导论以人为本的人事管理

以人为本的人力资源管理杨炳君1一、现代领导方式与管理模式（波士顿贝因公司的主管 查尔斯 M 法卡斯）现代 5种领导方式 1、 决策型领导方式 -他们最重要的工作是创立、测试、设计以及实施一个长期的、在某些情况下可能左右企业未来命运的经营战略。 19%2、 以人为本的领导方式 -他们的主要工作是通过密切关注人才的成长和发展为企业灌注特定的价值观和行为意识形态。 22%2现代领导方式3、 专业型领导方式 -主要责任是选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并且转化为企业的竞争优势。 14%4、 条框型领导方式 - 他们求助于控制体系。他们建立明确的制度以及奖惩措施以追求令人满意的结果。 30%5、 变革型领导方式 -主要工作是营造一个自我更新的环境。关心的是实现目标的过程。 15%3以人为本的领导方式n 首要工作是寻找和培养聪明、果断而且能够独当一面的员工。实现这一任务的关键是塑造员工个人的价值观和行为，融入本单位的文化中。n 倾向于与员工面对面的交流；n 招聘 我们招聘的是伟大的思想，具体工作可以通过培训来实现；4采取何种领导方式的决定因素n 选择某种领导方式不完全是个人性格的一种体现；n 常常需要通过分析企业的经营环境，决定所需要的管理特性，然后选择适当的领导方式；这时，一些出色的领导人需要压抑特定的性格特点，或培养他们天性不具备的一些品格特性；n 领导素质更多的是被外部因素驱动而并非性格使然；n 选择具备某种性格和领导素质的人去推行某种领导方式。5两种管理模式的不同结果n 二战结束后经济复苏时期，诺顿公司与 3M公司规模相当， 1990年诺顿公司被一家行业巨人收购，3M公司销售额是诺顿公司的 8倍， 5次被 财富 杂志评为最令人倾慕的十大公司之一。n 诺顿公司代表了工业时代的管理模式，是系统驱动管理的典型；n 3M公司适应了信息时代的变化，是以人为本的楷模。6诺顿公司的 管理模式强调自上而下的计划和控制，基于体制的管理方式是 “ 决策 结构 体制 ” 理论的一个表现。使公司发展了近 50年。一个保证一致性的体制也会限制创造性和主动性。力图通过体制和政策将个人限制在企业的框架内。n 理论的核心是分配资源、指派任务并进行有效控制的管理。n 昨天的成功公式正变成今天的保守思维模式，并最终化作企业明天的墓碑。 73M公司的管理模式n 3M公司 -培养了一批拥有创新思想的一线工程师和销售人员，并由此创建了一种激励主人翁的管理机制。他们更愿意作为培养员工主动精神和创造性的角色，而不是直接指挥和控制他们。n “ 目标 机制 人员 ” 理论鼓励不同观点的存在并赋予员工发展完善自己创意的权力。提供员工个人发展的机遇。n 尊重个人是一个不容置疑的真理。相信个人是他们价值观的核心。8 管理层的目标必须减少对于正规控制体制的依赖而借助于自我约束 “目标 机制 人员 ”理论 -通过企业家精神机制、优势融合机制、更新机制调整员工的职业行为，并创造一个合作、主动、不断学习的工作环境。n 企业家精神机制 -通过建立适当的机制和环境鼓励员工发挥主人翁精神；n 优势融合机制 -塑造了一个合作行为的发展空间；n 更新机制 -利用人们不断学习的动机并提供相应的资源和工具。9二、以人为本的管理的基本理论n 杰克 威尔奇说： “我始终信奉以人为本的思想；始终相信，人是我们最重要的资产。 ”n 以人为本的管理，即以人的管理为核心，以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性的完成任务，实现组织的高效率。10以人为本的管理的六大秘诀n 尊重员工主人翁地位 聘用关系与雇用、打工n 尊重员工参与管理的意见 尊重、走过场n 重视沟通 以平等、信任为基础n 提供创造性工作的条件n 尊重并维护员工的合法权益n 创造条件不断提高员工素质，使个人发展11三、以人为本的管理理念n 尊重人的生命与权利 珍惜生命胜过财产 价值观 救火 对人的处理应慎重 给出路、宽与严 所有的人是平等的，避免歧视一部分人 由人治到法制，公开、公正、公平 -处理事务要有法律、规章、政策依据；做决定要按法定程序；聘用合同要维护双方权益。12n 关注群体目标的同时关心个人的发展 不能把人 “物化 ”砖论 不能长期损害个人利益追求组织目标 不能以压制个人发展实现组织的发展13n 需要具备宽容和兼容的素质 -尽善尽美是做事的最高标准，容纳缺陷是做人的最低标准。要宽容地接纳别人： 宽容人的不同性格 宽容人的缺点与过失 宽容他人的批评如何做到：换位思考、放宽眼界、消除嫉妒14四、人才是人力资源的核心n 汉高祖曰 “夫运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万大军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，故吾所以有天下。 ”15n 美国大富豪安德鲁 卡内基有丰富的人员组织管理和组织才能，他的碑文写道：这里安葬着一个人他擅长于把那些强过自己的人编织到为他服务的管理机构中16雇佣还是加盟n 工业时代，资金是最为重要和宝贵的资源；隐含的雇佣合同是一种封建的、含糊的企业忠诚；n 信息时代，最为重要和宝贵的资源是知识，它包括信息、人的聪明才智以及专业技术；忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。能够提供最好的培训，拥有最为丰富的发展资源，提供个人成长发展机遇的环境。17新的激励工具人力资源政策应围绕人们珍惜的东西展开：n 使命 -激起人们对权力和目标的憧憬，并使人有归属感和工作的自豪感；n 机会 -人们青睐那些能把握自己的行动及方向的工作，能够选择新的有挑战性的课题对表现良好的人来说是一种有效奖励；n 学习 -有机会学习新技能或将之运用于新地方是一种重要的激励方式；18n 名誉 -是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会将是重要的激励方式；n 共享 -使每个团队成员分享实现工作目标的奖励，人们在参与有创造性课题时，只要有明确的目标和时限，他们会倾注大量的体力和感情。最主要的激励来自同级的同事们的压力 19五、领导者的责任是识才、育才、用才n 领导者花在人的管理与人事决策上的时间远甚于花在其他事情上的时间，也理应如此。因为没有任何别的决策比人事决策所造成的后果会如此持久而又难以消弭。n 人才战略规划n 磁石效应n 箍桶匠的作用20识才的原则 着重发展潜力n 认识每个人的特点，以便因势利导；n 区别将才与帅才；n 如何判断求职者的学术水平 同类比较；n 注意补充 30-35岁左右的潜在人才，为今后 10年着想；n 尽可能了解全面素质，把握进口，不能仅仅指望合同期满来优化；21用才的原则 -扬长避短n “每个人拥有的长处是什么，这些长处是否适合于这项任命吗？ ”n 短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人是一个干技术的好手，但若任命需要的首先是建立团队的能力，而他缺的正是这种能力，他就不是这项任命的合适人选。n 一个有效的领导者并非以寻找短处为出发点，所需要的是胜任任命的能力。如果有了这种能力，组织总能提供其余的东西，若没有这种能力，其余的东西也就毫无作用了。22育才的原则 -扬长补短n 统筹规划，十年树人 -帅才的培养需要十年或更长的长远规划，不受换届的影响，契而不舍。“ 没有远虑，必有近忧 ”n 领导规划，精心组织 不是个人行为n 扬长补短，合理安排 院士候选人后备队伍n 组织落实，措施到位 固体物理研究班的启示n 创造环境，重点扶持 领导的能力体现在知道如何运用资源，重点投入，不是平均分配n 关心支持，思想教育