新生代员工激励机制及其有效性研究

1本 科 学 生 课 程 论 文2012 年 4 月 23 日论文题目： 新生代员工激励机制及其有效性研究学 院： 经济与工商管理学院年 级： 2009 级专 业： 人力资源管理组 长： 马春苗 20094563 张海霞 20093546组 员： 兰季萍 20093649 马晓亮 20092419路崇庆 20093545 韩朝阳 20092411杨帆 20092422 蔡鹏飞 20093648指导教师： 宋国学2摘要在后危机时代的大背景下，企业只有加强自身管理才能更好地存活，而人力资源管理作为企业生存和发展的关键因素之一，如何通过人力资源管理的创新来帮助企业转危为机成为亟待解决的重要课题。而在企业内部又面临着新老员工更替问题，新生代员工与老员工之间突出的代际差异迫使企业转变管理模式，针对新生代员工的群体特征进行更加有效的激励，为企业度过寒冬进而实现持续快速发展积蓄力量。本文通过对哈尔滨市部分具有代表性的企业进行深度访谈和问卷调查，对新生代员工从性别、文化程度、职位、激励措施的有效性四个方面进行了比较分析，得出了企业现有激励机制存在的问题,并结合新生代员工的群体特征提出了激励对策。关键词新生代员工；激励；有效性3目录摘要.I前言1一、问卷设计1（一）调查对象与方法1（二）调查地的选取1（三）样本基本情况1二、问卷调查与数据结果分析.2（一）开放式访谈结果分析. 2（二）封闭式调查结果分析21. 以性别作为划分标准来分析.32. 以文化程度作为划分标准来分析.53. 以职务类别作为划分标准来分析.74. 以激励措施作为划分标准来分析.10三、结论与讨论11（一）结论111. 企业缺乏与员工期望相匹配的激励体系.112. 激励过程中缺乏有效沟通.113. 企业不注重新生代员工的职业发展规划.124. 企业文化不足以体现人文关怀.12（二）讨论121. 针对不同员工采取多元化的激励措施122. 针对不同层次的员工采取差异化的薪酬激励措施123. 建立良好的沟通机制134. 实施情感激励，提高新生代员工的归属感135. 将员工的个人发展目标和组织战略目标相结合13结语144参考文献15附录16致谢195前言随着时代的发展，新生代员工已经不可逆转的登上了职业的舞台，成为企业发展的主力军。然而，特定的成长环境造就了他们与众不同的个性特征，管理者逐渐发现传统的管理模式难以规范、约束和改造他们，他们的新新职业观与企业固有的管理智慧之间的博弈已经开始。新生代员工作为企业发展的后劲力量，如何设计关于他们的激励机制，使他们发挥积极性和创造性，对企业发展至关重要。本文通过对新生代员工的调查结果分析，了解到企业现有的激励机制对新生代员工的有效性，发现了其中存在的缺陷和不足，提出相应的改进措施，为企业新生代员工激励机制的建立提供实证意义上的依据。1、问卷设计(一) 调查对象与方法本次调查我们把“ 新生代员工 ”定义为 1980 年以后出生的在职者，从管理者和员工两个主体出发分别进行针对性调查，进而全方位了解了企业现有的激励机制及其对新生代员工的有效性。调查分为开放式访谈和封闭式问卷两种（见附录） ，选取了一些比较具有代表性的企业（如苏宁、家乐福、哈西商厦、哈尔滨银行等）对其人力资源管理者采用了开放式访谈，访谈的问题涉及管理者的职务，新生代员工的比重，所实行的有效激励措施以及在激励过程中遇到的难点等；封闭式问卷面向企业员工发放，从基本资料和激励有效性两个部分进行调查。（二）调查地的选取考虑到研究经费有限和资料收集困难，本次调查选取了哈尔滨作为调查地点。哈尔滨是黑龙江省的政治、经济、文化中心，其发展成熟度在中国具有一定的代表性，因此以哈尔滨为调查地点既有可行性又有代表性。（三）样本基本情况本次调查共发放问卷 100 份，回收 95 份，有效问卷为 87 份，有效率达87%。在被调查人员中，男性占 47.10%，女性占 52.9%；从学历背景来看，本科及以上占 56.3%,大专、高职占 28.8%，高中、中专占 10.3%，高中以下占 4.6%；6从婚姻状况看，其中未婚 75.9%，已婚占 24.1%；从成长环境看，来自农村的新生代员工占 35.6%，城市员工占 64.1%；从是否独生看，独生的被调查者占50.6%非独生占 49.4%。在开放式访谈中，走访了 20 家企业的人力资源部，并与其中 6 为人力资源管理者进行了深度探讨，从企业的视角了解了针对新生代员工的激励机制。二、问卷调查与数据结果分析（一）开放式访谈结果分析通过与苏宁、沃尔玛、哈西商厦等企业的人力资源管理者进行访谈，我们了解到对于新生代员工，企业已经发现并开始关注他们独特的性格特质，如自我、叛逆、缺乏团队意识、思维活跃、创造性强等，并针对他们的这些特征采取了相应的措施，通过经常组织一些团体活动，主动与他们沟通，公开表扬等方法来调动他们的积极性。但是由于现今大部分企业中都是新老员工并存，对于新生代员工的激励问题在区别对待的同时还要考虑整体平衡，所以目前情况下企业还是倾向于将他们与老员工平等对待，并没有形成一套针对性很强的完善的激励机制，激励措施仍然比较单一。（二）封闭式调查结果分析对于回收的调查问卷，我们从性别、文化程度、职位、激励措施的有效性四个方面对新生代员工进行了比较分析。1. 以性别作为划分标准来分析调查结果显示，被调查的新生代员工中有 47.1%是男性，另外 52.9%是女性，两者比例差异相对不大。通过对调查结果的进一步分析，我们发现男女新生代员工在工作满意度、挑战性工作的接受程度、可能的离职原因等方面存在着差异，并对此进行了详细分析。（1）从员工满意度方面来看，对于新生代员工而言，由于个人发展空间相对较小，所以男女员工的工作满意度没有太大的差异，总体满意度还可以；但是如图 1 示，仅有约 20%的员工对现有工作很满意，其中男性员工所占的比例较女性员工要高，这与他们本身的工作期望是密切相关的。男性员工在工作中大多注重物质奖励和个人发展，而女性员工在此基础上还比较看重公开表扬、人7文关怀等精神奖励，所以她们的需求更难得到满足，提高她们的满意度需要采取更加多样化的措施。图 1 不同性别新生代员工的岗位满意度资料来源：研究设计（2）从挑战性工作的接受度看，调查结果显示，97.8%的新生代员工愿意接受挑战性的工作，其中 84%的员工表示非常愿意，他们乐于接受挑战性工作以期彰显自己的才能，实现自我价值。同时从图 2 可以看出，在被调查的新生代员工中，男性员工非常愿意接受挑战性工作的占到了 48.78%，女性员工仅占32.61%，男性员工较女性员工所占比重要大。这可能是因为男性新生代员工的进取心更强，更加看重自己未来的发展。图 2 不同性别的新生代员工对挑战性工作的接受程度资料来源：研究设计（3）从员工主要压力来源看，由图 3 我们看出，新生代员工的压力主要来自8于自我期望、工作、家庭和金钱等方面，但由于性别不同，压力来源情况有所差异。男性新生代员工更加看重自我事业的发展，所以来自自我期望方面的压力相对于女性员工较大；而女性新生代员工要兼顾家庭和工作，继而导致了她们在工作中承担的压力较大；同时可以看出，男女新生代员工在人际关系方面都有一定的压力，这不仅是因为他们开放性强、应酬多、交际广，更是由于他们大部分是独生子女，自我意识较强，缺乏团队精神，从而导致了新生代员工人际关系的复杂和紧张。图 3 新生代员工压力的主要来源资料来源：研究设计（4）从员工可能的离职率和离职原因来看，由表 1 可以看出，新生代员工无论男女，可能的离职率普遍较高，这从一个侧面印证了他们心浮气躁、职业观念多变、稳定性差的个性特征。分析其可能的离职原因不难看出，新生代员工由于自我期望、公司预期发展情况、发展机会等原因离职的几率较大，且男性新生代员工的离职几率相对于女性员工较大。这是由于男性员工注重个人事业发展，自我实现的愿望较强烈；而女性新生代员工由于工作压力离职的可能性比男性员工高，这同前文所述的女性新生代员工来自工作方面的压力更大是相吻9合的。表 1 不同性别的新生代员工可能的离职率和离职原因资料来源：研究设计 2. 以文化程度作为划分标准来分析被誉为现代管理之父的美国管理学家彼得德鲁克率先提出了“知识型员工”，即“掌握和运用符号或概念、利用知识或信息工作的员工” 这一概念 1。而在被调查的员工中约 95.4%的新生代员工接受了中等以上教育，85.1%的员工接受了高等教育，他们的知识技能水平普遍较高。换言之，绝大部分的新生代员工已经跨入了知识型员工的行列。与非知识型员工相比，知识型员工在工作满意度、压力来源、离职原因等方面有着诸多的特殊性。（1）从员工的满意度来看，由表 2 可以发现，员工的学历与总体工作满意度之间存在一定的负相关，即员工的学历水平越高，他们对工作就越容易产生不满。这可能是因为，受教育程度高的员工工作期望较高、进取心强，他们更注重个人在工作中的持续发展，因此更容易知觉到工作现状中的各种不足和负面因素，从而影响到对工作的满意度。另外文化程度越高的员工目标性越强，一1彼得德鲁克. 知识管理M. 北京:中国人民大学出版社, 1999: 66 68.性别 男 女变量 频率（%） 频率（%）有 40.48 59.52是否有过离职念头 没有 53.33 46.67工资水平不能体现自身价值 58.54 34.78工作压力太大 21.95 30.43工作枯燥乏味 19.51 28.26公司预期发展不好 31.71 34.78公司管理不够科学正规 12.20 10.87福利待遇不如人意 26.83 32.61晋升渠道不畅 24.39 19.57工作严重偏离自身职业的发展方向 21.95 30.43可能的离职原因有更好的发展机会 41.46 4.3510旦达到符合自身的饱和点，其满意度就会很高，这也就解释了有较大比率的本科及以上学历的新生代员工对于现有工作的满意度非常高的现状。表 2 不同文化程度的新生代员工的岗位满意度资料来源：研究设计（2）从员工压力的主要来源看，新生代员工被形容为“温室内长大的一代” ，抗压能力差、心理脆弱的他们又渴望自我实现，初入职场的新生代员工不免会产生心理落差，形成压力。但从文化程度上看，受教育程度不同，新生代员工的压力来源有所不同。由表 3 我们可以看出，文化程度较高（本科及以上）的新生代员工压力主要来自于“自我期望” ，他们的人力资本投资成本较高所以对自己的期望也相应提高，而文化程度较低的新生代员工工作和金钱的压力则相对较大。表 3 不同文化程度新生代员工的压力主要来源资料来源：研究设计（3）从员工自身发展和公司发展的相关度来看，由表 4 可以看出，新生代员工文化程度 本科及以上 大专、高职 高中、中专变量 频率（%） 频率（%） 频率（%）很满意 20.41 4.00 11.11满意 36.73 52.00 77.78一般 42.86 44.00 11.11本岗位的满意程度不满意 0 0 0文化程度 本科及以上 大专、高职 高中、中专 高中以下变量 频率（%） 频率（%） 频率（%） 频率（%）工作 38.78 40.00 66.67 0自我期望 59.18 48.00 33.33 25.00家庭 34.69 36.00 22.22 50.00人际关系 20.41 4.00 11.11 25.00感情生活 14.29 16.00 33.33 25.00金钱 34.69 40.00 22.22 25.00子女教育 12.24 4.00 0 25.00压力来源内心深处 20.41 16.00 22.22 50.0011普遍认为其自身发展和公司的发展相关，但文化程度不同其相关性有所不同，有 38.78%本科及以上学历的新生代员工认为自身发展与公司发展非常相关，本科以下学历的新生代员工所占比例则偏低。可见，随着学历的提高，其相关度大致呈递减的趋势。表 4 不同文化程度新生代员工的自身发展与公司发展的相关度资料来源：研究设计（4）从可能的离职原因看，学历较高的新生代员工眼光较长远，认准的是未来，更加看重的是自己的价值实现以及自身的职业生涯发展，若企业不能给他们提供较好的发展空间，则他们的离职率就会较大。从表 5 可以看出本科及以上的新生代员工由于工作严重偏离自身职业的发展方向而导致的离职率高达30.61%，远远高于本科以下学历水平员工的离职率。表 5 不同文化程度新生代员工可能的离职原因文化程度 本科及以上大专、高职高中、中专高中以下变量 频率（%）频率（%）频率（%）频率（%）非常相关 38.78 28.00 22.22 25.00有关 55.10 44.00 77.78 0一般 6.12 20.00 0 0关系不大 0 8.00 0 25.00自身发展与公司发展的相关度无关 0 0 0 50.00文化程度 本科及以上 大专、高职 高中、中专变量 频率（%） 频率（%） 频率（%）工资水平不能体现自身价值 44.90 52.00 22.22工作压力太大 24.49 20.00 55.56工作枯燥乏味 18.37 28.00 11.11公司预期发展不好 28.57 20.00 44.44公司管理不够科学正规 12.25 8.00 0福利待遇不如人意 22.45 36.00 11.11晋升渠道不畅 18.37 40.00 0工作严重偏离自身职业的发展方向 30.61 8.00 11.11可能离职原因有更好的发展机会 36.73 44.00 012资料来源：研究设计3. 以职务类别作为划分标准来分析 马斯洛的需求层次理论(hierarchy of needs)将个体的内在需求由低到高依次划分为生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求和自我实现需求五个层次，其中前三个是个体的基本需求，后两个是高层次需求。该理论认为，个体在不同的发展阶段拥有不同的主导需求，当某层次需求得到充分满足时，下一层次需求就会上升为新的主导需求 2。新生代员工随着职位的提高，其需求也发生了相应的变化，折射到现实工作中，不同职位的新生代员工在激励有效性、自身发展与公司发展相关度等方面存在差异。（1）从激励措施有效性角度看，由表 6 可以看出，在被调查的新生代员工中，无论是管理者还是普通员工，奖金、职位晋升、补贴、提供深造机会都是相当有效的激励因素；但是从普通员工到中高层管理者由于职位级别的不同，他们在物质激励和精神激励上的侧重点有所不同。作为管理层的新生代员工更加注重精神激励，比如在被调查的新生代员工中，授予荣誉称号这一激励措施的有效性从高到低呈递减走向，中高层管理者的有效性高达 40.00%，而普通员工的有效性仅有 16.07%。表 6 不同职位新生代员工激励措施的有效性2Rauschenberg, J, Schmitt, N. & Hunter, J.E. A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength J. Administrative Science Quarterly, 1980, 265(4): 654-670.职位类别 中高层管理者 基层管理者 普通员工变量 频率（%） 频率（%） 频率（%）奖金 86.67 81.25 87.50实物奖励 46.67 68.75 57.14奖励公司股份 53.33 60.00 57.14职位晋升 73.33 60.00 69.64商业保险 46.67 68.75 35.71房补、车补、饭补 66.67 68.75 62.50提供住宿 40.00 31.25 33.93授予荣誉称号 40.00 18.50 16.07公开表扬 20.00 31.25 25.00旅游度假 60.00 43.75 50.00奖励措施提供深造机会 66.67 50.00 57.1413资料来源：研究设计（2）从员工自身发展与公司发展相关度看，通过对调查数据的分析，我们可以得出新生代员工其自身发展与公司发展相关度与职位级别存在正相关关系。从表 7 可以看出，在被调查的新生代员工中，仅有 26.78%的普通员工认为二者非常相关，而有高达 53.33%的中高层管理者认为公司发展与其自身发展是非常相关的。表 7 不同职位新生代员工的自身发展与公司发展相关度资料来源：研究设计（3）从压力的主要来源看，由表 8 不难发现，中高层管理者工由于工资水平和奖金都比普通员工要高，所以他们来自于金钱方面的压力要小，仅有13.33%；相比普通员工他们更加看重子女教育，而来自感情生活的压力较小。这主要是因为随着年龄的增长，员工的生活侧重点会有所变化。同时随着职位级别的升高，新生代员工来自于工作的压力不断增大。表 8 不同职位新生代员工压力的主要来源职位类别 中高层管理者 基层管理者 普通员工变量 频率（%） 频率（%） 频率（%）非常相关 53.33 31.25 26.78有关 26.67 56.25 58.93一般 20.00 6.25 7.14自身发展与公司发展相关度关系不大 0 6.25 7.14职位类别 中高层管理者 基层管理者 普通员工变量 频率（%） 频率（%） 频率（%）工作 53.33 37.50 37.50自我期望 40.00 37.50 55.36家庭 40.00 31.25 35.71人际关系 13.33 6.25 16.07感情生活 6.67 6.25 23.21压力来源金钱 13.33 50.00 35.7114资料来源：研究设计4. 以激励措施作为划分标准来分析显性激励是指当事人预期在一定时限内可获得的实质性补偿的总和，其特点是当事人可以感知到或预期可得到 3；隐性激励，是指在公开的显性收入的之外，采用非公开的隐蔽收入进行激励的一种方式，即与薪酬、职位晋升、权力激励等显性激励相对的地位激励、声誉激励、发展激励、精神激励、情感激励等非物质性的激励方式 4。目前很多新生代员工对薪资和工作条件开价都很高，但自身的社会阅历与工作能力却很有限，能力和期望之间有较大差距。虽然企业已经开始重视提高新生代员工的薪酬水平，但总体他们的薪酬水平依然很低。新生代员工面对着前所未有的车房，父母赡养等压力，并且多在学业上有很大的投资，其渴望通过薪酬来补偿求学的投资，所以奖金、实物奖励、各种补贴等显性激励措施对于他们来说至关重要。值得一提的是，奖金的有效性高达 91.95%，在所有的激励措施中居于榜首地位。同时由于新生代员工知识水平普遍较高，更加注重未来发展和自身价值的实现，因此职位晋升对于他们来说更具有激励性；而对于大部分背井离乡到经济相对发达地区发展的新生代员工来说，住宿、买房问题是影响他们能否在该地区扎下根来的重要因素，此时提供住宿可能会成为最有效的激励措施。3 百度百科. /view/3481820.htm4 百度百科. /view/1059920.htm子女教育 20.00 18.75 5.36内心深处 20.00 31.25 14.2915在隐性激励措施方面，从表 9 可以看出，提供深造机会对于大多数新生代员工来说是比较有效的，旅游度假近些年来也备受推崇，有效性达到了66.67%；但由于新生代员工的价值观比较现实，导致授予荣誉称号的有效性仅有 58.62%；不同的是，公开表扬则适应了新生代员工自我意识强，渴望在人群中突出自我的特性，有效性达到了 71.26%，可见公开表扬是一种很经济高效的激励措施。表 9 新生代员工不同类别激励措施的有效性激励措施显性激励 隐性激励变量奖金 实物奖励 奖励公司股份 商业保险 各种补贴 提供住宿 职位晋升 授予荣誉称号 公开表扬 旅游度假 提供深造机会有效性（ %）91.95 86.21 71.26 73.56 86.21 68.97 82.76 58.62 71.26 66.67 82.76资料来源：研究设计3、结论与讨论（一）结论调查结果显示，仅有 62%的新生代员工对现有工作是比较满意的，高达38%的员工满意度较低，加之与苏宁、沃尔玛等企业人力资源管理者的访谈，并结合相关文献资料，我们得出在新生代员工激励过程中存在的问题及其对应原因如下：1. 企业缺乏与员工期望相匹配的激励体系（1）激励措施单一，缺乏针对性。在对相关企业的人力资源管理着进行访谈时我们了解到，大部分企业所采取的新生代员工的激励方式主要是物质激励，仍然停留在显性激励层面，企业所提供的激励措施单一，在激励过程中平均性和随意性较大，对新生代员工激励的针对性不强。企业更趋向于把新生代员工看做“经济人 ”而非“社会人”，但是作为新生代员工来说，他们不仅看重货币回报，也渴望得到社会和他人的认同，追求自我发展和自我实现。（2）薪酬激励系统僵化。在过去几十年里,尽管企业不断加大薪酬支出来吸引、激励和留住人才,但员工对薪酬的整体满意度并没有随企业人工成本的增长而提升,造成了组织资源的极大浪费 5。时代差异和个人差异造成了更加多样化的需16求和动机杠杆，以满足新生代员工本能需要和生活追求为原则的奖励机制尚不健全。虽然企业已经开始重视提高新生代员工的薪酬水平，但总体上新生代员工的薪酬水平依然很低。新生代员工面对着前所未有的车房、父母赡养等压力，并且多在学业上有很大的投资，其渴望通过薪酬来补偿求学的投资 6。而初入职场的新生代员工的薪酬却大多不能满足他们的需求，调查显示有 41%的新生代员工压力来自于金钱，这种局面使得新生代员工的心理不平衡，进而导致了其工作积极性不高。2. 激励过程中缺乏有效沟通新生代员工创新性强，思维活跃，且又比较自我，他们对事情有自己的主见，希望对企业活动有自己的话语权，但现实中大多数企业还是停留在“我说你做”的呈面，员工只能被动的接受任务，对于新生代员工来说这是非常可怕的，沟通不畅使得他们的负面情绪越来越差，工作积极性一再下降。3. 企业不注重新生代员工的职业发展规划调查结果表明，新生代员工由于晋升渠道不畅、公司前景不好、工作严重偏离自身职业发展方向、工资水平不能体现自身价值等原因造成离职的可能性都相对较高，这说明企业目前仍不能很好的把员工自身发展与企业发展结合起来，给新生代员工提供的发展平台相对较小，导致大部分新生代员工职业发展不畅。4. 企业文化不足以体现人文关怀温室内生长的新生代员工需要人文关爱， “家庭式” 的企业文化能更好的激励他们。但现实中，大多数企业仍然采取强压手段，并没有考虑员工的感受，没有给他们留下犯错的空间，从家长的过度呵护到企业的强制压力使得新生代员工在心理上产生极大的落差，导致他们对企业的忠诚度不高，工作积极性受挫。（二）讨论通过对调查结果进行分析，针对目前新生代员工激励过程中存在的问题，我们提出如下改进措施：5Werner, S., Ward, S. Green Compensation Research: An Electric Review J. Human Resource Management Review, 2004(14): 201-227.6李丁. 基于双因素理论的“80 后”知识型员工激励研究J. 科技经济市场, 2011(12): 76-78.171. 针对不同员工采取多元化的激励措施调查结果显示，新生代员工在性别，学历，职位等方面存在明显的差异，因此企业采取激励措施时应结合每个员工的现实情况区别对待。同时采取的激励措施应该丰富多样化，坚持物质激励与精神激励并重。2. 针对不同层次的员工采取差异化的薪酬激励措施由于新生代员工个体的差异，不同员工的需求也就不同。需求层次理论认为,个体只有在较低层次的需求得到充分满足后才会追求下一层次的需求 7。同样,企业中的员工只有在基本的生存、保健类薪酬收入得到保障后才会去追求更高层次的激励。因此，企业应该根据员工所处的需求层次采取如图4所示的差异化的薪酬激励措施。图 4 基于需求层次理论的薪酬分类示意图资料来源：贺伟, 龙立荣. 基于需求层次理论的薪酬分类与员工偏好研究J. 商业经济与管理, 2010(5): 40-48.研究结果表明:薪酬只有满足员工的需求,才能影响员工的行为 ,薪酬水平与个人和组织产出之间的关系是以个体对薪酬的态度为中介的 8。因此,了解个体的实际需求,把握不同属性员工的偏好规律,建立一套以人为本的薪酬激励体系是组织员工激励的精髓。3. 建立良好的沟通机制企业应该为新生代员工营造一种轻松自在的工作环境，让员工能够畅谈自己的想法；其次，企业需要建立相应的制度来保障上下级之间的有效沟通，如定期例会制度，管理者信箱，部门小会议等；同时还要打破等级观念和职位差别，营造一种对等的沟通氛围，鼓励上下级之间进行自由沟通。这些措施迎合7亚伯拉罕马斯洛.人类激励理论M. 科学普及出版社, 1943.8Williams, M.L., McDaniel M.A. Nguyen N.T. A Meta-analysis of the Antecedents and Consequences of Pay Level Satisfaction J. Journal of Applied Psychology, 2006, 91(2): 392-413.18了新生代员工渴望个人进步、渴望获取信息的特征，不仅能让员工在企业里找到自己,促进大家共同学习,增加公司员工的团结力；还能让他们在这些交流上把自己的观点表达出来,以此建立和巩固组织和员工的心理契约,增强员工对企业的忠诚, 避免员工离职等不良现象。4. 实施情感激励，提高新生代员工的归属感调查结果显示绝大多数的新生代员工都是知识性员工，而中国的知识型员工深受“重情轻利、重义轻利、知恩图报” 等传统的影响，因此正确运用情感激励,可以有效培养知识型员工的忠诚感和认同感 9。在企业的管理中，管理者要更加注重人文关怀，对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也要及时给予回馈，让员工感到自己受关注、被认可，以此增强员工的归属感和认同感。5. 将员工的个人发展目标和组织战略目标相结合管理大师 彼得德鲁克提出目标管理理论，认为企业应该和员工共同成长，员工的个人发展目标应该和组织战略目标相结合 10。反之，若员工的个人发展目标与组织目标相冲突，员工往往会牺牲组织利益而满足个人成长需要，所以这客观上要求组织在设定组织目标时要充分考虑到员工的职业发展路径，给员工的个人成长提供条件和平台。因此，企业在激励新生代员工时要关注其未来的职业发展。四、结语在新老员工更替的特殊阶段，企业应该转变传统的激励机制，针对新生代员工的群体特征进行更加有效的激励，以发挥他们的工作积极性，提高对企业的忠诚度，为企业持续快速发展积蓄力量。9曾旗, 王旭. 基于心理环境理论的组织员工激励机制研究J. 中国商贸, 2009(11): 48-49.10博瑞森.卓有成效的目管标理M. 北京:中国商业出版社, 2006. 19参考文献1 彼得德鲁克.知识管理M. 北京:中国人民大学出版社,1999: 6668.2 Rauschenberg, J., Schmitt, N. & Hunter, J.E. A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength J. Administrative Science Quarterly, 1980, 265(4): 654-670.3 百度百科 . /view/3481820.htm4 百度百科 . /view/1059920.htm5 Werner, S., Ward, S. Green Compensation Research: An Electric Review J. Human Resource Management Review, 2004(14): 201-227.6 李丁. 基于双因素理论的“80 后”知识型员工激励研究 J. 科技经济市场, 2011(12): 76-78.7 亚伯拉罕 马斯洛.人类激励理论M. 科学普及出版社, 1943.8 Williams, M L., McDaniel M A. Nguyen N T. A Meta-analysis of the Antecedents and Consequences of Pay Level Satisfaction J. Journal of Applied Psychology, 2006, 91(2): 392-413.209 曾旗, 王旭. 基于心理环境理论的组织员工激励机制研究J. 中国商贸, 2009(11): 48-49.10 博瑞森. 卓有成效的目管标理M. 北京:中国商业出版社, 2006. 附录附录一新生代员工激励问题问卷调查表尊敬的先生/女士:您好！我们是黑龙江大学经济与工商管理学院的学生，本次调查主要是为了了解新生代员工的个性特征及其在工作中的激励问题。本问卷采用匿名的方式作答，您的回答结果将被严格保密，您可放心填写。我们将非常谢谢您的合作与支持，祝您工作顺利！第一部分 基本资料1. 您的性别 A 男 B 女2. 您的年龄