某集团2005至2007年人力资源规划实施细则16

中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。沿海集团 2005-2007 年人力资源规划(实施细则)集团人力资本经营部2005 年 10 月 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。目 录一、规划的目的和要求 11、目的 12、人力资源发展战略 13、指导思想 14、人员规划的原则 1二、集团规划 21、人力资源现状（结构）分析 22、集团总人数预测 23、总体规划目标（2007 年） .3三、总部规划 51、规划思路和方法 52、总部人数预测 53、总部人力资源结构分析 64、总部职员数量的修正 75、总部职员发展策略 86、总部规划目标 87、人工成本 98、集团级关键岗位 99、各部门规划 9四、区域人力资源规划 101、规划思路和方法 102、区域级关键岗位分析 103、结构调整的影响 104、区域专业人员配置 105、人工成本规划 12五、各区域规划的实施 131、人员编制的原则 132、实施方法 13六、区域人力规划模板 14一、规划的目的和要求1、目的根据集团 2005-2007 年的业务发展目标，集团在人力资源方面作出规划。本规划重点在于集团主营业务（房地产开发） ，在集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重在分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的发展本区域的人力资本，并能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展与公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。2、人力资源发展战略基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“一流的激励，聘用一流的人才，创造一流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。3、指导思想 人力规划与经营战略、经营计划高度匹配； 人力规划先行于项目开发计划； 保持弹性,适当储备； 以关键岗位为规划重点； 参考行业标杆同时考虑公司现状；4、人员规划的原则 编制适当放宽 提高专业人员比例； 总部建立起人才的培养中心； 重要岗位可配置副职或适当增加编制； 全集团后勤辅助人员严格控制 每年依据区域公司业务策略集团统一修正规划 二、集团规划1、人力资源现状（结构）分析指标项 现状 现状分析总量 469性别结构 57：43 现行人员性别结构基本达到此标准。策略：保持年龄结构40 岁以下占 80%总经理及以上职员平均年龄为：45.2 岁C 级及以上职员平均年龄为37.9 岁年龄结构在优化；策略：持续改进；在未来三年通过内部提拔或外部招聘中控制高中层员工年龄，改进年龄结构；增大内部提拔的比例。司龄结构司龄 3 年以下的员工占65%司龄 1 年以下的员工，淘汰率相对较高，导致很高的直接招聘成本和隐性成本。策略：按照集团的战略规划和业务发展，做好人力资本规划，建立完善的人才储备机制。学历结构硕士以上：本科：大专：大专以下=11：32：39：18员工现有学历结构还偏低；策略：晋升和招聘中对学历条件的严格执行，并鼓励骨干员工自学，逐渐提高骨干职员的学历水平。专业结构 设计、营销、审算专业人员各占总人数的 10%左右 专业人员偏低；策略：提高专业人员编制计划；人力资本回报率 2004 年为 4.0 与行业标杆比略低人均利润 2004 年为 16.9 与行业标杆比略低注：除特别说明，数据为 2005 年 8 月统计，不含专业公司附：2004 年员工现状分析（见 PP 稿）2、集团总人数预测（1）静态分析：集团总人数增长趋势：图 表 标 题 y = 296.15x0.3035R2 = 0.999901002003004005006002002年2003年2004年员 工 数 量 （ 整 体 ）乘 幂 (员 工 数 量（ 整 体 ） )（2）职员总数预测以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。万科 2003 年利润 8.3 亿，人力资本回报指数 4.4，金地 2003 年利润 2.3 亿，人力资本指数 5.1。与其相比，2003 年，沿海回报指数 3.9。集团应在保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，在 2007 年将人力资本回报指数提升至 5.0 。依此为依据核算，2007 年沿海达成 6 亿之利润目标，人员总量当控制在650 人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。结合静态分析，加 5%左右弹性系数和一定的置信区间，预计 2007 年沿海人员总量控制在 650 人以内（不含物业） 。该数据作为人数预测基本数据，在进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。3、总体规划目标（2007 年）指标 2007数量指标 总人数 650专业人员：管理人员：其他人员 65：25：10高层：中层：基层 20：30：50结构指标男：女 60：40平均年龄 32 岁干部队伍（副总经理以上）平均年龄 40 岁硕士以上：本科：专科及以下 35%：55%：10%素质指标C 级（含）以上人员硕士及以上：本科：大专 45%：50%：5%主动淘汰率 5-10%其他指标内部晋升：外部聘用 50：50注：高层：总经理/副总经理 /总监中层：高经/高级主任专业师 /高级专业师/主任专业师基层：专业师/助理专业师/普通员工 专业：总部高经/高级主任专业师 /高级专业师/专业师/ 助理专业师；管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员）人工成本指标2005 2006 2007人数 人工成本 人数 人工成本 人数 人工成本总部 126 1988 135 2132 150 2368 区域 420 5145 450 6895 500 9993 合计 546 7133 585 9027 650 12361 经济指标指标 2005 2006 2007人均利润（万元/人） 31 60 92人力资本回报指数 2.4 3.9 4.9人均人工成本（万元/人） 13 15 19三、总部规划1、规划思路和方法总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部与区域的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，即集团的规模。我们首先分析集团 3 年的业务目标，依据业务目标和现在的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，并与标杆企业进行对比，进行规划的进一步调整，最后依据人工成本进行调整。2、总部人数预测（1）基本假设：在此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；在相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。（2）静态分析：集团总人数增长趋势：总部人数增长趋势：图 表 标 题 y = 296.15x0.3035R2 = 0.999901002003004005006002002年2003年2004年员 工 数 量 （ 整 体 ）乘 幂 (员 工 数 量（ 整 体 ） )图 表 标 题 y = 46.129e0.04xR2 = 0.99990102030405060702002年2003年2004年员 工 数 量 （ 总 部 ）指 数 (员 工 数 量（ 总 部 ） )总部人员的比例：2002 2003 2004职员数量-总部 48 50 57职员数量-集团 296 366 413总部职员比例 0.16216 0.13661 0.12591（3）总部职员数量预测根据沿海管理模式特点， 2007 年集团总人数为 130 人左右（650 人总数的 20%） 。3、总部人力资源结构分析以 2003 年的财务数据进行分析，并结合与万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析： 类别 指标项总部占全体员工比例专业人员构成员工学历构成A、员工数量与结构员工年龄构成人工成本占营业收入的比例B、员工费用人工成本利润产出倍数总 部 占 全 体 员 工 的 比 例 y = 0.1617x-0.2322R2 = 0.99730.000000.050000.100000.150000.200001 2 3 4 5 6总 部 比 例乘 幂 (总 部 比 例 )人均营业收入人均税前利润C、员工技能人力资本投资回报率员工晋升率员工转岗率员工辞职率D、员工流动性员工淘汰率主要反映出的问题见下表：分析项目 主要的问题 解决的思路总部人员构成1、从相对比例看，管理人员比例偏高，专业人员尤其是高级专业人员严重不足。2、后备力量不足。缺乏后备人才的培养储备，年龄层次上年轻梯队比例低。3、学历上本科及以上的比例偏低。1、在人力规划中，逐步提高专业人员比例。2、加强对专业人员培养，对关键职位，进行个人职业生涯规划。3、在对外招聘中，以本科以上学历为主。4、人员招聘与选拔中，注意年轻化。总部人员流动性1、晋升通道不畅，没有建立”制度型“的人员晋升机制。2、总部作为集团人才培养与输出的基地，但人才培养体系与机制没有建立。3、缺乏”制度型“ 的淘汰机制。长期来看，会造成人才” 进不来、留不住“，庸才”只进不出、只上不下“的被动局面。4、区域关键人才的转岗率高。1、加大人才培养的投入，建立”分层、分类“的人才培养制度。2、建立客观、公正的人才评判标准，让人才脱颖而出、庸才强制淘汰。3、加强总部的人才储备。人力资本的投入产出人均利润、人均业务收入相对偏低，说明人力资本效能发挥不足。建立人力资源的”压力机制“ 与”激励机制“，提高人力资源有效性。4、总部职员数量的修正集团 2004 年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了一定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专业化的需要，高管层在未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。A 管控模式的变化总部对地区管控模式的转变中，在未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，在人力资源规划上，主要不是体现在人员数量的增加，而在于专业技术人员比例的增大，在总部人员规划上，应更关注于素质的提升而非数量的增长，因此，人数编制应适度从紧，并且需要一定的人才储备。股东价值10% 管控功能30%服务模式60%具体业务注：具体的比例数 值仅为 示例目前 未来30%具体业务50% 服务模式20% 管控功能实现结构资本有效管理提供有效的管理与技术服务 办理具体事务B 专业管理的提升：高管层依据集团提升专业管理的思路，在总部人员规划中增加专业人员比例和人才储备外，在未来三年存在调整高管层的可能，即需要专业的副总裁，须进一步明确方向以进行人力资源的准备。C 区域人才储备依据调查结果及区域专业人员来源的要求，总部须加强对区域人才的输出，所以在编制中须考虑一定的人才储备，各专业具体的储备计划在区域规划统一考虑。D组织结构变化的影响由于总部处于组织结构调整时期，对人员规划影响非常大，此次规划重点在于新的组织结构下人员编制。结合这些因素影响，2007 年总部人员规模应在 150 人左右。5、总部职员发展策略A、根据集团管理模式与组织架构的要求，对于专业人员，特别是高级专业人员需求强烈，在未来几年里，不断提高专业人员比例势在必行。尤其是各专业的高级专业师和专业师，高级专业师作为储备干部，应在 2，3 年中培养为高素质的人才，能胜任区域部门高经和主任工程师，专业师应在期间做好人才梯队。对于管理人员，更加重视质量而不是数量的绝对增加。总部要对结构资本实施有效管理，工作重心在于把握战略控制、资源调配，制定管理规范并监督执行，具体管理事务重心下移。B、为保证对业务发展所需关键人才的有效供给，业务快速发展期，在总部建立起人才的培养中心不论是从资源获取的易得性上，还是培养的效果与培养成本上都是有优势的。因此，总部编制，特别是专业人员与能够适合各区域业务要求的管理人员不宜过紧。C、根据总部部门的业务性质配置人员。如投资管理部，对全集团的投资承担责任，而且今后业务发展也不可能在各地都建立独立的融投资中心，因此，对人才素质要求高，岗位定位也高，而不在于人数的大量增加。因此配置是偏重人员高效精干，并配置职员一名，负责部门内事务性工作。对于营销管理部、工程管理部、设计管理部等，更多跟集团业务扩张所需求的专业人员相关，因此要建立人才梯队，适当增员；同时，鉴于重要岗位人才的稀缺性比较大，失去人才的风险和带来的损失较大，对这几个关键业务部门可以同时配置正副职。6、总部规划目标A数量目标：总部： 150 人结构目标：1、 从专业角度看，严格控制非专业人员增长，管理人员除下因组织结构调整外增加的岗位外，保持数量增加，重点在于提高现有人员素质和保持一定的流动；加大专业人员数量和比例。专业人员保持在 70%左右，管理人员 25%、其他人员 5%左右。2、 分层分析来看，由于总部总人数的增加，基层职员（辅助性工作）略有增加，高层除 2005 年组织结构调整增加迅速外，2006-2007 年基本保持少量增加，重点在于中层人员大量增加，主要在于培养骨干干部队伍、储备人才、调整年龄结构和建设人才梯队。学历目标硕士以上：本科：专科及以下为 35%：55% ：10%；C 级及以上人员硕士以上：本科：专科及以下为 45%：50%：5% ；7、人工成本规划目标为工资：奖金：补贴：福利为 50：25：10：15；控制工资增长，适当增加奖金和福利，调整薪酬结构。其他人工费用中，由于未来人才缺口和人才储备的需要，加大招聘和培训的费用。8、集团级关键岗位除总部各部门人员规划外，集团对区域部分岗位统一管理，包括以下岗位：区域总经理、区域副总经理、项目总经理、常务董事。关键岗位的规划详见区域关键岗位规划表 。9、各部门规划各职能部依据规划，需要明确本部门的编制，在未来的招聘计划和人才培养、储备计划。 四、区域人力资源规划1、区域级关键岗位分析（1）区域级关键岗位的确定分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部/员工的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通员工职位运用评分量表确定集团层面需要重点关注的关键岗位，各区域公司依据本区域实际情况做出调整。表：关键岗位评定量表：关键职位评定要素 权重 程度（51） 合计对公司经营和发展的重要性 40 5 4 3 2 1人才市场供需情况 30 5 4 3 2 1失去现岗位上员工的可能性 20 5 4 3 2 1其他考虑要素 10 5 4 3 2 1合计 100 *选择对应分值各区域依据上述分析，确定各区域的关键岗位，一般占区域总人数的 15-20%，区域关键岗位不包括总部规划中由集团统一管理的关键岗位。集团将对各区域关键岗位进行检查考核，作为区域人力资本建设的重要内容。2、结构调整的影响集团在形成 5 个区域公司后，区域公司的组织结构进行了调整，对部门和岗位进行了重新梳理，各区域公司人员编制须按新的组织结构进行人员配置。按区域公司业务发展阶段分阶段规划；分成 3 个阶段： 一城一项目； 一城多项目； 多城多项目；不同类型区域的不同标准配置计划；人员编制总量集团总体控制；3、区域专业人员配置（1）理论分析依据设计、工程、销售的理论模型，根据各区域公司每年的经营计划，可以初步估计设计、工程、销售人员的数量配置；（2）各专业人员编制原则A 财务： 区域公司可以在项目开盘期间临时聘用“收银员”,销售业务不多时可由销售内勤兼职,但“收银员”工作内容划归区域财务部管理； 本规范(5 岗 5 人)是指区域公司有一个项目正在开发过程中的设置； 如区域公司有多个项目同时开发时,每增加一个开发项目视情况(开发规模) 可增加人员编制 1-2 人;（成本会计、销售会计） ； 无项目开发的地区公司(处于歇业状态) 一般为 3 人（会计，出纳）B 销售： 无代理a) 人均销售面积不低于 6000 平米/人/ 年；b) 要加强销售队伍的策划力量，策划人员的比例最少不得低于部门总人数的 30%，并且能够承担项目营销策划、市场定位及研究分析、现场包装和沿海会管理等方面的专业工作。c) 前台销售人员编制全集团原则上不增加。 有代理（1）单项目有代理情况下：市场部人员总数量不应少于 6 人，其中 1 人为高经，2 人为项目销售现场之代理管理和对接，3 人为策划人员分别负责市场定位和研究、营销策划、现场包装和沿海会。（2）多项目，有部分项目自己销售，部分项目用代理：a) 代理项目的销售现场管理，人员不得少于 2 人，工作内容包括：对销售代理进行管理、监督、支持、协调和配合、处理销售投诉等。b) 代理项目的策划人员，可增加 2 名专职负责该项目的营销策划，纳入市场部的营销策划组中。C 工程： 工程部负责对招标采购的支持，现场准备和与设计管理的配合。 单项目操作a) 项目准备阶段 2-4 人；b) 土建工程师 2-4 人，水电工程师个 1 人，资料员 1 人，编制为 4-10 人，平均8 人； 多项目操作时设立工程 1 部和项目 N 部；a) 每个项目部的人员配置与单项目操作人员编制；b) 不同城的项目每个项目部按单项目操作人员编制；c) 同城多项目时适当共用的原则； 人员编制依据项目类型（高层/多层）及项目面积做适当调整； 北方地区可增加暖通工程师一名D 成本合约 标准编制 5 人；a) 土建造价师 3 人，安装造价师 1 人；信息管理员由造价师兼任； 每增加 1 个项目，视项目规模增加 1-2 名造价师 成本合约部人员配置首先要求职业道德E 产品技术： 人均设计面积在 2 万 M2 以下； 标准编制 6 人；a) 主任建筑师 1 人，建筑师 2 人，室内/景观设计师各 1 人； 人员配置要求a) 负责人必须为设计专业；b) 各岗位专业对口；c) 可适当招聘应届毕业生（1-2 人） ；d) 每增加 10-20 万 M2 增加 2 人左右；F 资金人员 以总部为主； 5 个战区每个战区由总部派 1 人支援； 资金人员强调高素质，精简编制；G 投资发展 标准编制：a) 总经理 1 人b) 项目拓展、投资管理 2 人c) 行政管理 4 人 项目拓展、投资管理依据地区项目拓展情况可增编制至 4 人。 行政管理原则上不增加编制。H 人力资源 标准编制 5 人；a) 高经 1 人；人事事务 1 人；绩效考核与培训 1 人、招聘 1 人；企业文化 1 人 按总人数 5%-6%的原则； 单项目运做时编制为 3 人a) 高经、人事事务与招聘，考核与企业文化各 1 人 区域公司若不同城多项目运做，可视情况增加 2 人：a) 可以增编至 7 人；b) 增编人事事务与招聘，考核与企业文化各 1 人；I 客户关系： 会所经营的编制不超过两人 客户中心副主任由物业管理公司管理处经理或筹备组组长兼任 客户中心编制原则按客户中心运营总则执行a) 一个项目：4 名b) 多个项目：i. 高经+2 专员ii. 每个项目客户主任和客户专员各 1 名iii. 区域客户关系部高级经理只能兼任一个客户中心的主任 2006 与 2007 的规划人数雷同，是考虑即使 07 年有新项目，原 05、06 年的客户中心已运作超过一年，根据集团文件（项目入伙后运作超过一年的客户中心将转为物业公司编制） ，估计变化不大，故没有在 07 年增