员工评价制度——致力于业绩的持续改进

员 工 评 价 制 度 致力于业绩的持续改进INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL员员 工工 评评 价价 制制 度度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL员 工 评 价 制 度目 录INDEX 员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度 .2 公司职级体系 6 事务职评价细则 .7 . 评价程序概要 .81.评价目标设定方法 .82.执行目标中间检查 113.年末评价 12 . 详细评价方法 .131.评价对象及要素 .132.评价者 .143.评价尺度 .154.评价方法 .16 . 评价要素别详细评价基准 .171.业绩评价 .182.能力评价 .213.态度评价 .244.下属培育度评价 .255.详细评价程序 .26 .评价实施基准 .271 .评价实施程序 .272.评价等级别相对化构成比 .283.评价异议申请及调整程序 .294.评价活用 .29 个人评价表（科长及以上） .30 个人评价表（副科长及以下 ） .41 技能职评价细则 .51 .评价对象及要素 .52 .评价项目 .53 个人评价表（技能职） .57 特殊职评价细则 .63 .评价对象及要素 .64 .评价细则 .65 个人评价表（特殊职） .68员 工 评 价 制 度员工评价制度事务职评价细则 技能职评价细则 特殊职评价细则绩效评价的基准绩效评价的基准 绩效评价的实施绩效评价的实施 绩效评价的分类绩效评价的分类 绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用 评价者训练评价者训练评价结果的存档和查阅评价结果的存档和查阅 附则附则总则总则评价表科长及以上 评价表副科长及以下 SAN科技能职评价表 特殊职评价表ABS科技能职评价表 支援部及其他技能职评价表Page 1员工评价制度图示员 工 评 价 制 度员工绩效评价制度（一）总则第一条 目的1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条 绩效评价的原则1 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条 用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1 绩效评价 为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 个人别绝对评价 根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 个人别相对评价 由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。 部门别评价 按照化学对甬兴的评价，总经理各部门进行的评价（二）绩效评价的基准第四条 绩效评价的种类依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1 事务职评价 2 技能职评价3 特殊职评价Page 2员 工 评 价 制 度第五条 绩效评价的项目及权重绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条 绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施第七条 评价组织机构由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条 实施频度、评价时间1 绩效评价以 1年（ 1月 1日 12 月 31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 实施频度和评价时间一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别 实施频度 评价时间事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） 月下旬技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月 上旬第九条 评价者与被评价者1 评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循 “ 谁负责谁评价、谁执行评价谁 ” 原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2 被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满 6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均 。Page 3员 工 评 价 制 度第十条 评价者职责评价者的职责如下： 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条 评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S、 A、B、 C、 D 共 5级进行分布。第十二条 评分方法与评价等级 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：S 卓越A 优秀B 一般C 差D 很差（三）评价的分类第十三条 绩效评价的分类1 事务职评价 2 技能职评价3 特殊职评价（四）绩效评价结果的应用第十四条 评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page 4员 工 评 价 制 度过程中。做法如下： 教育开发管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 调动调配管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。 晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 提薪及奖金绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（ 五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档评价担当机构将评价结果记入 “ 个人评价等级卡 ” ，存入员工档案。由评价担当机构保管所有评价表。每年的评价汇总报告作成 file保管。第十六条 评价结果的查阅在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。 （六）评价者训练第十七条 评价者训练 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（）为了确认评价规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page 员 工 评 价 制 度公司职级体系职级 定义：事务职 本科以上学历 员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职 生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职 司机、门卫、厨师职级 职位 现有人数 备注事务职（ 83 ）1级 部长 一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级 副部长 部门、营业所、科室工作者3级 科长 科室、营业所工作组织者4级 副科长5级5- 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-5-技能职（195）S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级 社员 本 系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（ 10） 特殊级 社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系Page 员 工 评 价 制 度 以 MBO(目标管理 )为中心事务职评价细则LG yongxing员 工 评 价 制 度1. 评价目标设定方法目标树立及合议评价及反馈 中间检查1)目标设定及合议程序整体评价程序 目标树立及合议程序(年初 )(季度别 )(年末 ) 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 科室目标 - 个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标科室目标个人别目标 科室别目标及评价尺度树立、合议(部长 科长 ) 个人别目标树立及合议(科长 副科长、社员 ) 业绩 C/M树立 (事业计划 )及确定部门目标 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议(总经理 厂长、部门长 部长 ) 目标设定 5项基本原则 (SMART原则 ) 公司目标 = 部门目标 = 科室目标 = 个人别目标使目标与战略相连 通过 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现- Realistic Result-Oriented 具有现实性- Time-bounded 期限明了 . 评价程序概要Page 员 工 评 价 制 度2)目标设定详细方法及事例.部门目标合议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案 。 评价项目 :根据通过目标合议 赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过 5项。 详细管理目标 : 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 权重 : 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的 权重 ,使权重之合为 100。 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑 TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 评价尺度 :超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为 (3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为 (4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1)，树立目标(个人别 )目标合议（个人 直接上级 )通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 目标设立后的检查要点 !- 对比 SMART原则时，目标项目是否适当 ?- 组织目标与个人目标的连贯性如何 ? - 目标项目的个数是否适当 ? - 目标是 Stretch goal吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ?Page 员 工 评 价 制 度 制作目标设定事例.NO 评价 项目 详细 管理目 标 权 重 评 价尺度5 4 3 2 1 成果指 标管理销 售 额 管理 30 1200百 $以上185百万 $以上1700百万 $以上155百万 $以上140百 $以上债权 回 转 管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 战 略产 品销 售ABS销 售 扩 大 20 1500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下 有限利益增大SAN 15 1300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下 构筑顾 客市 场调查 SYSTEM构筑10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下顾 客管理活 动 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下(销售部门 )NO 评 价 项目 详细 管理目 标 权重 评 价尺度5 4 3 2 1制度化管理人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前设 定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员 工 满 意度员 工 满 意度 调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次兴 趣小 组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个成果主 义 文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前员 工工作 环 境改善10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 人才培育及确保GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人GB： 9人，BB： 1人GB： 8人，BB： 0人GB： 7人，BB： 0人GB： 6人，BB： 0人人 员 确保 10 协 助培育ERP专 家 6人，培育人力资 源 专 家 1人协 助培育ERP专 家 5人，培育人力资 源 专 家 1人协 助培育ERP专 家 4人，培育人力 资 源专 家 1人协 助培育ERP专 家 3人，培育人力资 源 专 家 0人协 助培育ERP专 家 2人，培育人力资 源 专 家 0人 费 用管理 人工 费 10 194 216 237 259 280其他管理 费 用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% 汉语 培训40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 课 程开 发 10 3个 2个 1个 0个(管理部门 )Page 员 工 评 价 制 度整体评价程序 中间检查要领 被评价者 :自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务计划在当初计划的日程里达成。 评价者 :因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况，通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，集中力量达成目标。 业绩 回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价 及 反馈 中间检查(年初 )(年末 ) (季度别 )2.执行目标中间检查 中间检查事项1) 目标检查及调整2) 指导及反馈3) 以后促进计划 4) 支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page 员 工 评 价 制 度制作中间检查事例NO 评 价项 目详细 管理目 标 权 重 达成目 标 水准中 间检查本人 上司 成果指 标管理销 售 额 管理 30 170百万 $ 上半年达成 90百万 $销 售 额 下半年 预计 市 场 情况好 转要求目 标额调 整 为 180百万 $债权 回 转 率管理 15 30日 目前回 转 率 虽 然是 32日但是根据 恶 性 债权 回 转 数预计 下半年可以达成目 标要求持 续 管理 战 略产 品销 售ABS 20 1350 $/T 目前 销 售 1350 $/T， 有增加 趋势 。有必要 树 立更加 积 极的 销 售对 策运 营 。 有限利益增大SAN 15 $143/吨 预计 下半年 AN供 应 不会 顺 利，希望把目 标调 整 为 $140/吨。一 时 性原因所致 虽 然目前有一定 难 度，希望按照目前目 标继续 促 进。 构筑顾 客市 场调查 SYSTEM构筑 10 4次 先按地区据点 别 构筑，上半年完成 对华 南地区的构筑。以 战 略地区 为 中心，体系性/持 续 性 SYSTEM构筑活 动进行得很好。顾 客管理活 动 10 4次 /年 以 优 秀 顾 客 为 主，上半年 实 施2次。继续进 行 强 化关系活 动 。3.年末评价对年初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，而且通过评价体现出来的个人别业绩、能力、态度等之优缺点必须进行反馈，为更好地发展赋予动力。 必须熟知详细的评价方法认真执行评价 ( 后续 )年末评价 整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初 )(年末 )(季度别 )评价及反馈Page 员 工 评 价 制 度1) 评价对象 : 事务职 评价对象除外基准-. 新入社员 ， 试用期未满者2) 评价期限 : 1月 1日 12月 31日3) 评价要素及比重综合评价评价要素 科长及以上 副科长及以下业绩评价业务目标达成度(包括追加成果 )难易度 /贡献度(Impact) 70%70%15% 20%5% 10%10% -能力评价态度评价下属培育度评价(计 ) 100% 100%70%30%70%30%1.评价对象及要素 . 详细评价方法Page 评价特殊事项-. 当年休假 1个月以上者，最高评价不能超过 B-. 海外出差或培训 1年以上（含 1年）者，评价按前两年的平均评 价分数，最高不超过 B-. 当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过 B业绩加减分（ 环境的变化） 加减分 1 加减分 1员 工 评 价 制 度2) 评价期间调动时的评价者评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者 备 注 被评价者调动时被评价者调动的评价处理调动前评价者调动后评价者(按期限分配比例 ) 业绩评价 调动前目标达成度：调动前评价者的中间评价结果 调动后目标再设定 . 综合 和 的评价结果时 , 比重以评价期间调动前后工作期限为基准。. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 评价者调动时1) 评价要素别评价者及评价调整评价要素 个人别绝对评价 评价调整 /审议 /确定- 本人 20%-直属上级 40%-次上级 40%能力 /态度 /部下育成度评价业绩评价业务目标达成度评价（ 70%）难易度 /贡献度评价（ 30%） 科长及以上 : 人才开发委员会(总经理，副总 ,部门长 ,部长 ) 副科长及以下 : 部门别人才开发小委员会(部长，科长 )2.评价者Page - 直属上级 40%- 次上级 60%- 直属上级 40%- 次上级 60%业绩加减分（ 1 ） - 直属上级 40%- 次上级 60%员 工 评 价 制 度个人评价划分为 S、 A、 B、 C、 D 5个等级，评价等级别详细评价基准以 评价尺度标准 为基础，根据组织别 (部门 /科室 )评价者和被评价者的合议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。业绩评价能力评价态度评价S A B C D1) 评价尺度基准2) 评价级别评分基准5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1. 评价等级别评分. 最终评价等级. 最终评价得分3.评价尺度Page 目 标 完成度 评 价 能力 /态 度 /下属培育度 评 价5 超 过 目 标 水准 相 应职级 中卓越4 超 过 目 标 水准（成 绩补 台明 显）相 应职级 中 优 秀3 完成目 标 水准 响 应职级 中一般2 没有达到目 标 水准（差一点） 相 应职级 中差1 没有达到目 标 水准 相 应职级 中很差下属培育度评价等级评价项目员 工 评 价 制 度根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（ S、 A、 B、 C、 D） 分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）相对评价程序 评价者对被评价者个人别根据目标达成度实施绝对评价，得出最终的评价得分和排名序列。 只能按 5、 4、 3、 2、 1分进行评价。 数据处理过程及最终的评价得分均需保留两位小数，遵循四舍五入原则。个人别绝对评价(12月初 ) 确定部门组织别 S、 A、 B、 C、 D评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员们的相对评价构成比。组织别评价 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评价构成比为基准，确定个人别最终评价等级 . 科长及以上 : 人才开发委员会副科长及以下 : 部门人才开发委员会最终相对评价(12月中 )评价调整(12月末 )4.评价方法Page 员 工 评 价 制 度业绩(MBO评价)业务目标达成度难易度 /贡献度业绩加减分能力职务知识理解 /分析力判断力企化力业务履行力表达 /交涉力态度PassionSafetyTeamworkCustomer MindConduct70%15%5% 能力 /态度评价项目基准全职级相同。评价项目 /基准 /比重(评价基准应模糊 )1.工龄要素性评价基准2.职务特性注重以人物为中心的评价等目标达成度追加成果难易度 /努力度对组织贡献度职级别业务履行差异30%70% . 评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩 /能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。部下育成度10%70%20%10%- 对培养部下的努力和成果。Page 科长及以上副科长及以下业绩加减分（ 1 ）员 工 评 价 制 度MBO方式的业绩评价o.有挑战欲望的人o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人o.达成目标的人o.非常努力的人o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定运营。 对比目标达成度评价 除了年初合议的目标外，对追加目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度 分配业务时职级别差等化70%30%追加成果难易度 /努力度对组织贡献度职级差异 难易度及贡献度评价(IMPACT 评价 )业绩评价1. 业绩评价Page 业绩加减分 考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价员 工 评 价 制 度业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价(MBO) System进行评价。MBO评价详细程序(1) 业务目标达成度评价(PLAN DO SEE) 经营方针、部门目标、科室目标的确认 /共有 个人别业务分配 (Job Allocation) 个人别业务目标的设定及认可 (合议 )1) 目标项目设定 : 5项左右2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重 (权重之合为 100)3) 目标项目别 5、 4、 3、 2、 1 评价尺度具体化4) 与评价者进行目标面谈 认可 (合议 ) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者 (直属上级 )的指导、支援。设定目标(PLAN)履行业务(DO) 自我评价1) 各项目标达成度评价 : 5、 4、 3、 2、 1 对达成度的评价意见及反省2) 各项目标评价结果综合 :( 各项评分 比重 )- 评价者评价1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。2) 各项目标评价结果综合o. 1次综合 : ( 各项目标评分 比重 )-o. 2次综合 : ( 20% 80%)- 评价面谈 Feedback评价(SEE)Page 1) 基本目标 : 年初与评价者合议的目标2) 追加目标 : 除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果时，设定为追加目标，反映在评价里。 目标达成度评价的目标项目员 工 评 价 制 度“ 业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。给被评价者赋予怎样的任务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。 ”“ 目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。 ”(3) 难易度和对组织贡献度评价 为了完善这方面的内容，实施 难易度和贡献度 评价。 难易度和贡献度 评价基准大体上适用以下标准，具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。2) 业务目标与职级的关系举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，社员的贡献度评价要高。3) 与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准- 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果 (部门 /科室的主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性课题，对组织的成果不产生多大影响。4) 在组织成果中所占的比重5) 目标合议时可预测的内外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 )6) Cost-Contribution关系举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。7) 组织的 Synergy 贡献 (Teamwork向上等 )Page15 / 26把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加 (+)、减 (-)要因，及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行 “ 依据条件变化的业务加减分评价 ” 制度。 加减分评价尺度1 分 : 跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。(2) 业绩加减分评价Page 员 工 评 价 制 度设定业务履行所需的能力和能力别要求 (期待 )水准、权重，以此为基准对被评价者个人别能力水准进行评价。评价项目别评价基准以前面说明的 共同评价尺度 为基础，具体的详细评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。2. 能力评价能力评价项目和比重 表现力 /交涉力(管理统帅力 )副科长及以下 科长及以上能力评价项目30 1010 1010 1010 3030 2010 20100 100 职务知识 理解 /分析力 判断力 企划力(战略设定能力 ) 业务履行 (促进 )力解决课题能力合计 评价副科长及以下人员的能力时，应考虑其职级情况。Page 员 工 评 价 制 度 能力评价项目 战略设定能力 /管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素评 价 项 目 定 义 着眼点职务 知 识 为圆满执 行所担任的 职务 ，具 备 必需的专业 知 识 和一般性知 识 的程度。 是否具 备圆满执 行担任 职务 所必需的 专业 知 识 ? 是否掌握与担任 业务 有关的法 规 、 业务 manual、处 理程序等内容，并灵活运用 ? 是否 掌握与 执 行 业务 所必要的有关情 报 或周 边知 识 并灵活运用 ? 解决课题能力理解 /分析力 迅速准确地掌握与 业务 有关的 问题 、 状况及方 针 、 指示内容，并以此 为 基 础 ，活用各种方法和 经验 ，分析和掌握 为 解决 课题 的原因和 结 果的能力。 是否正确理解和消化 业务 指示或方向 ? 是否正确地掌握部 门 或上司的方 针 ，并准确地反映到 业务 履行当中 ? 认识 并分析 问题 的原因 时 ，具 备 多少 逻辑 性和科学性 ? 判断力 根据 对问题 或状况的正确 认识 , 能 够 总结 出符合 现实 之 结论 的能力。 能否正确理解上司的指示或命令 ， 导 出解决方案 ? 对 突 发 或复 杂 困 难 的事件，是否也能 够 作出恰当的判断 ?企划力( 战 略设 定能力)设 定目 标还 有 为 了有效地促 进战 略、具体 执 行程序、达成方法等， 进 行系 统 地计 划、立案的能力。 是否具 备 在开展 业务 中 ， 探 讨 各种 对 策 、 预测结 果， 从而 系 统 地提出达成目 标 的方法 、 程序及 手段之能力 ? 活用所收集的情 报 ， 能否提出解决 问题 的具体方案 ? 业务 促 进 力 迅速决定目 标 达成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在 规 定期限内达成目 标 的能力。 能否 树 立 彻 底的解决方案和 日程 计 划在 规 定期限内完成目 标 ? 在困 难 的情况下 ,是否 也完成了所 赋 予的目 标 ? 表 现 力 /交涉力( 管理 统帅 力 )对 自己所要 传 达的意思和想法能 够逻辑地、具体地表达，并 说 服他人；与公司内外有关人士 进 行适当的交涉及 协 助能力。 能否用口 头 或 书 面方式正确地 传 达自己的意愿和想法并 说 服他人 ? 能否从外部或其他部 门获 得适当的 协 助 ,有效地处 理 业务 ?战 略 设 定能力 通 过 掌握 环 境和 现 象， 树 立 组织 的目 标 及战 略，提出解决方案的能力。 是否有通 过 内外部 现 象及 环 境分析， 预测未来的能力 ? 能否根据 预测 ，正确地掌握 组织课题 ，提出解决方向和 对 策 ? 对 没有 预测 到的 问题 是否也能 够 掌握原因，提出解决方案 ?管理 统帅 力 作 为组织 的 领导 ，能否最大限度 发挥 构成员 的能力，使 组织协 作能力极大化， 赋 予动 力的能力。 是否正确地告知部 门 成 员 的目 标 并 领导 之 ? 是否考 虑 部下的能力和欲望， 进 行合理的组织 化和 业务 分配 ? 是否通 过赋 予每个构成 员动 力，使 组织 富有生命力， 领导 完美的 TEAMWORK?Page 员 工 评 价 制 度阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line)阶层别(作用 )公司要求和期待的职务履行能力水准 (B等级 )阶层别职能水准业务特性 评语- 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同- 有效地组织本部门人员，有效地达成赋予组织的目标。- 不仅要充分消化作为部门内调整者、仲裁者的作用，而且能够出色地完成对外作为部门代表的作用。- 广泛具备相关职能部门业务专业知识 ，并以此为基础，能够 Consulting(指导及建议 )社内外业务。- 是推进 部门 内实质性业务的 推进及领导者。- 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行，而且能够作出中长期预测和树立、实施战略。- 拥有大部分独立决定权。- 具备 部门内所有业务职务经验和职务知识，无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。- 对 部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。- 拥有大部分独立决定权。- 不仅是担当的业务领域，而且理解 部门内所有业务流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度的指导、支援下能够独立履行。- 拥有部分独立决定权。- 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差和实行错误。- 具备担当业务领域所需的基本知识。- 根据一定的程序 /规定 /基准，能够履行大部分简单 /反复性的定型业务 (= 业务执行者 )- 需要上司的指导 /支援- 业务履行上多少有些误差和实行错误。- 没有独立决定权。能够指导能够独立履行需要指导、建议管理统帅战略业务企划判断(战略 )业务企划(熟练 )判断业务熟练定型(判断 )业务定型反复业务部长副部长科长副科长社员Page员 工 评 价 制 度评 价 项 目 着眼点 Passion(热 情意 识 ) -.对 所有工作 拥 有 强 烈的 热 心，主 动执 行的意志和 态 度。 是否以肯定的思想 为 基 础 ，充 实 地投入到 业务 履行当中 ? 怀 有多少 热 情投入 业务 ? Safety(安全 /遵守 纪 律意 识 )-. 优 先考 虑 公司的 纪 律和安全的 态 度 是否一向遵守公司的所有 规 定 ?(遵守保安 /上下班 /时间 等 ) 在工作 场 所是否依据安全方 针 行事 ?(遵守安全帽的佩戴 /禁烟 /程序及 顺 序等 ) Teamwork(共同体意 识 )-. 为 了部 门 和 组织 ， 协 作的意志和 态 度 不只作自己的 业务 ，是否能和同事、上司一起相互帮助执 行 业务 ? 公司 业务 是否 优 先于自己的工作去履行 ? Customer Mind(顾 客精神 )-. 业务计 划和履行上一向站在 对 方 (顾 客 )的立 场 思考并行 动 的 态 度 在作 业务计 划及履行 时 考 虑对 方立 场 的程度 ? 为 了 满 足内外 顾 客作了多少努力 ? Conduct (道德 /伦 理意 识 )-. 道德品行要端正的意志和 态 度 是否 严 格遵守工作 时间 ? 在工作 时间 里是否 热 衷于工作 ? 是否有 隐瞒 或歪曲事 实 行 为 ?3. 态度评价作为执行工作的姿态（态度）评价 ,以 Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 为基准评价。Page 员 工 评 价 制 度4. 下属培育度评价【 培育 】 是 LG的人事方针之一，是上司的重要使命。下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。定 义 着眼点培育下属的能力、信念和意志， 树 立系 统的 计 划 进 行培养的程度和成果。 是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而 树 立系 统 的 实 行 计 划 积 极地实 行 ? 部下育成 计 划是否 进 行得很好并取得了成果 ? 是否以持 续 的关心和 爱护 ， 对 部下的 业务 履行 给 予适当的指 导 、支援和赋 予 动 力，从而有效地 进 行育成和士气管理？姓名 部下育成目 标 详细实 行方法和推 进 日程成果及 评 价意 见自我 评 价(科 长 以上 ) 直属上 级000科 长 市 场营销专业 知 识 培养 受社外市 场营销 教育 (7月 )通 过赋 予市 场调查业务 的整体知 识 培养。 (年中 )学到了市 场营销专业知 识 ，明年要培养 战 略性能力。以多种方法关心部下的育成并付 诸于行 动 。000代理 获 取 债权 管理 专业 知 识 阅读债权 管理 书 籍后，提交 报 告 (每季度 1次 )熟知有关 债权 方面的法律，提高了 应 用能力。000社 员 职务 履行能力向上获 取作 为 新入社 员应该 具备 的基本 债权 、会 计处 理