仔细规划时间，并向同事解释为什么您对自己的安排非常谨慎。2. 自我约束有能力控制自己的冲动，并正确加以引导团队把一次重要的演示搞砸了。您不是拍桌子瞪眼，而是从容地审时度势。您承认失败，思考失败的可能原因，然后召集团队，说出您的感受，大家一起总结失败教训。3. 自我激励驱动力来自内心对成功的渴望，而非外部的报酬您欢迎有创意的挑战、热爱学习、对于圆满完成工作非常自豪。您也不断在寻求新的、更好的工作方法。与他人相处的能力技能 定义 示例4. 换位思考决策时考虑他人的感受如果将一个好项目分派给某个下属，其他下属就会感到失望。您要考虑到这种失望的感受，设法做到从长期来看对每一位员工都是公平的。5. 社交技能与他人建立融洽的关系，鼓励他们合作，推动他们向您您相信公司的未来发展离不开互联网。于是您找到具有同样想法的人，利用您的社交技能，组建了一个由各级别、各职能领域、各部门构成的虚拟支持社区。您利用这个事实上的团队创建了一个创新的企业网站模型，并从公司不同部门召集人员，代表公司参加一个重要的互联网行业会议。所期望的方向前进提高您的情商情商是可以提高的。然而，专家反对利用传统的管理培训教程来提高情商，而是建议以下做法： 从您的同事那里征集反馈意见以便发现您的哪些情商技能最需要改进。 尽可能多地实践新的情商行为，例如，提醒自己用比过去更富建设性的方式表达愤怒或沮丧（比如快步走） 。 主动致力于开发情商。 就像其他形式的专业发展一样，提高情商需要努力、时间和耐心。然而，您的投资将得到大回报。一家全球食品和饮料公司亲身体验了这一点：那些努力培养情商的管理者超额 20%完成了他们的年收益目标。显然，强化您的情商可助您成为一名更为有效的管理者，并直接影响公司的利润。处理新情绪记录感受您在预先想象或实际进入自己的管理者新角色时有何感受？很多新管理者对于角色变化都感觉兴奋、自豪、焦虑甚至害怕。一般来说，很多商务人士可能觉得不愿意承认或谈论这些情感。毕竟，工作中应该是逻辑和理性至上，而不能受情感左右，对吗？但是，如果您知道您的感觉是完全正常的，您就不会莫名惊诧了。您也可以准备更好地应对领导角色转变带来的情感问题和压力。因转变而产生的紧张情绪核心概念在从普通员工向管理者角色转变的过程中，您可能会有以下一项或多项感受： 沮丧尤其是当您怀疑自己应对新要求的方案行不通时 业绩焦虑感害怕失败 失落感当您告别熟悉的身份、驾轻就熟的感觉以及做普通员工时的所有得意之事时 谦卑当您发现自己可能未像自己想象的那样做好担任新角色的准备时 边缘感身处两种身份边缘的感觉 通常，新管理者最不能容忍业绩焦虑感或害怕失败的感觉。为什么这样说呢？很多管理者在作为普通员工时都一直保持着良好的绩效历史。因此，他们感觉特别难以